erar, reconhecer, medir e desenvolver. Em gestão de pessoas, os caminhos da inovação passam, cada vez mais, pela conexão entre desempenho, reconhecimento e protagonismo. Métricas mais humanas, combinadas a práticas de desenvolvimento contínuo e valorização de talentos, não servem apenas de apoio à gestão de resultados, como muitos pensam. Com o RH à frente desse processo e atuando de forma estratégica, é possível revelar talentos, impulsionar suas carreiras e prepará-los para se tornarem bons líderes. Não é à toa que, quando gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças caminham juntos, surge um sistema mais coerente e recompensador — com as pessoas no centro das transformações e o RH no papel de articulador entre cultura, propósito e resultados.

Em vez de apostar em soluções pontuais, os destaques do Melhor RH Innovation nas categorias “Gestão de Desempenho” e “Desenvolvimento de Lideranças” vêm construindo caminhos mais consistentes para fortalecer os times e a própria cultura. Ao integrar diferentes frentes, como novos modelos de avaliação, programas de mentoria e reconhecimento por desempenho, empresas como Afya, Transpetro, Grupo Marista e PremieRpet mostram que um RH estratégico não se limita à gestão de processos: é sobre desenvolver pessoas e prepará-las para o futuro. Uma atuação mais próxima do colaborador e conectada com o negócio é capaz de mudar a forma como os times se engajam, crescem e entregam valor.

Mentoria na Stefanini: elo entre RH inovador, gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças

No grupo Stefanini, os verbos “liderar, reconhecer, medir e desenvolver” não aparecem de forma isolada. Eles se entrelaçam em um ciclo de desenvolvimento contínuo, em que o protagonismo das pessoas e a colaboração entre os times formam a base de tudo que é realizado por lá. E é dentro dessa lógica que nasceu o programa de Mentoring Stefanini, um modelo de desenvolvimento de lideranças que tem como base o compartilhamento de experiências – conectado, inclusive, à gestão de desempenho e ao papel estratégico do RH. A ideia consiste em juntar quem já trilhou o “caminho das pedras” a pessoas que ainda estão construindo a própria jornada, para que juntos possam abrir novas rotas.

Aqui, a mentoria não é um simples checklist de carreira, mas uma ferramenta potente de reconhecimento e evolução, capaz de incentivar a troca de saberes, a escuta e a formação de uma liderança mais plural. Para dar escala a esse movimento, a Stefanini criou uma plataforma própria, acessível a todos os mais de 38 mil colaboradores da empresa. Do lado prático, o papel do RH ganhou ainda mais força na gestão de desempenho: em vez de apenas ligar os pontos, passou a articular os elos dessa rede para garantir que o desenvolvimento das lideranças não seja uma trilha solitária, mas um processo contínuo e coletivo.

Mas quem pensa que o programa ficou restrito às paredes dos escritórios se engana. Com a tecnologia como aliada, a Stefanini conseguiu conectar mentores e mentorados ao redor do mundo — de profissionais em início de carreira a líderes seniores — superando barreiras geográficas, culturais e linguísticas. “Desde o início, estruturamos o programa de mentoring do grupo Stefanini para ter alcance global, afinal, estamos presentes em mais de 40 países”, destaca Bruno Szarf, VP Global de People & Performance. Para garantir que essa escala não comprometesse a experiência, a empresa também apostou em métricas e feedbacks contínuos, o que lhe permitiu fazer ajustes rápidos.

Cultura fortalecida e impacto mensurável

E fazendo jus à máxima de que os números não mentem, os resultados do programa são bastante expressivos. Desde a implementação da plataforma, o índice de cooperação entre equipes cresceu 130%, enquanto a percepção de engajamento subiu 75%. Já a redução de 28% no turnover reforça que a mentoria, quando bem estruturada, também é uma aliada na retenção de talentos. Para Bruno, o segredo está na combinação entre tecnologia, curadoria humana e escuta ativa. “Hoje, já são mais de 1.500 mentores engajados, e o mais interessante é que eles não estão lá só para ensinar, mas também para ouvir, aprender e crescer junto com quem mentoram”, afirma. E tem novidade no radar: até o fim do ano, a ferramenta será integrada ao LinkedIn Learning e à Plataforma de Carreira, passando a sugerir encontros ainda mais personalizados com o apoio da inteligência artificial.

