Dizem por aí que não existem respostas fáceis para dilemas complexos, e o cotidiano das empresas confirma isso todos os dias. Como garantir autonomia sem perder direção? Como ser eficiente e, ainda assim, abrir espaço para experimentação, sem atropelar o bem-estar? Como acelerar quando a compreensão dos problemas exige tempo? É nesse território cinzento, onde paradoxos organizacionais convivem todos juntos e misturados, que um RH realmente inovador precisa atuar. E não dá para apostar em soluções simples e rápidas, pois corre-se o risco de transformar dilemas profundos em escolhas binárias, reduzindo as tensões a um simples “sim ou não”, quando o que se exige, de fato, é cuidado, leitura e maturidade.

Falar em inovação, hoje, significa aprender a sustentar paradoxos e evoluir a partir dessas ambivalências que transformam a rotina de trabalho todos os dias. Aquele impulso de resolver tudo o mais rápido possível, ignorando a complexidade da vida real, já não funciona mais. O relatório 2025 Global Human Capital Trends, da Deloitte, reforça exatamente isso ao mostrar que as organizações já não podem escolher, de forma binária, entre estabilidade e agilidade, automação e presença humana, controle e autonomia – até porque esses dilemas não são fases transitórias, mas características permanentes do trabalho contemporâneo.

Quando o dilema deixa de ser problema

Em vez de buscar respostas definitivas, as empresas mais inovadoras são justamente as que entendem que lidar com o desconforto faz parte da jornada organizacional, já que é nele que surgem novas perguntas, novos acordos e novas maneiras de fazer o trabalho acontecer. O relatório chama isso de “navegar pelas tensões”, um movimento que pede estruturas mais adaptáveis e menos dependentes de respostas prontas. Isso vale desde a automação, que deixa de substituir pessoas para ampliar capacidades humanas, até as escolhas estratégicas entre eficiência e aprendizado.

Mas, olhando com cuidado, essa lógica revela algo ainda mais profundo: e se os paradoxos que tentamos “resolver” não fossem exatamente problemas? “Precisamos virar a chave na forma como enxergamos os desafios”, provoca Marília Ribeiro, diretora de People & Culture da Roche Farma Brasil. Ela lembra que a maturidade organizacional avança quando entendemos que nem toda tensão pede um veredito. Na verdade, se bem mediada, ela pode, sim, impulsionar a inovação. E é nessa mudança de chave que entra seu ponto mais contundente: “O segredo é abraçar o ‘E’ ao invés de nos limitarmos ao ‘OU’, entendendo que controle e autonomia não são inimigos, mas forças que precisam coexistir para gerar inovação sustentável”.

Polaridade não é binaridade

Marília expande esse olhar ao se apoiar no conceito de polaridades: pares de opostos interdependentes que se sustentam mutuamente. “Diferente de um problema, que tem solução única, uma polaridade é uma tensão em que você precisa abraçar ambos os lados e encontrar uma terceira via”, explica. Essa inflexão muda também o papel do RH, que deixa de ser um mero executor de políticas e passa a atuar como tradutor estratégico dessas tensões, criando ambientes onde as equipes aprendem a navegar por realidades simultâneas.

O desafio de traduzir tensões

O desafio, portanto, não está em eliminar contradições, mas em desenvolver uma musculatura capaz de transformá-las em avanço. E é justamente aqui que o RH tem muito a contribuir como arquiteto dessa adaptabilidade. Segundo Juliana Paolucci, CEO da Oficina da Inovação, “o RH precisa assumir o papel de tradutor de tensões, não de resolvedor binário”, uma vez que esses paradoxos não têm solução definitiva, e sim “gestão contínua”. Na prática, quando o RH aceita essa condição e toda a complexidade que a acompanha, ele passa a desenhar contextos em que as pessoas entendem melhor as trocas envolvidas em cada decisão, com mais clareza sobre o que se ganha, o que se perde e o que ainda está em construção.

