Poucas contradições são tão visíveis quanto esta: a empresa cobra comportamento inovador, mas organiza o trabalho para produzir conformidade, o oposto funcional da inovação. Mesmo com décadas de ciência mostrando que somos guiados por vieses, emoções e limites cognitivos, muitos processos de gestão de pessoas seguem desenhados como se existisse um ser humano ideal – racional, disponível, maduro e coerente todos os dias. E o efeito colateral disso é inevitável: sem mudanças reais, não há transformação possível e a cultura não evolui. É nesse contexto que a inteligência comportamental se torna uma aliada estratégica do RH ao ajudá-lo a compreender melhor o comportamento humano e redesenhar sistemas mais aderentes à realidade dos colaboradores.

Com o humano real no radar, as experiências passam a ser estruturadas de forma mais assertiva para estimular a colaboração, experimentação e o aprendizado, em vez de apenas eficiência ou conformidade. Na prática, isso implica encarar a gestão de pessoas como uma arquitetura organizacional que modela comportamento e desenvolve habilidades – distante de qualquer coleção neutra de processos. Significa também trocar suposições por observação atenta da realidade organizacional: onde estão as fricções? Em que momentos há sobrecarga cognitiva? Que emoções e vieses entram em jogo? A partir dessas respostas, cria-se um ambiente mais favorável ao risco calculado, à troca de ideias e à aprendizagem contínua, elementos indispensáveis para que a inovação se manifeste no cotidiano.

O humano ideal que só existe no PowerPoint

Se existe um ponto de partida para entender o abismo entre discurso e prática, ele está na suposição de que as pessoas decidem de forma lógica e estável. Só que não é assim que funcionamos. A Psicologia e a Neurociência estão aí para provar que cada decisão é atravessada por uma infinidade de variáveis – de uma noite maldormida a um conflito interno que nem nome tem. Mesmo assim, tem empresa que ainda opera com a figura do colaborador ideal, que nunca falta, erra ou hesita. Alguém que só existe no PowerPoint.

Entretanto, quando aproximamos o debate da experiência real, a psicóloga Fatima Macedo, CEO da Mental Clean, especializada em saúde mental do trabalhador, é categórica ao apontar que o modelo de gestão atual ainda carrega alguns traços de uma herança industrial, em que o sujeito era tratado como ferramenta – alguém previsível e estável. “Os processos foram desenhados para controle, padronização e previsibilidade com foco em eficiência operacional visando maior produtividade, partindo da ideia de que, se a regra for clara, o comportamento seguirá a regra e a decisão tomada será a melhor”, analisa.

Energia e atenção são recursos finitos

Segundo ela, essa lógica se traduz, hoje em dia, em expectativas de autocontrole emocional permanente, resiliência infinita e foco ininterrupto, um combo impossível de se alcançar. Embora a própria ciência comportamental já tenha mostrado que atenção e energia mental são recursos finitos, tem muita organização que opera como se fossem renováveis a cada manhã, produzindo sofrimento no lugar de “performance”.

Não há estabilidade na “vida real”, em vez disso, como ela própria lembra, temos “pessoas com sua história de vida, crenças, vivências profissionais, vieses, desejos e momento de vida”, fatores que impactam diretamente no seu dia a dia no trabalho. “Exigir racionalidade constante é, na prática, uma forma de transferir o risco sistêmico para o indivíduo – afinal, se não funcionou, é falta de maturidade.”

Quando o modelo não encontra o humano

Esse descompasso entre biologia humana e organograma ajuda a explicar por que tanta iniciativa de gestão nasce sofisticada no papel, mas termina “simplificada” no cotidiano. E isso não é raro: quem observa a operação por dentro percebe que muitos modelos ainda partem da lógica do controle, da previsibilidade e da eficiência operacional. A leitura de Priscila Dib, Head de Talent Acquisition & Employer Branding da Privalia, escancara esse ponto. Para ela, o que se vê na prática é um gap entre expectativa e realidade, em que o “ajuste fino” recai sobre o indivíduo, com efeitos diretos sobre engajamento, confiança e desempenho ao longo do tempo. “Isso revela uma gestão mais preocupada em padronizar comportamentos do que em criar sistemas que funcionem na prática”, pontua.

