Quando o assunto é RH, a promessa de autonomia costuma ser vendida como a chave que destrava a inovação, acelera decisões e aproxima as pessoas das estratégias de negócio. No mundo ideal, equipes autônomas pensam fora da caixa, experimentam, corrigem rotas e assumem a responsabilidade pelos resultados. O problema é que, na prática, muitas organizações acabam transferindo o poder decisório aos colaboradores sem critérios e limites claros. E se o erro custa caro, cada escolha passa a carregar um peso invisível. É nesse ponto que emerge um fenômeno cada vez mais comum na gestão de pessoas: a fadiga da autonomia – quando decidir demais gera desgaste ao invés de impulsionar a inovação.

Em qualquer empresa, autonomia sem desenho organizacional é terceirização de risco. Quando faltam critérios, limites de impacto ou alguém responsável por validar as escolhas, o time acaba ficando vulnerável às consequências das suas próprias decisões. Se acerta, está tudo bem. Mas, se erra, o custo recai direto sobre quem decidiu, em forma de pressão, exposição e desgaste emocional. E o resultado não poderia ser mais corrosivo: cautela exagerada, necessidade de validação constante e fadiga. A bem da verdade, quando todo mundo pode decidir tudo, ninguém consegue decidir bem.

Caos organizacional

Nesse cenário, a experiência do colaborador muda completamente de tom. Decidir deixa de ser um gesto de protagonismo e passa a ser percebido como um risco desnecessário de exposição – afinal, nem sempre está claro qual impacto cada escolha pode gerar ou até que ponto o erro é, de fato, tolerado.

Diante dessa incerteza, a reação mais comum é evitar qualquer tipo de experimentação, o que, para Natália Alves, vice-presidente global de Estratégia e Experiência de Talentos do Wellhub, sinaliza o ponto exato em que o “empoderamento prometido” começa a se deformar. “A chamada fadiga da autonomia acontece quando a empresa distribui poder de decisão, mas não entrega as condições necessárias para que as pessoas decidam com clareza, segurança e sustentabilidade”, resume.

Mas engana-se quem acredita que o efeito é apenas operacional. Na prática, esse descompasso entre performance, suporte e expectativas impacta diretamente a saúde mental das equipes, deslocando o mindset inovador para um constante estado de vigilância. “Isso afeta o bem-estar, pois ninguém consegue inovar ou performar bem quando está em estado permanente de tensão”, complementa. O que ela descreve aqui nos ajuda a separar “autonomia saudável” de “autonomia imposta”, delegada de forma incompleta e frequentemente rotulada como “protagonismo do colaborador”.

Quando o trabalho muda, decidir pesa mais

Segundo ela, esse fenômeno se tornou mais explícito porque o próprio trabalho ficou mais complexo. Modelos híbridos, mudanças em ritmo acelerado e estruturas mais horizontais aumentaram o número de decisões distribuídas no dia a dia – e descentralizar virou, em muitos casos, a saída encontrada para dar agilidade aos processos. Mas, como Natália bem lembra, liberdade decisória não pode ser confundida com ausência de estrutura.

A resposta organizacional para isso passa por combinar autonomia com princípios de alinhamento, colaboração e suporte ativo, elementos que o RH precisa estruturar para estabelecer acordos claros de decisão e responsabilidade compartilhada. “Autonomia não é apenas um traço cultural; é uma capacidade organizacional. Quando empresas acreditam que basta ‘confiar’ sem estruturar como as decisões serão tomadas, autonomia vira desgaste”, sintetiza. No Wellhub, por exemplo, a autonomia faz parte da experiência do colaborador, mas não opera “solta”, estando apoiada na forma como o trabalho é organizado na empresa. “Damos liberdade para que times decidam o que funciona melhor, mas com princípios claros de alinhamento, colaboração e suporte. Essa combinação é o que transforma a autonomia em protagonismo saudável, e não em sobrecarga e exaustão”, finaliza.

Sem parâmetro, autonomia vira sobrecarga

Não dá, de fato, para separar inovação de autonomia. A própria ideia de pensar diferente, como no clássico “Think Different”, da Apple, pressupõe espaço para ir além do óbvio e testar novos caminhos. O problema é que não dá para liberar esse potencial criativo sem entregar as ferramentas necessárias. É esse o alerta feito por Luiza Rubio, diretora de People na Nomad, ao descrever a fadiga da autonomia como resultado direto da ausência de parâmetros. Para ela, quando faltam referências claras, o esforço se multiplica. “Em vez de empoderar, a autonomia mal estruturada transforma responsabilidade em custo mental. Cada escolha demanda esforço excessivo, resultando em indecisão, retrabalho, queda de qualidade e aumento do estresse.”