Musculatura organizacional para lidar com o incerto

Isso significa criar ambientes em que estabilidade e mudança coexistem de forma consciente, algo que soa paradoxal à primeira vista. Mas basta uma pausa para perceber que só uma empresa estável tem fôlego para se transformar de verdade. A instabilidade, por outro lado, costuma empurrar as organizações para respostas automáticas, mais rápidas e incompletas. Juliana explica que, diante dos paradoxos organizacionais que atravessam o dia a dia, um RH inovador precisa fugir da tentação de engessar tudo em nome da previsibilidade, combinando “processos mínimos para dar direção com autonomia para experimentação”.

Embora não exista uma fórmula exata na gestão de pessoas, alguns fundamentos fazem diferença nesse cenário ambivalente: uma cultura que trate a ambiguidade como parte do jogo, uma governança apoiada em ciclos curtos de decisão e um mindset que troque controle por aprendizado contínuo. Em outras palavras, é menos sobre escolher um lado e mais sobre “calibrar os dois, o tempo todo” – entendendo que coerência, nesse contexto, nasce mais da consistência das escolhas do que da rigidez das estruturas.

Como o paradoxo se traduz em gestão

Depois de entender como essa “musculatura organizacional” começa a se formar nas organizações, vale olhar para quem já transformou o conceito em prática cotidiana. Na Tokio Marine Seguradora, por exemplo, esse esforço de sustentar tensões sem perder a coerência aparece de forma muito concreta na gestão de pessoas. Luciana Amaral, diretora de Pessoas, Planejamento e Sustentabilidade, destaca que “um dos principais valores da empresa é a transparência”, o que, segundo ela, confere ao RH “um papel extremamente estratégico”.

Por lá, o time não se limita à gestão de processos – em vez disso, mede clima e fortalece a cultura, acompanhando de perto o alinhamento entre valores corporativos e individuais. É justamente desse acompanhamento contínuo que nasce a estabilidade necessária para lidar com temas complexos, como eficiência, experimentação, previsibilidade e aprendizado. Para Luciana, essa coerência só se mantém no dia a dia porque a Tokio Marine opera com alguns pilares bem definidos: um mapa estratégico integrado ao plano Tokio Transforma, que dá clareza sobre prioridades e futuro; iniciativas de reconhecimento e desenvolvimento humano; OKRs (Objectives and Key Results) e monitoramento do percentual de entropia.

Proximidade entre líderes e RH garante fôlego para lidar com os paradoxos

Esses instrumentos funcionam quase como sensores da realidade interna, revelando onde as tensões começam a se acumular e onde é preciso agir antes que o paradoxo vire ruptura. Mas nenhuma ferramenta, por si só, dá conta de equilibrar a realidade. Segundo a diretora, é a proximidade com as lideranças que transforma esses dados em decisões mais coerentes. Com um RH Consultivo que apoia mais de 350 gestores e uma universidade corporativa à disposição deles, a companhia criou um ecossistema onde as decisões de gente não são tomadas no automático.

No dia a dia, elas são orientadas pelos chamados “4Cs” – Colaboradores, Corretores, Clientes e Comunidade, com os colaboradores em primeiro lugar. “Essa abordagem nos ajuda a reduzir paradoxos e a construir uma cultura sólida, capaz de sustentar a transformação e a inovação que o negócio exige”, complementa Luciana.

Construindo inteligência organizacional

Mas daí você pode perguntar: como uma empresa pode lidar com esses dilemas todos sem cair na armadilha das campanhas pontuais, que resolvem pouco e explicam menos ainda? Em um contexto de mudanças constantes, em que as empresas precisam se reinventar o tempo todo, não dá para viver de band-aids. Para Juliana Paolucci, a resposta passa por algo que muitas organizações ainda não desenvolveram por inteiro: inteligência organizacional.

Isso exige radar, escuta ativa e mecanismos contínuos de compreensão da realidade, “e não apenas pesquisas anuais e slogans motivacionais”. Ela reforça que problemas como sobrecarga ou exaustão não desaparecem com uma semana de bem-estar, mas com “carga de trabalho bem distribuída, autonomia, clareza e líderes preparados para conversas difíceis”. Em outras palavras, o RH precisa saber transformar dados e percepções em decisões vivas que se desdobrem em rituais, acordos e práticas que sustentem esse equilíbrio tão almejado.