Com nota média de 4,9/5 entre os participantes, o programa se tornou um reflexo da cultura que a Stefanini quer consolidar: colaborativa, aberta e conectada ao futuro. Mais do que formar líderes, o programa tem ajudado os colaboradores a enxergarem outros caminhos dentro da organização. Confiantes de que podem se desafiar, muitos passam a ver a gestão como uma possibilidade concreta — e os dados mostram isso. Desde a criação do programa, houve um aumento de 35% nas inscrições para essas vagas. “As trocas ao longo do programa ajudaram muitos talentos a reconhecerem seu próprio potencial, superando inseguranças comuns em processos de promoção. Hoje, temos inúmeras histórias de sucesso de profissionais que conquistaram posições que antes nem imaginavam alcançar”, diz Bruno.

Não por acaso, a colaboração proposta pelo programa se torna peça-chave para derrubar silos organizacionais e construir redes de talentos mais alinhadas aos objetivos do negócio. Como ressalta Bruno Szarf, os mentores desempenham um papel essencial nesse processo ao inspirarem os mentorados a adotarem uma postura mais estratégica e assertiva. “Por meio da troca constante entre mentores e mentorados, os participantes fortalecem habilidades como tomada de decisão ágil, resolução criativa de problemas e trabalho colaborativo.”

Liderança como mentalidade coletiva

Além de conectar pessoas, o Mentoring Stefanini também impulsionou uma mudança importante de mentalidade. Em vez de tratar a liderança como um destino, a empresa passou a cultivá-la diariamente como um prática acessível e cotidiana. Não à toa, o programa foi integrado ao RH Innovation Lab e ao Mapa de Carreiras da companhia, como forma de garantir o diálogo com outras iniciativas ligadas à jornada do colaborador. “Inovar no desenvolvimento de lideranças vai muito além de oferecer treinamentos pontuais; é construir um verdadeiro ecossistema de aprendizado contínuo”, reforça Bruno. Para ele, quando há essa integração, o mindset se transforma profundamente. “Liderança não é apenas um cargo, mas uma mentalidade que se cultiva todos os dias”, resume.

Ao ampliar o alcance do programa, o RH da Stefanini transformou a mentoria em uma alavanca para o desenvolvimento de lideranças genuinamente inovadoras. Essa estratégia veio acompanhada de uma reformulação completa na gestão de desempenho, pensada para impulsionar a evolução interna de forma consistente. Com isso, a empresa reforça que inovar começa por valorizar quem já está dentro e por construir pontes reais para quem quer crescer. “Os líderes atuantes no programa tornaram-se multiplicadores da cultura organizacional, criando uma estrutura mais orgânica de crescimento”, finaliza.

Grupo Marista — Liderança com propósito e prática transformadora

Segundo lugar na categoria Desenvolvimento de Lideranças do Melhor RH Innovation, o programa Liderança Profética e Servidora, do Grupo Marista, se destaca por romper com o senso comum e propor algo mais profundo. A ideia é formar líderes que inspirem pelo exemplo e sirvam às pessoas, em consonância ao propósito da instituição. Lançado em 2023 para cerca de 50 executivos da alta liderança, a iniciativa combina vivências imersivas dentro do país e uma peregrinação de dez dias na França, berço da missão marista.