Essa leitura aproxima o tema daquilo que a inteligência comportamental no RH realmente oferece quando usada de modo estratégico: ela não é uma ferramenta para justificar comportamentos, mas uma lente para entender o que aumenta a probabilidade de certas ações e diminui a de outras. Em vez de culpabilizar o colaborador, o que gera temor e corta pela raiz qualquer lampejo criativo, a gestão passa a questionar os porquês das coisas. Se antes era “por que as pessoas não se engajam?”, agora vira “o que no ambiente torna o engajamento improvável?”. Essa simples troca de eixo faz toda a diferença na gestão do capital humano.

Onde o método encontra a cultura

E se há empresas que já operam com essa chave, é porque perceberam que eficiência, inovação e bem-estar não cabem em formulários. Na Embracon, por exemplo, essa observação virou método. Ao identificar que muitos processos morriam na suposição de racionalidade plena, a empresa estruturou três frentes que trabalham de forma integrada: o Centro de Excelência Operacional (que mapeia eficiência e gargalos), o time de Cultura de Inovação (que fomenta mentalidade de mudança) e o Laboratório de Experiência (que analisa como as pessoas percebem e interagem com esses processos no dia a dia). É na interseção dessas camadas que o comportamento aparece e onde as mudanças ganham tração.

Segundo Brenda Donato, diretora de Pessoas & Resultados da companhia, a lógica é simples: “para melhorar um processo, não basta alterar o fluxo no papel; é preciso entender como as pessoas o interpretam, quais gatilhos geram engajamento e quais barreiras cognitivas causam resistência”. Esses são os detalhes que não aparecem no Excel, mas definem o destino da inovação. Ao abandonar suposições sobre o “colaborador racional” e usar dados e empatia como insumos, o time passou a diagnosticar atritos antes que se tornassem crises, ajustando experiências para o humano que, de fato, existe – não para a “persona” que o manual imaginou. “O objetivo é construir sistemas que são verdadeiramente eficientes porque são desenhados para seres humanos”, complementa.

O mito do feedback perfeito

O segundo equívoco é o mito do feedback perfeito. Não existe nada mais revelador sobre a imaginação corporativa do que a expectativa de diálogos impecáveis sobre comportamento em ambientes emocionalmente instáveis. Durante décadas, a gestão apostou na ficção de que bastava treinar líderes para “dar feedback” e a maturidade emocional surgiria por decreto. Mas o que acontece quando o contexto não está preparado, não há segurança psicológica ou a energia emocional do time está esgotada? A resposta é conhecida: silêncio e ruído. E se o objetivo é gerar alinhamento e confiança, modelos frágeis de feedback acabam produzindo o oposto: mais controle, menos conversa e pouco aprendizado.

Esse desalinhamento não é exatamente uma surpresa quando voltamos à origem. Como lembra Fatima Macedo, da Mental Clean, os rituais clássicos de avaliação, feedback e comunicação interna nasceram em um contexto industrial, sustentados pela lógica da padronização e do controle. Nesse cenário, líderes e liderados jamais desenvolveram repertório para sustentar conversas sensíveis com inteligência relacional, simplesmente porque o trabalho não era pensado como experiência, mas como execução.

Sem segurança psicológica, não há conversa

Mas, com o tempo, ficou evidente que cobrar comportamentos “maduros” sem construir um ambiente emocionalmente seguro é só uma forma sofisticada de transferir o risco sistêmico para o indivíduo. Não à toa, Fatima observa um deslocamento para modelos que reforçam e valorizam engajamento contínuo, soft skills e desenvolvimento humano como parte da gestão. Dessa forma, segurança psicológica tornou uma condição operacional inevitável, tendo em vista que, sem ela, o feedback vira ataque, o erro vira ameaça e a comunicação vira monólogo. Quando vamos analisar erros, dificuldades de aprendizagem no trabalho, problemas de relacionamentos entre outras questões, é preciso compreender o(s) “porquê(s)” e não só o fato em si”, orienta a psicóloga. Caso o contrário, o que se instala é uma cultura em que “não falar” parece mais seguro do que aprender.