Seguindo a mesma linha de leitura de Natália, ela entende que o quadro se agravou com a descentralização trazida pelos modelos ágeis de gestão e pelo ritmo acelerado do mercado. Ao fazermos cada vez mais escolhas no dia a dia, temos menos tempo de maturação coletiva. E, sem estrutura equivalente de apoio, o que se chama de “empoderamento” vira, na prática, uma transferência de carga para quem está na linha de frente. Por isso, ela reforça que autonomia produtiva depende de contexto. Estrutura, regra, suporte e priorização são os elementos que tornam a autonomia viável no dia a dia e evitam que ela se transforme em mais um foco de desgaste que o próprio RH depois precisa administrar. “Por isso é necessário um olhar sistêmico: empoderar requer dar contexto e contornos”, afirma.

O erro não está na pessoa

Esse olhar ajuda também a identificar a raiz do problema: uma engenharia organizacional frágil, que não consegue manter conectados propósito, estratégia, liderança e cultura – os quatro pilares que, segundo Luiza, “sustentam e direcionam as organizações”. No dia a dia, quando essas bases operam de forma fragmentada, o poder de decisão fica solto. E o que aparece na rotina é um desenho organizacional sem níveis decisórios claros, com critérios de prioridade difusos e regras de validação instáveis, um cenário em que o improviso não só faz parte do funcionamento da organização, mas se torna regra.

Não por acaso, o efeito se espalhada por todas as instâncias. Lideranças delegam tarefas, mas não acompanham o colaborador, nem oferecem proteção ao erro. Times operam sem fronteiras claras de risco, o que gera conflito entre áreas, retrabalho e escalonamentos desnecessários. A cultura fala em confiança, mas não sustenta rituais de alinhamento nem segurança psicológica para experimentar. No fim, a autonomia perde sustentação estrutural. Como resume Luiza, “com conexões intencionais, autonomia é alavanca de inovação; sem elas acaba se tornando custo cognitivo e risco operacional”.

Efeito dominó da decisão sem estrutura

De fato, o que sustenta, ou desorganiza, a autonomia dentro das políticas de RH não é a intenção de descentralizar, mas a ausência desses combinados estruturais. E aí, quando as pessoas não sabem até onde podem ir, elas passam a decidir com o freio puxado. Para Natália, do Wellhub, a “fadiga da autonomia” costuma desencadear um efeito em cadeia que vai da dúvida à paralisia, interferindo no andamento de todas as áreas. “As pessoas começam a sentir que estão sempre decidindo, mas nunca com clareza suficiente e isso afeta engajamento e bem-estar, observa a VP global de Estratégia e Experiência de Talentos.

O que acontece é, mais ou menos, assim. Sem critérios claros de prioridade, tudo vira urgente e a decisão perde direção (aqui, vale conferir “Se tudo é prioridade, o que é realmente estratégico?”). Com limites de risco ambíguos e sem instâncias leves de validação, o campo de ação das equipes fica nebuloso e parte das escolhas simplesmente trava. Já as lideranças, em vez de funcionarem como suporte, tornam-se apenas mais um ponto de cobrança. E, por fim, em culturas que ainda punem o erro, a autonomia passa a produzir medo em escala.

No cenário ideal, Natália defende que decidir não pode ser um ato solitário, mas um processo compartilhado, sustentado por acordos entre times, mecanismos claros de priorização e uma cultura que protege o aprendizado. “Porque, sem isso, não temos inovação. Inovar exige espaço para experimentar, testar hipóteses e aprender com ajustes. Sem proteção ao erro e segurança psicológica, a autonomia vira apenas responsabilidade sem suporte”, explica. Na visão dela, a fórmula da “autonomia sustentável” combina cultura, processos, liderança e governança operando de forma alinhada. “Autonomia não significa decidir sozinho, mas decidir com alinhamento e responsabilidade compartilhada”, crava.