A proposta nasceu como resposta ao planejamento estratégico do Instituto Marista, que enxerga a formação de lideranças como prioridade para sustentar a missão do grupo nas áreas de educação, saúde, evangelização e direitos das crianças. “Estamos capacitando nossas lideranças para desenvolverem um olhar sensível, promovendo não apenas formações teóricas, mas também processos vivenciais”, reforça Willian Bueno, coordenador de Desenvolvimento Organizacional. Como parte disso, a liderança também começou a ser acompanhada de forma mais estruturada e próxima: a avaliação por competências, por exemplo, passou a incluir a percepção da equipe sobre seus gestores. Além de gerar insumos reais para o desenvolvimento contínuo, esse tipo de feedback ajuda a entender o impacto coletivo das lideranças na cultura, no clima e na experiência das pessoas.

Espiritualidade aplicada à gestão

A inspiração para o programa está fincada nos ensinamentos bíblicos e na missão de São Marcelino Champagnat, fundador do grupo. Já a base conceitual vem do livro Vozes Maristas e de pensadores como Robert Greenleaf, precursor do conceito de liderança servidora. Nos encontros, os líderes são provocados a “olhar além”, quase como uma expansão de consciência — escutando, antecipando cenários e agindo com sensibilidade.

“O objetivo é que esses líderes atuem na missão com o mesmo afinco que um irmão marista trabalharia. Temos pessoas que podem despertar sua vocação para trabalhar por um mundo melhor. Isso já representa uma sementinha para o futuro.” Em outras palavras, além de incorporarem esses princípios à visão de mundo, eles são estimulados a aplicá-los nas decisões, na gestão de equipes e no cotidiano.

A estrutura foi pensada em quatro módulos, sendo três no Brasil e um internacional. Com base nessa experiência, o Grupo Marista começou, em 2024, a expandir o projeto para as médias lideranças, formando mais de 400 gestores — o que, para Willian, colocou ainda mais em evidência a cultura de liderança profética e servidora. A partir daí, a proposta foi desdobrada com participação ativa das Frentes de Missão, que adaptaram o itinerário às suas realidades. “Cada líder multiplicou as temáticas a partir de suas vivências, como um testemunho vivo”, destaca. Não à toa, o programa passou a ser meta corporativa, o que ajudou a reforçar sua relevância.

Mas, segundo ele, o maior sinal de sucesso foi outro: “as pessoas estavam genuinamente interessadas e, talvez, esse tenha sido o maior motivador para a participação.” Na prática, não se trata de um mero conceito, mas de uma vivência que transcende o dia a dia do escritório. A profundidade da experiência também ficou evidente nos relatos, como lembra Willian. Para muitos, a vivência nos locais maristas foi um ponto de virada — tanto profissional quanto espiritual. “Foi uma transformação pessoal e coletiva muito profunda”, resumiu uma das participantes. Outro gestor destacou que “os vínculos com a identidade marista, que já eram fortes, tornaram-se ainda mais vigorosos”.

Cultura viva, RH estratégico, desempenho e lideranças

Ao transformar a gestão de desempenho e o desenvolvimento de lideranças em algo estruturado e, ao mesmo tempo, profundamente significativo, o programa também reforça o papel do RH como guardião da cultura. Desde o início, a área atuou como articuladora da jornada, garantindo a integração com outras frentes de desenvolvimento e com os valores do Grupo Marista. “Enquanto RH estratégico, esse é um projeto chave para atuação com pessoas, pois estamos falando de um modelo de liderança voltado para o presente e para o futuro da organização, centrado em uma proposta humana, mas sem desconsiderar a necessidade de perenidade da instituição”, pontua Willian. E conclui com clareza: “para formar líderes proféticos e servidores, é preciso que o RH também seja profético e servidor”. Esse é o lema.

Para o Grupo Marista, o desenvolvimento de lideranças vai além da formação. É uma construção coletiva e sustentada pelo propósito de cuidado. “Líderes vocacionados entendem o que é necessário para o presente e conseguem fazer leituras de futuros possíveis, impulsionando suas equipes para esse pensar e agir”, complementa o porta-voz. quando o RH escuta de verdade, tudo muda: a gestão se torna mais humana, mais conectada com as necessidades das pessoas e mais coerente com a cultura desejada.