Essa mudança de olhar aproxima a inteligência comportamental do dia a dia do RH, porque desloca a pergunta do campo do julgamento para o campo da probabilidade. Na prática, isso significa substituir grandes rituais de avaliação por conversas contextuais, micro-feedbacks frequentes e ferramentas que tornem o comportamento observável, e não abstrato. Também implica treinar as lideranças não apenas para comunicar, mas regular o espaço emocional e interpretar nuances, entendendo que a produtividade não nasce do controle, e sim do encontro entre segurança, clareza e reconhecimento. “Considerar estas questões desloca o foco do ‘como as pessoas deveriam agir’ para “como elas de fato agem sob pressão, ambiguidade e emoção.”

Quando o feedback entra no fluxo

Esse reconhecimento abre caminho para outra pergunta: se o feedback não funciona protocolo, onde e como ele funciona exatamente? A resposta tem menos a ver com coragem e mais com engenharia comportamental. Priscila Dib, da Privalia, observa que o salto está em reduzir atritos e se conectar genuinamente com as pessoas, entendendo como “elas pensam, sentem e reagem. “No fim, é sobre respeitar limites cognitivos e emoções, transformando rituais de cobrança em experiências de clareza, confiança e conexão”, explica a executiva.

Segundo ela, é preciso tirar o feedback do palco das tensões e levá-lo para o fluxo real do trabalho. Isso significa, além do uso inteligente da comunicação interna para dar clareza e consistência ao diálogo, apostar em conversar curtas e comparações visuais que reduzam a cognitiva. Ícones, cores, tom de voz unificado são algumas das estratégias citadas por ela para garantir que a mensagem seja lida, compreendida e aplicada. Assim, em vez de exigir comportamentos ideais, emerge um modelo que respeita limites e sentimentos.

Desenvolvimento contínuo no lugar de ritual

Foi o que aconteceu na Embracon ao substituir o antigo ritual de avaliação por um ecossistema contínuo de desenvolvimento que articula avaliação, educação e cultura. Com a inteligência comportamental como norte, o RH deixou de tratar o feedback como um ato unilateral e passou a integrá-lo a um Plano de Desenvolvimento Individual, um dispositivo que desloca a conversa para o futuro e devolve protagonismo ao colaborador. “O líder atua como um tutor”, explica a diretora de Pessoas & Resultados, Brenda Donato.

Esse desenho se ancora no princípio cultural de Construir Juntos, que tira as lideranças do papel de fiscais do comportamento e as reposiciona como facilitadoras do aprendizado. Ao mesmo tempo, a Universidade Corporativa prepara essas lideranças para conversas mais maduras. O resultado é um fluxo menos sujeito a vieses de momento e mais alinhado ao que a inteligência comportamental recomenda: desenvolvimento como processo, e não como julgamento. “Tornamos o processo mais humano e eficaz”, resume.

Mudança organizacional: o campo crítico da ciência comportamental

O curioso é que essa discussão sobre feedback revela um princípio ainda maior: se é difícil conversar sobre comportamento em segurança, imagine o que acontece quando o assunto é mudança organizacional, com perdas, incertezas e disputas de narrativa. É justamente aí que começa o próximo capítulo, com a cultura e o comportamento incentivado decidindo se uma transformação se sustenta ou morre no discurso. E aqui vale um adendo importante: aversão à perda, fadiga, medo de errar, sensação de esforço extra, tudo isso é comportamento humano básico e faz parte de qualquer cenário que envolve algum tipo de mudança. Aliás, a própria inovação traz consigo esse combo de sentimentos que extrapolam esse ímpeto por conformidade.

Por isso, antes de tentar convencer as pessoas com argumentos lógicos, vale perguntar: por que mudanças geram tanta resistência? A Head de Talent Acquisition & Employer Branding da Privalia, Priscila Dib, lembra que toda mudança aciona três gatilhos universais: medo de perda, incerteza sobre o futuro e aumento de esforço. E isso não é defeito. Quando entendemos a complexidade humana, o RH deixa de exigir “maturidade emocional” e passa a trabalhar com variáveis, redesenhando as experiências para facilitar a adesão – e é aqui que a inteligência comportamental brilha. Segundo Priscila, ao incorporar nudges, arquitetura de escolhas e leitura de vieses à estratégia, o próximo passo se torna mais simples, sem impor, infantilizar ou racionalizar demais o que é, no fundo, emocional.