Dimensões humanas e de negócio integradas

Não à toa, para que isso tudo aconteça, a gestão de pessoas precisa operar como um sistema hiperconectado, capaz de alinhar produtividade, inclusão, bem-estar, saúde emocional e desempenho como partes de uma mesma equação. É aqui que entra a perspectiva de Marília Ribeiro, da Roche. Para ela, inteligência organizacional envolve “criar mecanismos contínuos de escuta, análise e resposta”, integrando dimensões humanas e de negócio. “Isso significa acompanhar indicadores de saúde mental com o mesmo rigor que acompanhamos produtividade, entender os impactos humanos das decisões e integrar essa perspectiva ao planejamento estratégico”, detalha.

Nesse modelo, o RH deixa de reagir a crises e passa a antecipar movimentos, fortalecendo uma cultura que se sustenta justamente porque lê, compreende e atua sobre suas próprias tensões. Na Roche, esse entendimento ganha destaque por meio do programa global Live Well, que integra saúde física, emocional, social e financeira. Mais que um conjunto de benefícios, trata-se de uma estrutura que “usa dados para oferecer suporte preventivo e personalizado”, reforçando que bem-estar não é custo, mas fundamento estratégico.

Estratégia estruturante

NaaTokio Marine, por sua vez, a inteligência também fica evidente no cuidado com a saúde – não como resposta a um problema, mas como estratégia estruturante. Anos antes da pandemia, a seguradora decidiu criar uma área própria dedicada ao tema, com médicos, enfermeiros, fisioterapeutas e atendimento remoto para todo o país. Para Luciana Amaral, esse movimento só reforça o que a empresa já entendia muito bem: que bem-estar, por impactar profundamente a vida das pessoas, é parte central da performance. Naturalmente, a saúde mental tornou-se um tema prioritário, com assistente social dedicada e conversas frequentes com líderes para prepará-los a lidar com questões emocionais do time. O lema que orienta essa abordagem sintetiza bem o espírito do cuidado por lá: “Cuide primeiro de você, depois da sua família e, então, da Tokio”.

Mas o que uma ação como essa revela na prática? Quando olhamos com atenção, percebemos uma mudança importante na forma de enxergar a produtividade. Em vez de tratá-la como um indicador desconectado da vida real, a empresa passa a entendê-la como resultado direto de um ambiente que acolhe, escuta e se ajusta continuamente. Dessa forma, mesmo desafiado pelos paradoxos organizacionais, o RH inovador consegue antecipar tensões, em vez simplesmente tentar desfazê-las – um movimento necessário para que as contradições impulsionem o amadurecimento coletivo. “colocamos as pessoas em primeiro lugar porque acreditamos que, quando a empresa oferece apoio e cuidado genuíno, os colaboradores se sentem valorizados, e a produtividade surge como consequência natural”, resume Luciana.

Consistência em meio ao movimento

Neste ponto, vale compreender que manter a consistência cultural em um cenário de reinvenção é, por si só, um paradoxo. Afinal, como preservar a identidade enquanto tudo muda? Juliana Paolucci, da Oficina da Inovação, lembra que “consistência cultural não é repetir rituais, mas ser fiel aos princípios que sustentam a identidade da organização”. E isso muda tudo. No fundo, trata-se de sustentar aquilo que dá nome, forma e sentido à empresa, ao mesmo tempo em que se ajusta o modo de operar conforme o contexto exige. “A tensão entre preservar e inovar é saudável, desde que a empresa saiba o que não abre mão e o que está disponível para mudança”, resume.

Para Juliana, essa combinação pede uma cultura firme nas convicções e flexível nas práticas, ou seja, capaz de ajustar processos, atualizar comportamentos e testar novas formas de trabalhar sem diluir o que realmente importa. É nessa fronteira delicada que o RH precisa atuar como “guardião da coerência”, transformando valores em atitudes cotidianas, renovando práticas quando necessário e garantindo que cada mudança reafirme, e não deturpe, a identidade da empresa. “Assim, a cultura acompanha a estratégia”, complementa a especialista.

Entre a tradição e a renovação

Na realidade de empresas centenárias como a Roche e a Tokio Marine, a consistência cultural ganha uma camada a mais de complexidade. Quando se trata de tradição e renovação, como honrar o que se construiu sem perder de vista o que vem pela frente? Luciana Amaral explica que, em um cenário de alta volatilidade e paradoxos organizacionais, abrir espaço para novas formas de trabalhar é tão importante quanto respeitar quem faz parte da história há muito tempo, condição essencial para um RH que se proponha a ser inovador.