Afya – Mentoria como motor de transformação na liderança

Ninguém cresce sozinho — e, no ambiente de trabalho, essa premissa vale em dobro. A troca de experiências, quando bem orientada, é capaz de encurtar caminhos, ampliar visões e fortalecer vínculos, trazendo à tona o que realmente faz a diferença ao longo dessa jornada: a diversidade de ideias. É essa lógica de aprendizado e crescimento conjunto que serviu como base para o programa MMA – Mentoria para Mulheres Afya, voltado ao desenvolvimento de lideranças femininas. A proposta da empresa é impulsionar o protagonismo delas para que assumam cargos estratégicos e, ao mesmo tempo, formar uma rede de mentoras com papel ativo na transformação cultural da Afya. Tudo isso, é claro, com o RH atuando de forma próxima, estratégica e conectada aos objetivos da empresa.

Um deles, em especial, é bastante significativo nesse sentido: alcançar 50% de mulheres em posições de liderança até 2030. Mas o caminho escolhido para isso diz muito sobre a cultura da empresa. Em vez de fórmulas prontas, a Afya optou por fortalecer as relações internas, ampliar a escuta ativa e impulsionar o desenvolvimento do capital humano, garantindo maior representatividade feminina nas decisões. Fernanda Pacheco, gerente de Treinamento e Desenvolvimento na Afya, destaca que, com o MMA, as equipes se tornaram mais diversas e, por consequência, mais plurais em suas perspectivas. E isso, segundo ela, reforça ainda mais a relação potente entre diversidade e performance. “A jornada mostrou que liderança feminina gera inovação ao incorporar novas visões aos negócios, cultura inclusiva e protagonismo das mulheres, amplificando o impacto social da empresa, alinhando propósito a resultados.”

Objetivos claros, práticas bem definidas

A estrutura do programa combina mentorias individuais, encontros coletivos, treinamentos e até videocasts voltados ao público masculino. Tudo pensado para fortalecer conexões internas, dar visibilidade aos desafios e criar espaços de aprendizado mútuo. Nesse cenário, o RH participa ativamente da articulação do programa, garantindo que o desenvolvimento das lideranças não aconteça à parte, mas integrado à cultura de valorização de talentos e ao dia a dia das equipes.

Além de estimular trocas e promover o crescimento contínuo, o MMA tem objetivos bem definidos, como bem aponta Fernanda: ampliar a representatividade feminina nos cargos estratégicos, promover equidade de oportunidades, combater vieses inconscientes, fortalecer redes de apoio e contribuir para a retenção de talentos. Com isso, a Afya transforma diversidade em ação concreta e resultados sustentáveis.

Na prática, tudo começa com uma seleção cuidadosa de mentoras e mentoradas. “Convidamos mulheres com trajetórias inspiradoras, de áreas técnicas e administrativas, com histórico de promoção da equidade”, explica Fernanda. Do outro lado, foram escolhidas colaboradoras com desempenho consistente e vontade de crescer. O modelo combina sessões individuais, focadas no plano de carreira e nos desafios pessoais, com encontros em grupo sobre temas como autoconfiança, liderança e vieses implícitos. Em alguns momentos, a liderança masculina também é chamada para o diálogo. “Acreditamos que tão importante quanto desenvolver nossas mulheres é preparar nossos homens para construírem um ambiente mais igualitário.”

Resultados que ampliam cultura e propósito

Mais do que formar líderes, o programa ajuda a construir um ambiente onde as mulheres se sintam confiantes para ocupar os espaços que merecem. “A experiência da mentoria tem gerado aprendizados valiosos para a cultura organizacional, refletindo-se em práticas e resultados como: aceleração de carreiras, desenvolvimento de liderança feminina, rede de apoio ativa e visibilidade de talentos”, cita Fernanda, destacando que a mentoria funciona como impulso para a carreira dessas profissionais e fortalece o senso de pertencimento. Não à toa, a conexão entre RH estratégico e inovador, gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças aparece com clareza nos resultados. Em sete meses, 44% das mentoradas foram promovidas ou reconhecidas por mérito e 100% seguem ativas no programa.