Ciência comportamental como prática

Na Privalia, esses mecanismos são aplicados de forma cotidiana. Em vez de tentar convencer colaboradores sobre hábitos saudáveis, por exemplo, a empresa reorganizou a cafeteria colocando frutas na altura dos olhos. Não há regra ou imposição. Em vez disso, torna-se a opção desejada a mais fácil e natural. No trabalho, lembretes curtos e amigáveis por e-mail, Slack e TVs internas atuam como pequenos empurrões para concluir tarefas como a autoavaliação de desempenho. O objetivo não é pressionar, mas lembrar no momento certo, reduzindo procrastinação e carga mental. Priscila resume o princípio com precisão: “No fim, é ciência aplicada para engajar, não para impor”.

O mesmo princípio pode ser observado na Embracon, que transformou esse olhar mais humano em desenho organizacional. Brenda Donato, diretora de Pessoas & Resultados, explica que a empresa começou a usar nudges e arquitetura de escolhas para tornar certos comportamentos mais visíveis e socialmente reforçados. “Assim, conseguimos reforçar nossa cultura de forma orgânica”, pontua.

Visibilidade social

O programa “Dá um Like” é um exemplo disso: em vez de criar mais uma política de reconhecimento, o time desenhou um sistema simples e de baixo atrito onde colaboradores podem dar “likes” a colegas que expressam o valor “Gerar Encantamento”. O nudge não está no like em si, mas na visibilidade social da escolha. Para se ter ideia, em 2024, foram 6.355 likes, sendo 2.473 ligados diretamente ao valor cultural. Trata-se, portanto, de um reforço aplicado à cultura e traduzido em comportamento.

Por lá, o Protagonize cumpre um papel parecido, mas voltado à inovação. Ao organizar o programa em categorias específicas – “Negócio”, “Cliente” e “Sociedade” – e reconhecer publicamente as melhores iniciativas, a empresa não só convida as pessoas a participarem, como também dá direção a esse protagonismo. Em outras palavras, é a arquitetura de escolha aplicada ao dia a dia. Em vez do “inovem”, existe clareza sobre onde e como a inovação deve acontecer. Com isso, a adesão deixa de depender de coragem individual e passa a ser o desfecho mais provável, porque o sistema facilita o comportamento desejado.

Nem toda resistência é resistência ao novo

Contudo,existe uma camada ainda mais profunda que muitas empresas ignoram: mudança não é só sobre comportamento futuro. Tem a ver, também, com o significado do que já existe. A psicóloga Fatima Macedo, da Mental Clean, lembra que toda mudança carrega uma percepção de perda, afinal, há sempre um “modelo atual” que significa algo para as pessoas. E esse significado raramente é considerado. Por trás do que chamamos de resistência, existe um apego natural ao conhecido, assim como dúvida e medo a respeito dos ganhos prometidos e do esforço a ser empregado. “Esta é uma reação humana natural e previsível. São muitas as camadas que permeiam a resistência à mudança”, esclarece.

Não por acaso, se a ciência comportamental contribui para simplificar etapas e reduzir atritos, tudo para que, como ela bem resume, “o caminho desejado seja o mais fácil, óbvio e seguro”, é imprescindível compreender o tempo de cada indivíduo. “As pessoas não irão vivenciar a mudança ao mesmo tempo nem da mesma forma. Isso é muito particular. Uma mudança bem-sucedida não se dá pelo racional, mas pelo convite às pessoas a fazerem parte da construção desta mudança, o que irá gerar menor fricção e desmotivação”, complementa Fátima. Respeitado esse processo, os resultados alcançados são sempre muito positivos.

O RH como arquiteto da experiência e da inovação

Se existe um ponto em que a inteligência comportamental deixa de ser conceito e vira algo estrutural, ele está justamente no RH. Com os ajustes certos, a arquitetura da experiência faz com que a cultura se reflita em comportamentos observáveis. É ali, também, que fica a fronteira entre inovação e fadiga, afinal, nenhuma transformação se sustenta se o ambiente exigir esforço cognitivo permanente, impor ambiguidade interpretativa e exigir heroísmo individual como condições operacionais. A virada de chave vem quando o RH assume o papel de arquiteto dessa realidade, atuando com estratégia para reduzir ruídos, proteger a energia mental e desenhar sistemas que tornem a jornada do colaborador menos custosa.

