Juliana (à dir.), do Tribunal Regional Federal da 3ª Região: o líder que entende melhor cada liderado consegue obter resultados práticos em direção às metas

Celeridade no julgamento dos processos, ampliação dos números de casos de conciliação, metas de diminuição do acervo, substituição do papel pelos arquivos eletrônicos. Desde a instalação do Conselho Nacional de Justiça, em 2005, os servidores dos tribunais brasileiros convivem com indicadores de produtividade como esses, pressionados por mais eficiência da Justiça. Quando entraram em vigor, as novas regras pegaram muita gente de surpresa, lembra Rosana Moraes Zonaro, gestora de RH do Tribunal Regional Federal da 3ª Região. “As pessoas não estavam preparadas para essa demanda, mas ela acabou estimulando bons resultados. Agora, já não queremos mais ser reativos às novidades, mas projetar o futuro e traçar como chegar”, conta. Para provocar esse movimento, Rosana levou à diretoria uma proposta ousada. “A ideia era criar um espaço de diálogo para rever paradigmas e construir novos significados sobre a Justiça conjuntamente”, explica a gestora.

O projeto, que passou a ser chamado de A Justiça que queremos, começou em 2013 e, já na primeira fase, envolveu cerca de 300 pessoas, 16% do total de colaboradores. Por mais que o tema tivesse soado um pouco abstrato para os servidores, mantinha como pano de fundo a meta de contribuir indiretamente para as demandas palpáveis atuais, como a redução da pilha de processos; e futuras, com a criação de novos planos de ação.

Os gestores foram convidados a participar voluntariamente de 16 horas de debates e vivências, em sala de aula. Além de discutir qual é a Justiça que querem construir e como poderiam agir para serem mais produtivos, foram surpreendidos por conversas sobre desenvolvimento comportamental e pessoal. Entre os temas, estilos de liderança, aprendizado pelos sentimentos, antídotos para crenças limitantes, celebração das conquistas, validação das angústias do outro, autoestima, competências essenciais.

Para quem é cético quanto à eficácia de se debater olhares subjetivos para projetar amplas mudanças concretas e urgentes, a experiência da advogada e chefe de gabinete Juliana Guimarães Barbosa, que participou da formação, sugere uma reflexão. “Percebi que o líder que entende melhor cada liderado consegue obter resultados práticos em direção às metas”, diz. Ela conta que os debates e as vivências a estimularam a promover a mudança internamente: “Conheci meu perfil como líder e passei a pensar sobre assertividade, transparência e respeito. Isso é fundamental para lidar com as mudanças que temos vivido e que deixam os servidores desconfortáveis”, diz.

Para Izabella Mioto, sócia da ArquiteturaRH e uma das desenvolvedoras do projeto, ao lado da Secretaria de Gestão de Pessoas do TRF, para engajar as pessoas na mudança é preciso “criar conexão dos colaboradores com o propósito da organização e gerar satisfação deles com o trabalho. Isso faz com que invistam sua energia na ação, gerando produtividade como consequência”. Para o consultor Cláudio Queiroz, parceiro de Izabella no programa, isso remete a um dos conceitos essenciais da mudança. “Nós acreditamos que quando o ser humano muda, ele muda a realidade. Como se muda uma cultura? Alterando o olhar das pessoas que estão na organização”, diz.

Grandes líderes têm demonstrado pensar assim. Uma frase de J.P. Garnier, ex-CEO da GlaxoSmithKline, virou um mantra moderno da gestão de mudança: “Fazer as pessoas mudarem – uma de cada vez – é a única forma de mudar as organizações. Afinal, toda mudança é pessoal”. A visão remete à ineficiência de se pensar em alterações macro sem trabalhar no varejo, ou seja, com o impacto gerado em cada pessoa.
O preocupante é que poucas vezes os colaboradores são mesmo considerados e incluídos nos planos de mudança das organizações. É o que sugere um dado da pesquisa A gestão de mudança organizacional no Brasil, realizada em 2013, pela consultoria Dextera. O estudo revela que apenas 22% das mudanças empreendidas por empresas brasileiras tiveram a aceitação dos colaboradores. “Não é o consultor que entrega a mudança, são as pessoas que a fazem. Se as pessoas não se apropriarem da novidade, não tem mudança”, analisa Simone Costa, diretora geral da Dextera, que customizou para o Brasil a metodologia de gestão de mudança da parceira britânica Changefirst, uma das consultorias mais conceituadas do mundo.