Na prática, o MMA representa um novo jeito de enxergar a gestão de desempenho e o desenvolvimento de lideranças: não como ponto de chegada, mas como parte de um processo contínuo, que considera as possibilidades de cada pessoa. Naturalmente, isso exige líderes mais atentos, abertos ao diálogo e comprometidos com a evolução de seus times — um perfil que a Afya vem cultivando com intenção por meio da mentoria.

Aliás, vale destacar que programas com foco em gênero ainda são exceção no mercado, o que torna essa iniciativa ainda mais relevante. Ao apostar no crescimento de lideranças femininas, a Afya não só colocou suas colaboradoras em destaque, como também conferiu ao RH um papel transformador: o de abrir caminhos — e não apenas vagas. E, para Fernanda Pacheco, isso é o que realmente faz a diferença. “A Afya transformou a mentoria de um ‘projeto de RH’ em uma alavanca estratégica, provando que programas focados em gênero geram avanços mensuráveis quando há compromisso sistêmico da organização”, finaliza.

Transpetro – Liderança que escuta, aprende e transforma

Quando o assunto é desenvolvimento de lideranças ou gestão de desempenho, há múltiplos caminhos no horizonte do RH. A Transpetro, por exemplo preferiu começar por quem está com o pé no chão da operação por meio do Programa de Aperfeiçoamento de Líderes (APL), voltado a gestores que atuam diretamente nos terminais da companhia. Do supervisor ao gerente geral, todos participam de encontros híbridos e itinerantes, com conteúdos que levam em conta a realidade e os desafios de cada unidade. “O APL fortalece o papel dos gestores ao ampliar sua visão sistêmica e foco em resultados. Eles ganham capacidade para inovar, propor melhorias e liderar equipes multifuncionais com eficiência, mesmo sob pressão”, explica Ésio Malafaia, gerente setorial de Desenvolvimento de Líderes na companhia.

Em vez de submetê-los a uma gestão engessada, o programa aposta na humanização das relações, promovendo equilíbrio entre performance e cuidado com as pessoas. Ao serem estimulados nesse sentido, os líderes se tornam protagonistas da cultura da empresa, assumindo com propósito e preparo um papel central nas transformações. Para Ésio Malafaia, isso se reflete diretamente no ambiente de trabalho e nos resultados. “Líderes preparados se comunicam com clareza e empatia, promovendo um ambiente mais engajado e colaborativo. Com pensamento crítico e visão sistêmica, tomam decisões mais assertivas, alinhadas à estratégia da organização, além de incentivar o crescimento contínuo das equipes.”

Desenvolvimento vem da prática

A cada edição, os temas são definidos após encontros prévios com os gestores dos terminais. É a partir dessas conversas, à princípio virtuais, que o RH identifica os principais desafios relacionados à gestão de pessoas e estrutura os conteúdos de forma direcionada. Essa aproximação, segundo ele, também contribui para fortalecer o papel estratégico do RH nessas unidades. A atuação se torna mais próxima, colaborativa e integrada às áreas de negócio “Esse modelo itinerante fortalece o aprendizado ao levar a formação diretamente aos ambientes operacionais, com uma abordagem personalizada e alinhada à realidade de cada terminal. Isso estimula o engajamento dos participantes por conectar teoria à ampliação imediata”, salienta Ésio Malafaia.

