Cena cotidiana nas ruas de Hong Kong

Como a organização de comércio global para a indústria de transportes aéreos, a International Air Transport Association (Iata) representa 230 companhias de transportes aéreos e emprega 1,6 mil pessoas de 40 nacionalidades em 74 países.

Mas com escritórios principais em Genebra (Suíça) e Montreal (Canadá), seu pensamento corporativo tem sido tradicionalmente inclinado a ideias e práticas ocidentais, com pouca consideração aos importantes mercados que crescem rapidamente, especialmente os da Índia, China e outras partes da Ásia.

A Iata enfrenta os mesmos problemas de muitas outras organizações ao redor do mundo:

– Como conduzir operações em mercados que não entendemos plenamente?

– Onde encontramos líderes capazes de fazer o negócio local crescer, comunicar-se com as matrizes e dirigir as equipes locais de maneira eficiente enquanto implementam processos de RH globais?

Existem duas formas clássicas de abordar esses problemas. Uma é o uso amplo de expatriados (a abordagem colonial), que funciona por meio do envio de “especialistas” ocidentais da matriz ou de alguma filial. A outra abordagem adota intermediários biculturais – pessoas que já viveram em diferentes países e que têm experiência direta com, ao menos, duas culturas. No caso da China, com frequência, as empresas ocidentais preenchem os cargos de executivos com chineses de Taiwan, Hong Kong ou Cingapura ou cidadãos chineses que estudaram e trabalharam no exterior.

No entanto, Guido Gianasso, vice-presidente de capital humano da Iata, acredita que nenhuma dessas abordagens é perfeita. “O problema com a abordagem colonial é que geralmente as diferenças culturais tornam o expatriado ocidental incapaz de operar”, diz. “Os ´tradutores culturais´ – chineses de etnia educados ou treinados no exterior – trabalham bem, mas são altamente solicitados. Podem ser caros e nem sempre leais ao seu empregador. Precisamos encontrar uma nova abordagem para o desafio da liderança empresarial Ocidente-Oriente, prestando atenção ao problema fundamental da cultura.”

Gianasso observa que a cultura chinesa, a indiana e a maioria de outras asiáticas são altamente coletivistas, com relações governadas por um elevado grau de “distância entre poderes” – uma consciência acentuada das diferenças de status. “Entretanto, a maior parte das empresas internacionais tem suas raízes nas culturas ocidentais, mais especificamente na europeia e norte-americana, que tendem a ser mais individualistas com um grau de ´distância entre poderes´ mais baixo,” explica.

“Por exemplo, ao serem solicitados para trabalhar num projeto como uma equipe, é bastante comum que funcionários júniores de culturas com baixos graus de distância entre poderes, tal com a americana ou a britânica, exponham suas idéias e se ofereçam para liderar tarefas específicas. Ao contrário, os funcionários juniores chineses foram extremamente cautelosos e asseguraram-se de que os mais seniores da equipe haviam falado e expressado seus pontos de vista antes que ousassem intervir.”

Num esforço para fazer uma ponte entre essas diferenças e ajudar os diversos grupos culturais da Iata a entender uns aos outros e trabalhar juntos, Gianasso e sua equipe desenvolveram o programa Intercultural Leadership Engagement and Development, ou I- Lead. Vinte agentes de mudança, metade do leste asiático e metade de regiões “maduras”, foram identificados e organizados em duplas para co-liderar 10 equipes formadas por funcionários juniores e de alto potencial em diferentes lugares. Basicamente, um líder do Ocidente deveria trabalhar próximo a um líder do Oriente, por alguns meses, apesar de os laços que estabelecessem pudessem durar muito mais. Cada dupla deveria superar as barreiras culturais para trabalhar junto e adaptar seu estilo pessoal de gestão à cultura da equipe que fosse estrangeira para um deles.

Novas habilidades
As equipes, situadas em várias localidades, passaram de seis a nove semanas trabalhando num projeto pré-definido em paralelo com seus trabalhos normais. Os agentes de mudança também tinham de ensinar uma variedade de habilidades, inclusive o trabalho em equipe, gestão de projetos, gestão de grupos de interesses, ou stakeholders, e consciência das diferentes culturas para uma equipe de 10 outros funcionários, primeiramente ao longo de um seminário local de dois dias de duração que eles próprios conduziam. Durante todo o projeto, os agentes de mudança ensinavam às suas equipes os aspectos de suas diferenças culturais.

Os objetivos do programa I-Lead de aprendizado-ação eram orientar o negócio, desenvolver líderes culturalmente conscientes e fomentar o trabalho entre culturas diferentes com eficácia. Em geral, o programa deu aos participantes uma valiosa oportunidade de dirigir equipes de culturas e funções distintas altamente motivadas. “Isso não só levou minhas habilidades de liderança a um nível mais alto por meio da entrega de resultados desafiadores, como também ofereceu um ambiente dinâmico e interativo para que pudéssemos aprender uns com os outros”, observou um dos participantes. “Sendo eu chinês, foi surpreendente quanto aprendi sobre a cultura chinesa pelo programa.

Mas isso foi a partir da perspectiva de meus colegas ocidentais, e por isso, então, a minha percepção agora tem um efeito amplificado.” Também da perspectiva da organização, o programa teve um impacto positivo, e o diretor-presidente da Iata comentou que o programa havia ajudado a empresa a construir pontes entre as diferentes culturas.

Em suma, o estudo do programa de liderança em diferentes culturas da Iata sugere que os passos relacionados ao lado podem ajudar outras organizações a atacar a tarefa importante, porém difícil, de integrar culturas diferentes:

1 Identificar duas culturas que precisam colaborar
Para muitas indústrias, o mundo é o mercado, mas não é nivelado no sentido cultural,
de forma que as disparidades potenciais entre a “cultura do lar” e a “cultura-alvo” devem ser identificadas.

2 Identificar líderes e talentos de liderança de cada cultura
Fazer um julgamento cuidadoso em relação a que líderes são culturalmente inteligentes o bastante para que possam preparar-se para liderar a integração e a colaboração entre culturas distintas.

3 Identificar as duplas de co-líderes adequadas
Procurar por um histórico em ambientes multiculturais, uma vontade de se tornar membro de equipe, alto potencial de crescimento e uma natureza de mente aberta e empática.
 
4 Identificar projetos reais
Usar projetos empresariais reais que aprimorem a experiência de aprendizado durante um programa intercultural.

5 Identificar uma estrutura temporal realística
Um mínimo de três a seis meses é uma estrutura de tempo razoável para dar início às atividades, entregar e avaliar conteúdos. Com frequência, é necessário um tempo mais longo.

6 Compartilhar práticas
Recomendamos o compartilhamento tanto de práticas “boas” quanto de “más”, trabalhando próximos uns dos outros, adotando-se um pensamento investigativo em vez de crítico.

7 Adaptar-se para o próximo desafio de diferenças culturais
Os programas culturais não devem ser replicados em sua totalidade, pois os mercados e culturas são diferentes.

Ben Bryant é diretor do Program Mobilizing People e ensina no programa Orchestrating Winning Performance do IMD. Karsten Jonsen  é pesquisador associado do IMD.