Talvez isso explique o fato de que, quando se fala em mudança sistêmica – como fusões, mudança de cultura, revisão de posicionamento de mercado, renovação de processos complexos – não é baixo o índice de fracasso dos planos de mudança. Os resultados variam entre estudos, com taxa média de 40% de insucesso.

#L#Faz sentido, já que o cérebro do ser humano é uma espécie de computador programado para resistir às transformações que, afinal, são muito incômodas e geram inseguranças. Passada a injeção de energia que um projeto naturalmente traz, os colaboradores tenderão a se ancorar a antigos padrões de pensamento e atitude. O risco disso é que “uma tentativa de mudança, não concretizada, é tão frustrante que, no próximo plano, as pessoas resistirão muito mais a tentar”, diz Simone.

Nesse contexto, ter um grupo de patrocinadores da transformação, desenvolver um plano para mitigar riscos e acompanhar a sustentação da novidade são ações indispensáveis. Simone sugere até um passo anterior a isso tudo, como prega sua metodologia: analisar como foram os processos de mudanças nos últimos dois anos. “Não adianta começar o novo se a ferida das tentativas não está cicatrizada e as pessoas estão indispostas a mudar”, avalia a consultora da Dextera.
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Como fazer
Na tentativa de mitigar as chances de erro, muitas empresas buscam um parceiro no mercado, contratando uma consultoria de gestão da mudança. Por aí, há métodos muito distintos. O que eles têm em comum é a necessidade de engajamento no propósito, com espaço para diálogo. “Nem sempre os colaboradores conseguem ver os ganhos de longo prazo. A gente tem de construir isso”, acredita Simone. Para a executiva, há muita gente ainda que pensa que gerir mudança é o famoso “abraçar árvore”. “Não é nada disso. Cuidar da mudança é uma competência, com comportamentos específicos, que deveriam estar na grade de formação corporativa”, enfatiza.

Ainda que não seja isso, a mudança tem uma vertente emocional a ser abordada. Analisando a mudança à luz da psicologia social, o professor e consultor Daniel Motta, sócio da Brazilian Management Institute (BMI), explica que a adesão das pessoas aos planos transformadores deve atingir tanto o nível racional – mostrando que ela é necessária e vale a pena – quanto o das emoções, por meio de atividades sensoriais e com muito significado simbólico. “Um grupo só muda se passar a pensar, sentir e agir em relação a um propósito comum”, explica, acrescentando ao processo de pactuação o compromisso de transformação com os colegas, com a alta liderança e com os gestores, em direção à nova bandeira.

Um exemplo de como combinar razão e emoção veio de outra consultoria que, em meio a uma fusão, geriu o próprio processo de mudança. Fábio Diniz, da CTR Consulting, resolveu juntar forças com os executivos da Exection. “Tínhamos muita afinidade de pensamento, modelos complementares, mas culturas distintas”, conta Diniz. Na nova configuração, seria preciso fundir também as culturas – ou melhor, criar outra, como explica o executivo: “Decidimos partir do zero, do que as pessoas genuinamente sentiam e acreditavam ser a cultura dessa empresa unificada”.

Alvarez, do e-Construmarket: o método tradicional de administrar não era suficiente

Foram quatro dias reunidos em um hotel, com 35 pessoas que compõem a nova empresa. No primeiro dia, depois de 14 horas de diálogo e brainstorming, nasceram os dez valores da organização, criados por todos os colaboradores. Ser humilde, construir relações abertas e honestas, compartilhar conhecimento e valorizar a bondade foram alguns dos itens que despontaram. No segundo dia, foi a vez da missão de a empresa ser criada, depois de vivências de integração e autopercepção.