Fadiga como risco de adoecimento

Não à toa, não dá para falar de fadiga da autonomia sem entrar no campo da saúde mental. O desgaste psíquico aparece com nitidez em ambientes onde o trabalhador precisa decidir de forma recorrente, sem qualquer rede de proteção e exposto a pressões cada vez maiores. E sem segurança psicológica, ele simplesmente adoece. A psicóloga Tatiana Soares Corrêa Machado, consultora técnica em Programas de Saúde Mental no Trabalho da Mental Clean, descreve esse quadro como um processo de desgaste cognitivo e psíquico, provocado pela ausência de sustentação organizacional. “Não se trata de autonomia genuína, aquela que amplia o senso de controle e competência, mas de algo delegado de forma incompleta.”

Sob o ponto de vista técnico, o fenômeno dialoga com o conceito de decision fatigue, estudadona psicologia cognitiva e cada vez mais relevante, hoje em dia, diante das ambiguidades do mundo corporativo. Mas não é apenas o volume de decisões que pressiona o colaborador no dia a dia: segundo Tatiana, a responsabilização excessiva, somada à punição do erro, amplia o peso subjetivo de cada escolha. “Quando organizações ‘delegam autonomia’ sem estrutura, o que se cria não é controle, mas hiperresponsabilização”, complementa.

Quando decidir demais adoece

Em outras palavras, em cenários como esse, o profissional passa a responder por resultados, prazos e impactos sem controlar as variáveis críticas do processo. Algo que, segundo Tatiana, corrói o senso de eficácia dele, um dos principais fatores de proteção psíquica no trabalho. “Em nome da agilidade, da inovação e da horizontalização, muitas organizações transferiram decisões para os indivíduos, mas mantiveram centralizados o poder real, os recursos e a definição de prioridades”, observa Tatiana.

Não por acaso, o resultado é um arranjo perverso: autonomia no discurso, solidão na prática. “Ele se torna autônomo na cobrança, mas solitário na decisão.” Como consequência disso, a mente passa a operar em modo defensivo, gastando energia para antecipar expectativas e evitar falhas, em vez de resolver problemas. Essa autoproteção contínua leva a quadros de ansiedade, exaustão e redução da capacidade de julgamento, abrindo caminho, a médio prazo, para o estresse crônico e o burnout.

Além do falso dilema autonomia/confiança e controle/opressão

Se a mente entra em modo defensivo quando falta sustentação para decidir, parte do problema também está na forma como muitas organizações, e a própria narrativa institucional, ainda tratam o tema. Persiste uma leitura simplificada demais, quase moral, que transforma autonomia em sinônimo de confiança e controle em sinônimo imediato de opressão. Esse raciocínio binário não só compromete a coerência da gestão de pessoas, como também faz o RH escolher entre “liberar tudo” ou “controlar tudo”, sem construir uma camada intermediária que tornaria a autonomia realmente produtiva.

Luiza Rubio, da Nomad, chama atenção para o risco desse falso dilema, que transforma uma questão estrutural em disputa de extremos. Quando se rejeita qualquer forma de controle, equipes ficam sem parâmetros e expostas à sobrecarga decisória. Quando a resposta é puro controle, o efeito é o oposto: burocracia, inibição de experimentos e perda de agilidade. Para ela, o ponto de maturidade está em desmontar o binário e qualificar o alinhamento, com zonas claras de decisão, critérios de prioridade, contornos de risco e mecanismos de validação. “Ambos os extremos prejudicam o amadurecimento da gestão porque impedem conversas reais sobre escolhas, papéis e responsabilidades, além de bloquear o desenvolvimento de líderes capazes de equilibrar liberdade e proteção”, alerta.

Autonomia não é sempre protetiva

Na mesma direção, Natalia Alves, do Wellhub, observa que opor autonomia e alinhamento empobrece a conversa e gera más escolhas de desenho organizacional. O que protege a autonomia, segundo ela, não é o vácuo decisório, mas a qualidade do alinhamento entre áreas e pessoas, com prioridades explícitas, comunicação transparente, segurança psicológica e clareza de até onde cada um pode ir. A bem da verdade, quando qualquer estrutura é lida como opressão, perde-se a chance de se construir uma governança saudável. “No Wellhub, queremos velocidade e inovação, mas performance sustentável só acontece quando existe equilíbrio entre liberdade e suporte. O futuro do trabalho exige superar esse binário”, defende. É desse nível de maturidade organizacional que nascem ambientes realmente inovadores.

Já sob a ótica da saúde ocupacional, Tatiana Soares Corrêa Machado acrescenta que essa leitura binária também distorce o entendimento técnico do problema. Evidências recentes em psicologia organizacional mostram que a autonomia tem efeito duplo: pode ser fator de motivação ou de exaustão, dependendo de como o trabalho é estruturado.

