Por Marcos Thiele, sócio da Adigo Desenvolvimento

Comunicados e entrevistas sem número tentando explicar e responder a uma tragédia. As sentenças tem um único sujeito gramatical: “A Vale…”. Mas o que é a Vale? Uma sociedade anônima de capital aberto cujos acionistas controladores são Bradespar, Litel (fundos de pensão estatais Petros, Funcef, Previ, Cesp), BNDESpar, Mitsui. Estes difusos controladores indicam pessoas para compor a direção da empresa. Quem são os rostos por trás da marca que assumem integralmente a responsabilidade? Perante um país que demanda repostas uma sociedade anônima não pode ser… anônima.

O salto de desenvolvimento capitalista se deve em parte à criação das sociedades anônimas e das sociedades limitadas, pois estas estabelecem um limite de responsabilidade dos sócios, separando em princípio a pessoa natural real (e seu patrimônio) da figura abstrata da pessoa jurídica.

Muitos são os incentivos e benefícios para o desenvolvimento econômico advindos desta fronteira. Porém, um efeito perverso tem sido cada vez mais presente: o distanciamento entre o papel assumido pelo gestor/líder/executivo contratado como funcionário e a pessoa que habita o corpo que executa esta função. Podemos considerar este efeito uma extrapolação no campo filosófico e psicológico do custo de agência de Jensen e Meckling[1].

Os empregados que assumem posições de alta liderança nas organizações constroem uma fronteira mental que lhes permite navegar pelos mares de dilemas éticos e vazios de valores reais das organizações em cujo nome atuam. Criam um espaço amoral de estimação para que não sofram com as próprias decisões. O desenvolvimento das empresas no século XX acabou por produzir líderes semipsicopatas[2], na medida em que não estabelecem empatia com toda a rede de pessoas e relações supervisionada e dirigida – vejam só – por eles mesmos.

Pois bem. É preciso dar um salto do anonimato da sociedade anônima para os rostos, corações e mentes dos empregados (executivos) que administram milhares de pessoas. É preciso dar um salto da responsabilidade (legal) limitada da pessoa jurídica para o compromisso (ético) ilimitado das pessoas reais.

Para que isso aconteça devemos de uma vez por todas abandonar o modelo mental simplista da empresa máquina e compreender a organização de maneira integral. Burkhard e Moggi [3] propõem o modelo integral de 4 níveis da organização: recursos (ativos fixos, equipamentos, instalações, capital), processos (fluxos de materiais, de informação, de produtos), relações (ambiente, liderança, motivação, sentimentos ) e identidade (valores, marca, biografia, cultura). A visão tradicional da administração considera apenas os dois primeiros, que são de natureza racional e concreta. Precisamos lidar com a gestão dos aspectos mais intangíveis onde reside o coração e o espírito da organização, ou seja, as dimensões das Relações e da Identidade.

É no espaço de interação entre Identidade e Relações que habita a possibilidade de um líder tomar consciência de suas responsabilidades, construir sua própria compreensão acerca do significado e impacto de suas ações, e cultivar a coerência entre sua carreira, aspirações e valores, propósito e estratégia da organização.

É este processo de amadurecimento do líder que se mostra cada vez mais crítico para a complexa época em que vivemos. Tragédias como a de Mariana e Brumadinho mostram a urgente necessidade de líderes maduros. Pessoas dispostas a assumir os riscos integrais de suas funções, uma vez que os benefícios são dados (há aqui uma grande assimetria entre os retornos esperados e os riscos incorridos). Pessoas que compreendam que sem arriscar a própria pele não há integridade, autenticidade e empatia verdadeiras. Como comandantes que lideravam os exércitos lutando junto com os soldados nas frentes de batalhas (o imperador romano Juliano por exemplo morreu em confronto com os persas), em vez de permanecer na segurança das áreas de retaguarda ou salas de comando[4].

De modo mais claro: o elemento-chave que falta nos altos postos de comando das organizações é a honra.

A honra inúmeras vezes está presente no espírito de quem executa as ações menos glamurosas. Um gari que varre uma rua compenetradamente alegre. O garçom de uma diretoria que conhece todas as nuances de preferências de cada um naquela imponente sala de reuniões, e os serve com perfeita atenção. O bombeiro que se arrasta no mar de lama em busca de corpos.

Porém, tente lembrar de executivos que sejam de fato líderes, isto é, que arriscaram a própria pele no exercício de suas atribuições. Raros. Considere o ângulo oposto: tente lembrar de altos executivos que orgulhosamente apresentam lucros e resultados, buscando angariar para si a glória do feito. Muito comum. Eis aí o desbalanceamento de princípios desta época: não pode haver glória sem risco pessoal.

Aqui fica evidente a assimetria, que acaba por produzir enormes fragilidades latentes no sistema, bombas relógio nutridas dia após dia pela falta de honra e consciência, e que um dia explodirão, como ruiu a barragem da Vale no córrego do Feijão em Brumadinho.

[1] Jensen M., Meckling W., Teoria da firma: comportamento dos administradores, custos de agência e estrutura de propriedade, 1976.

[2] Psicopata: indivíduo que apresenta traço de personalidade caracterizado por comportamento antissocial, diminuição de capacidade de empatia/remorso ou presença de dominância desmedida.

[3] Moggi J., Burkhard D., O espírito transformador, 2000.

[4] Ao não colocar a própria pele em risco, terminam por aumentar a fragilidade do sistema de que fazem parte. “For without skin in the game, via exposure to reality, the mechanism of fragility is disrupted; things may survive for no reason for a while, at some scale, then ultimately collapse, causing a lot of collateral harm” N. Taleb, Skin in the game, 2017.