No terceiro dia, estratégias empresariais foram levantadas, com base na análise de Swot (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), da missão e também de teorias de prevenção de fracasso – como o fato de que os executivos passam menos de uma hora por mês pensando na estratégia ou não calculam os custos dos planos criados. No último dia, escreveram juntos os objetivos estratégicos e seus respectivos projetos, e levantaram indicadores e métricas de controle. “Nunca fiz uma matriz BSC [Balanced Scorecard] tão facilmente. Saímos de lá com donos de projetos e com novo encontro marcado para apresentar desdobramentos de cada plano.”

Mais do que o resultado prático apenas, Diniz enfatiza a importância do envolvimento das pessoas na construção dele. “No fechamento do evento, todo mundo chorou, contente. As pessoas agora se sentem realmente parte de uma empresa que elas ajudaram a criar a partir das suas crenças”, conta.

Papel do líder
O empresário Jorge Alvarez buscava rever a cultura da empresa. Queria que a equipe de jovens talentos, a maioria da geração Y, fosse mais propositiva e envolvida no processo de intenso crescimento que viviam no e-Construmarket – marca que abriga diversas plataformas de e-commerce focadas na construção civil, como a AECWeb, a Galeria da Arquitetura e o Construmanager.
“Percebemos que o método tradicional de administrar não era suficiente. Não queria que eles ficassem repetindo o que eu propunha, como se eu e meu sócio fôssemos dois gurus visionários. Eu tinha grandes metas e queria a participação deles”, conta Alvarez, presidente da empresa, que já tinha na bagagem 25 anos de experiência na construção civil.

Nesse contexto, conheceu a consultoria EstaçãoRH e, juntos, combinaram que o trabalho se iniciaria com sessões de coaching – a começar pelo presidente. Alvarez não tinha convicção de que aquilo lhe seria útil pessoalmente ou mesmo para seu objetivo empresarial, mas tinha seus motivos para encarar: “Era uma maneira de conhecer melhor o consultor antes de entregar a empresa na mão dele e também dar o exemplo à equipe, mostrando meu envolvimento pessoal com a mudança”.
O inesperado aconteceu: “Aí ele me convenceu”, conta o empresário, referindo-se ao consultor Adilson Souza, sócio da consultoria e que conduziu o processo. “Aquilo me ajudou muito a compreender minhas limitações, a ser capaz de estimular a mudança nas pessoas em vez de impô-las, a organizar meu tempo e a lidar com as prioridades de forma mais inteligente”, diz. É por isso que Souza acredita que a mudança deve começar pelos líderes. “O ideal é sempre começar com a alta direção, que vai realmente disseminar a ideia. Se você movimenta a força em baixo, mas o líder não está preparado para lidar, você pode sufocar todo o processo de mudança. Geralmente, o ponto focal de resistência não está na base, mas nos líderes”, analisa Souza.
A experiência com o presidente, há cinco anos, deu origem a um programa permanente de coaching das lideranças na organização. “À época, tínhamos cinco líderes, hoje temos cerca de 30”, contabiliza Alvarez. O trabalho fez crescer não apenas esse número, mas o envolvimento das pessoas com a empresa. “Quem convive com a turma fica impressionado como trabalhamos muito, com envolvimento e, ao mesmo tempo, alegria. Conseguimos atingir o objetivo inicial”, conta Alvarez.

Para Juan Pablo Bosch, líder das áreas de marketing e vendas da marca, a fórmula está em “não apenas cobrar produtividade, mas mostrar a todos o significado que o trabalho pode ter”, diz. Para o gestor, o momento de crescimento exponencial foi a hora ideal para uma pausa para a reflexão: “Descobrimos que não podemos pendurar a alma na porta, mas trabalhar e crescer com ela”.

O coaching deu suporte à mudança, mas a proposta não se resumiu a ele. Com terreno mais preparado, veio a revisão da identidade da empresa, com suas crenças, valores, objetivos. Depois, a elaboração de projetos, com desafios, indicadores, treinamentos e controles para cada departamento da empresa. Com a relação já madura entre empresa e consultoria, veio outra ideia: levar oito líderes para um rafting, em São Luís do Paraitinga (SP).