A Embracon é um exemplo didático dessa abordagem. Ao contrário do discurso comum de “liderança preparada”, a empresa partiu da premissa comportamental mais básica: informação demais equivale a clareza de menos. Para enfrentar a sobrecarga informacional, também conhecida como infoxicação e um dos maiores inimigos silenciosos da inovação, o time estruturou o pilar “Ser Simples” como diretriz estratégica. Segundo Brenda Donato, duas iniciativas internas traduzem esse raciocínio com precisão: o Minuto da Liderança, que centraliza informações críticas em cápsulas curtas para reduzir ruído e carga cognitiva, e o Bate-papo Mensal da Liderança, que cria ritmo previsível para comunicação corporativa.

As bases da gestão

Na prática, esse cadenciamento faz com que variáveis como preparação, foco e confiança operem de forma sincronizada no cotidiano, liberando energia para pensar o novo. Não por acaso, ela é enfática ao afirmar que “a ciência comportamental não é uma ferramenta, mas a fundação da estratégia de pessoas”, baseada nos pilares “Ser Íntegro”, “Ser Simples”, “Construir Juntos” e “Inovar Sempre”. O resultado é um sistema de gestão arquitetado para transformar valores em comportamentos observáveis, e não apenas em slogans. “O sucesso sustentável só é possível quando colocamos as pessoas e seu comportamento no centro de tudo o que fazemos”, conclui a diretora de Pessoas da Embracon.

Inovação não resiste à sobrecarga mental

Na Privalia, por sua vez, o ponto de partida é semelhante, mas com outro enquadramento: não existe inovação com carga mental saturada. Como lembra Priscila Dib, “sobrecarga informacional acontece quando pedimos para as pessoas filtrarem, priorizarem e decidirem o tempo todo”. Isso drena energia e reduz clareza, duas condições letais para qualquer transformação. A resposta, por lá, foi redesenhar o fluxo de comunicação com foco em simplicidade cognitiva, arquitetura de escolhas e direcionamento de atenção. “Ao aplicar princípios da ciência comportamental, como simplificação cognitiva e arquitetura de escolhas, conseguimos transformar informação em ação”, explica.

Assim, o que antes era excesso passou a ser entregue como mensagem clara, no canal certo e no momento adequado, Na avaliação de Priscila, o RH tem tudo para fazer diferente ao utilizar a inteligência comportamental a seu favor. Não se trata de um modismo, mas de um critério de decisão capaz de orientar processos, políticas e comunicação a partir de como as pessoas realmente pensam, sentem e decidem, e não de como “deveriam ser” no manual. No fim das contas, como ela bem sintetiza, “inovar em gestão de pessoas é desenhar experiências compatíveis com o ser humano real, e não com o ideal”.

Ciência comportamental como infraestrutura de cultura

Essa convergência entre ciência comportamental, gestão de pessoas e maturidade emocional encontra eco no olhar da psicóloga Fatima Macedo. Antes de discutir ferramentas, ela lembra que existe metodologia, literatura e pesquisa de campo suficientes para transformar o comportamento em alavanca de negócio. Sua referência ao livro Todos São Importantes, de Bob Chapman, não é acidental: ali, a ciência comportamental aparece aplicada a problemas concretos como adesão, erro, engajamento, saúde e performance. O ponto central, segundo ela, é que “ações aparentemente simples, porém altamente eficazes”, quando sustentadas por observação cuidadosa, produzem culturas mais humanas e mais produtivas.

Na prática, o caminho começa por diagnósticos comportamentais envolvendo as pessoas impactadas, evolui para testes, pilotos e ajustes contínuos e se conecta a dados, indicadores e impacto organizacional. Essa arquitetura produz um efeito cultural relevante, com o erro deixando de ser encarado como falha moral. Fatima formula assim: “construímos uma cultura que aceita que errar é humano, mas desenhar sistemas melhores é responsabilidade coletiva”. Ela também lembra que o impacto dessa equação vai além da gestão de pessoas: a inteligência comportamental ajuda o RH a projetar ambientes e processos que promovem empatia, inclusão e bem-estar, garantindo, inclusive, avaliações mais objetivas e justas, capazes de fomentar a diversidade real.

No fim do dia, quando o RH trabalha para seres humanos reais, e não para pessoas idealizadas, ele cria as condições para que a inovação deixe de depender de rompantes heroicos e passe a ser o desfecho mais provável das histórias que de desenrolam internamente.

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