Em 2024, o programa passou a incluir também os potenciais sucessores das lideranças atuais, fortalecendo o pipeline interno e preparando, desde já, quem deve assumir posições estratégicas nos próximos anos. Ao antecipar a preparação desses profissionais, a Transpetro amplia o alcance do projeto e, ao mesmo tempo, traça uma estratégia consistente para o futuro. Na visão de Ésio, esse movimento reforça o compromisso da empresa com uma liderança sólida, sustentável e alinhada ao crescimento do negócio — enquanto valoriza quem demonstra maior engajamento, visão sistêmica e maturidade. “Os principais resultados incluem a formação de um pipeline de líderes preparados, redução no tempo de adaptação a novas funções e manutenção da cultura organizacional”, detalha.

Cultura de troca e presença estratégica do RH

Mais do que um ciclo de formação, o APL se tornou um espaço de diálogo e construção coletiva. Ao percorrer diferentes terminais do país, o programa se tornou uma importante ferramenta de conexão entre as áreas operacionais e a sede, ampliando de forma natural o sentimento de pertencimento em cada uma delas. Como cada terminal define os temas mais relevantes, o conteúdo é sempre muito útil para eles. Além disso, esse movimento é igualmente importante para o RH, como bem pontua Ésio. “O APL tem sido um vetor fundamental para reposicionar o RH como um verdadeiro parceiro estratégico das operações.” Ao atuar com proximidade, entregando soluções sob medida, o RH passa a co-construir resultados e sustentar a evolução do negócio com emparia e estratégia.

PremieRpet – Reconhecimento que começa pela base

Gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças são duas faces de uma mesma moeda: no fim das contas, estamos falando de reconhecer, desenvolver e valorizar as pessoas. Mas quando tudo isso acontece sem uma base clara, é como construir uma casa em terreno instável — pode até funcionar por um tempo, mas, cedo ou tarde, corre o risco de vir abaixo. Na PremieRpet, a decisão foi começar justamente pelos alicerces. Toda cultura de valorização precisa de uma base sólida, e aqui ela foi construída tijolo por tijolo, com a implantação de uma política de cargos e remuneração clara e conectada não só ao dia a dia da operação, mas ao futuro da empresa. Não à toa, o case foi o vencedor na categoria Gestão de Desempenho e Remuneração do Melhor RH Innovation.

Por lá, o desafio era muito claro: crescer rápido, sem perder a coerência na gestão de pessoas. “Esse projeto começou com uma escuta atenta e um olhar cuidadoso para os resultados das nossas pesquisas de clima. Identificamos a necessidade de acompanhar o rápido crescimento da empresa com uma estrutura mais clara, justa e alinhada aos nossos colaboradores”, explica Lucas Mattos, gerente de RH da PremieRpet. A partir desse diagnóstico, o time mergulhou em dados internos, ouviu lideranças e colaboradores e traduziu expectativas em uma política concreta de reconhecimento, carreira e desenvolvimento. O resultado foi uma mudança cultural com impactos tangíveis no clima, na motivação e na retenção de talentos.

Trilha que orienta e engaja

Mais do que estruturar cargos e salários, o projeto estabeleceu critérios objetivos para o crescimento interno. “Quando a pessoa entende quais são os caminhos de crescimento e o que precisa desenvolver para chegar lá, ela se sente parte da jornada”, afirma Lucas. Dentro dessa lógica, a PremieRpet criou uma conexão mais clara entre expectativas e oportunidades, o que trouxe engajamento e, principalmente, mais clareza sobre os processos de promoção e desenvolvimento. Isso, segundo ele, deu visibilidade ao processo, reduziu ruídos e aumentou a percepção de justiça interna.

Com isso, o RH também passou a atuar de forma ainda mais estratégica na gestão de desempenho e no desenvolvimento de lideranças. Aliás, elas próprias foram capacitadas para aplicar os critérios com coerência, dialogando com os times de forma transparente. “Foi um momento de aprendizado coletivo, que envolveu lideranças e equipes no amadurecimento da nossa forma de fazer gestão de pessoas”, complementa o gerente de RH.