#L#A prática esportiva era apenas uma das aventuras previstas. “A consultoria nos largou no meio do mato, com um mapa nas mãos. Foram quatro horas de trabalho de equipe até chegar aos botes, aproveitando o tempo para conduzir a conversa entre duplas, aproximando as pessoas”, conta o presidente da empresa. Depois do rafting, voltaram ao hotel e foram surpreendidos por mais atividades. “Nossos espíritos estavam abertos, as resistências tinham ficado no rio. Estávamos prontos para um trabalho de exposição dos objetivos de vida de cada um. Fizemos também a conexão entre o esporte e os desafios do dia a dia. A integração foi superlativa e desencadeou mais mudanças que eram necessárias, mas desconhecidas, na empresa”, conta Alvarez.
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Os patrocinadores
Além da alta direção, outros profissionais assumem papel estratégico nos planos de mudança. Algumas metodologias têm como critério inserir um PMO com equipe terceirizada (um escritório de projetos, na sigla em inglês) na organização. Outras formam um corpo de líderes internos que serão multiplicadores e sustentadores da mudança, incluindo todos os níveis hierárquicos – os chamados patrocinadores da mudança. O gestor de RH tem cadeira cativa nesse grupo. 

Vladimir Barros, gerente executivo de RH do Grupo Ale, virou parceiro essencial no processo de mudança. “Quer alinhar grandes executivos e criar um ambiente favorável? É preciso desenvolver o comportamento humano aliado à estratégia”, avalia.

Era disso que o grupo precisava. Há 12 anos, a empresa já era próspera e o time era formado por altos executivos, captados no mercado. A companhia começava a cruzar a fronteira regional e fazer negócios no Sudeste. “Para crescer, eu precisava delegar sabendo que a equipe estaria unida no projeto. Mas tinha muito conflito, porque cada um veio de uma cultura empresarial e a nossa empresa não tinha cultura forte. Precisávamos criar”, lembra Marcelo Alecrim, presidente da companhia.

Acompanhando o perfil de Alecrim, empreendedor afeito a riscos, a empresa deu muitos saltos. Do pequeno posto de gasolina do pai, a 80 km de Natal, no Rio Grande do Norte, ele criou a atual quarta maior distribuidora de combustíveis do país, com faturamento anual de 10 bilhões de reais, em 2013. A empresa, que há 16 anos tinha 30 pessoas, hoje tem 1,3 mil. Crescer tanto assim traz muitos desafios. “O principal deles é fazer a equipe toda caminhar junto na mesma direção. Porque quem faz a empresa enfrentar mudanças e prosperar são as pessoas”, define Alecrim.

Desde então, o grupo adotou o processo team building, baseado em muita conversa, vivências psicodramáticas, estudos de autoimagem e consolidação de pactos entre os integrantes do time – desenvolvido pelo consultor Artur Marinho, cuja metodologia está no mercado há quase 40 anos, com a Tempo Consulting. “Depois de um trabalho que aproxima e conscientiza as pessoas, criando metas conjuntas, a comunicação fica muito mais resolutiva e as pessoas têm estímulo para mudar, caminhando em direção ao que foi pactuado”, avalia o executivo de RH.

Pessoal do e-Construmarket no rafting: foram quatro horas de trabalho de equipe até chegar aos botes

Se a empresa conseguir mudar a configuração mental que a prende a velhos paradigmas, ganha vantagem competitiva, explica Marinho: “Quem aprender a lidar com a mudança, evitando cair nas naturais fases de resistência e regressão, ganha market share, porque se antecipa ao concorrente. No mundo de hoje, mal terminou uma mudança, já se começa a planejar a próxima”, diz Marinho.

Quem não vê assim parece estar por fora, mostra um dado do Massachusetts Institute of Technology (MIT): hoje, 70% das inovações disruptivas são geradas pelas empresas que dominam o setor – e não por desafiantes, como no passado. No Grupo Ale, diz Barros, a nova cultura criada colocou o time sempre pronto para novos rumos: “Aqui sabemos que vai haver mudança o tempo todo. Quem quer estar à frente, além de se preparar para o novo, precisa induzi-lo”.