Navegar por esse entremeio exige ambidestria, que na Tokio Marine ganha forma em iniciativas como o programa anual de desenvolvimento de gestores, no qual competências como comunicação e construção de confiança são ampliadas e refinadas. No fim, trata-se de combinar experiência acumulada com abertura ao novo, reconhecendo que a cultura deve evoluir com consistência.

O que é inegociável e o que pode mudar

Essa coerência também aparece no preparo das lideranças para lidar com diferentes gerações, expectativas e ritmos de transformação. Não por acaso, a seguradora investe continuamente em conteúdos e ferramentas para atualização, garantindo que todos, independentemente do tempo de casa, estejam alinhados às práticas contemporâneas. Para Luciana, esse movimento só funciona quando a organização sabe o que é inegociável e o que pode ser reescrito.

Do lado da Roche, a diretora de People & Culture Marília Ribeiro destaca que a cultura só permanece viva quando há clareza sobre dois territórios distintos: o da essência e o da estratégia. “A essência não muda: valores, respeito pelas pessoas e nosso foco no paciente. A estratégia, sim, precisa se adaptar”. Nesse sentido, o RH tem como responsabilidade preservar a narrativa organizacional, o que não significa museificá-la e, sim, garantir que ela prevaleça e evolua ao longo do tempo, servindo de ponte entre passado, presente e futuro. Afinal, se “tudo o que toleramos se torna cultura”, cada ritual, comportamento e sistema de gestão demanda cuidado. Coerência, nesse cenário, não é rigidez, mas maturidade. “O alicerce dos nossos valores precisa ser inegociável e claro, e é nosso dever garantir que ele seja valorizado e preservado em qualquer que seja o contexto”, reforça Marília.

O luto que acompanha as transformações

Se a mudança é constante, o luto pelo que muda também é. Toda transformação, mesmo as positivas, carrega algum tipo de perda simbólica: de status, controle, de referências antigas. No olhar das duas porta-vozes, ignorar esse componente emocional é arriscado, justamente porque amplia a resistência ao novo. “Transformar resistência em consciência exige maturidade para explicar o porquê das decisões, dar previsibilidade do possível e ajudar as pessoas a enxergar seu papel no novo cenário”, contrapõe Juliana, da Oficina da Inovação. Para ela, o RH precisa tratar esse processo “com a mesma seriedade com que trata o plano técnico”, nomeando impactos, criando espaços seguros de conversa e ajudando líderes a lidar com o desconforto sem terceirizá-lo.

Luciana, por sua vez, reforça que essa travessia só é possível quando cultura e estratégia caminham juntas, o que, na Tokio Marine, acontece por meio de um plano de evolução baseado em estabilidade, acolhimento e transparência. Nas palavras dela, essa combinação permite enfrentar as mais diversas transformações sem perder a essência. Ou seja, quando o luto organizacional é acolhido com clareza e humanidade, o desconforto vira combustível para transformações ainda mais profundas. “Como RH, nosso papel é garantir que, mesmo diante de mudanças, nunca percamos de vista o lado humano. Nosso foco é evoluir gradualmente, alinhando a jornada da empresa à jornada dos colaboradores”, frisa.

Tudo tem seu significado

Além disso, a diretora de People & Culture da Roche Farma Brasil, Marília Ribeiro, lembra que o luto não é apenas sobre despedida, mas sobre significado, o que coloca ainda mais em evidência o papel das lideranças nesse contexto tão desafiador. Segundo ela, para que resistência vire consciência, o líder precisa atuar em três frentes: escuta ativa, criação de significado e apoio ao aprendizado coletivo.

Dessa forma, fica nítido que o time de RH não consegue lidar sozinho com essa questão, mas cabe a ele instrumentalizar e apoiar os gestores para que assumam essa responsabilidade. “O RH cuida do ‘human in the loop’, mas é o líder quem acolhe na prática”. No fim, quando esse trabalho é compartilhado entre todos e o RH assume uma postura mais inovadora, as organizações ganham a musculatura necessária para enfrentar seus paradoxos organizacionais com maturidade.

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