Autonomia inteligente

Estudos sobre trabalho remoto e flexível, por exemplo, indicam que a autonomia percebida só gera ganhos de desempenho e satisfação quando acompanhada de algum nível de controle percebido – não como vigilância, mas como estrutura que ajuda a organizar prioridades e limites. “Pessoas com alta autonomia, mas baixo suporte, podem experimentar mais exaustão emocional e menor engajamento no trabalho, ou seja, autonomia sem uma base de apoio institucional não é protetiva nem efetiva”, pontua a psicóloga.

Não por acaso, essa mesma lógica se aplica diretamente à inovação. Quando as pessoas não sabem até onde podem ir, nem como o erro será recebido, tendem a experimentar menos e, consequentemente, aprender menos. Sendo assim, o que de fato sustenta a autonomia não é a ausência de qualquer controle, mas a presença de controles inteligentes e alinhamentos claros, capazes de orientar a ação sem sufocar a criatividade. “Sem isso, a autonomia fica no discurso, enquanto o desgaste aparece no dia a dia das equipes”, complementa Tatiana. Esse tipo de leitura binária, inclusive, acaba travando a evolução da própria gestão de pessoas, porque impede a adoção de práticas mais maduras de decisão, liderança e governança.

Autonomia e inovação

O que, então, precisa existir dentro da estrutura de RH para que a autonomia produza inovação? A pergunta nos leva a um patamar mais alto e desafiador – o redesenho organizacional. E, aqui, não se trata de um mero ajuste. Ambientes onde a autonomia funciona de verdade não operam no improviso. Existem limites claros e combinados, além de processos compartilhados.

Na visão de Natalia Alves, do Wellhub, esse é um marcador claro de maturidade organizacional, uma vez que autonomia não é um valor abstrato. Ela depende de princípios de decisão, contornos de responsabilidade, pontos de validação e segurança psicológica. “E o RH tem um papel estratégico em desenhar esse sistema, garantindo que flexibilidade e bem-estar não sejam discursos, mas práticas sustentáveis no dia a dia”, afirma. Para ela, cabe ao RH estruturar essa base para esses princípios não sejam apenas promessas, mas parte da prática operacional. “Como dizemos no Wellhub, o bem-estar não pode ser prescritivo. Flexibilidade e autonomia só geram produtividade e impacto quando as pessoas têm recursos, suporte e um ambiente onde se sintam reconhecidas e valorizadas”, finaliza a executiva.

O papel do RH não é nada periférico

Na prática, empresas que conseguem transformar autonomia em inovação não deixam a decisão “solta” – elas organizam o modo de decidir. A diretora de People na Nomad, Luiza Rubio, descreve esse avanço como a passagem da confiança genérica para uma verdadeira arquitetura decisória: com mais maturidade, fica claro quem decide o quê, com base em quais critérios, dentro de que faixas de risco e com quais checkpoints de validação.

Nesse cenário, o RH assume papel de orquestração, conectando estratégia, capacidade decisória e preparo das lideranças. “Ter uma cultura na empresa onde a segurança psicológica é real, análises pós-ação sem culpa e rituais de aprendizado tornam possível experimentar de forma responsável”, resume. Isso implica estruturar níveis e políticas de decisão, capacitar líderes e equipes e sustentar práticas de segurança psicológica no cotidiano, para que a autonomia se converta em inovação, e não em custo cognitivo.

Assim, quando esse desenho realmente existe, o impacto aparece também na saúde mental das equipes. Tatiana Soares, da Mental Clean, explica que uma previsibilidade mínima no processo decisório reduz a ansiedade antecipatória e devolve energia cognitiva para aquilo que realmente importa: criar, testar e executar. Nesse contexto, o RH deixa de atuar apenas como área de suporte e passa a operar como parceiro na engenharia do trabalho, ajudando a traduzir estratégia em critérios operáveis, preparando lideranças e acompanhando possíveis riscos psicossociais. “Ao fazer isso, o RH atua de forma preventiva, reduzindo o desgaste antes que ele se transforme em adoecimento”, complementa.

No fim, autonomia não é ausência de controle nem gesto simbólico de confiança. Tem a ver com arquitetura organizacional. Quando há critérios, proteção e alinhamento, a inovação deixa de depender de esforço individual e passa a ser resultado da própria gestão de pessoas.

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