Crescimento com coerência e consistência

Outro pilar do projeto foi a busca pela equidade salarial. A PremieRpet adotou a metodologia Total Value para avaliar os cargos e realizou pesquisas salariais de mercado para garantir coerência. O objetivo era reconhecer com justiça quem já faz parte da empresa e, ao mesmo tempo, se posicionar de forma competitiva para atrair novos talentos. E o impacto veio nos dois sentidos: internamente, mais clareza e confiança nos critérios de reconhecimento; já do lado de fora, uma imagem mais forte e alinhada ao que a empresa entrega na prática.

Segundo Lucas Mattos, o compromisso agora é manter esse plano vivo e alinhado às necessidades das pessoas e aos objetivos da empresa. “Seguimos acompanhando essas movimentações, ouvindo constantemente nossas equipes e avaliando, com responsabilidade, os caminhos que fazem sentido para o nosso negócio”, finaliza. Com o RH no centro dessa estratégia, o reconhecimento na PremieRpet deixou de ser apenas simbólico e se tornou estruturado, transparente e impulsionador de resultados.

Opinião do parceiro

Nenhuma transformação acontece sozinha. Para tirar uma ideia do papel e torná-la parte da rotina, é preciso método, escuta e parcerias. Foi isso que marcou o trabalho entre a PremieRpet e a Bozza Soluções Estratégicas em RH. Segundo Ronald Bozza, sócio-diretor da consultoria, o diferencial da experiência esteve na confiança e na liberdade para criar soluções adaptadas à realidade da empresa. “Desde o início, houve abertura para o diálogo e confiança para testar caminhos novos.”

No caso da PremieRpet, o desafio era claro: tornar temas técnicos e sensíveis, como remuneração fixa e variável, mais compreensíveis e práticos para as lideranças. A resposta veio da construção conjunta. “A parceria é o que garante essa sintonia fina: conhecer o dia a dia das pessoas, adaptar formatos, ouvir quem está na ponta. Quando há confiança mútua, conseguimos entregar algo aplicável e relevante”, reforça. Mais do que desenhar um projeto inovador, a consultoria ajudou a transformá-lo em algo que fizesse sentido para quem estava vivendo o processo. “Ideias não se sustentam sozinhas: elas precisam de método, consistência e, principalmente, gente comprometida em fazer acontecer. Ter um parceiro é isso, alguém que ajude a transformar intenção em ação”, finaliza Ronald.

Grupo Marista – Gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças com propósito e um RH inovador

Com tantos cases de sucesso, fica evidente que cada organização encontra seu próprio caminho para transformar a gestão de pessoas. No Grupo Marista, esse caminho — inovador e profundamente conectado à identidade da instituição — levou a empresa a olhar para dentro, escutar com atenção e redesenhar a forma como metas, competências e desenvolvimento se conectam. Sim, desenvolvimento de lideranças e gestão de desempenho têm em comum um RH não só mais estratégico, mas enraizado na cultura de uma organização com mais de 200 anos de história.

Reconhecido com o 2º lugar na categoria Gestão de Desempenho e Remuneração do Melhor RH Innovation, o projeto “Gestão Estratégica de Desempenho” trouxe mais clareza sobre o que se espera das pessoas e como reconhecer a jornada de cada uma delas com a devida justiça. Segundo Willian Bueno, coordenador de Desenvolvimento Organizacional, o novo modelo se tornou uma ferramenta poderosa de alinhamento entre estratégia, comportamento e cultura. “Esse é o ‘coração’ da gestão de pessoas”, define. Por meio dele, é possível identificar talentos, valorizar quem está fazendo a diferença, ajustar rotas e entender as reais necessidades de desenvolvimento, tudo em sintonia com o negócio, fortalecendo ainda a cultura de feedback.

Metas coletivas e desempenho reconhecido

Esse movimento teve início em 2021, a partir de um diagnóstico cultural conduzido pelo time de RH do Grupo Marista, que destacou como prioridades “mais agilidade”, “centralidade no cliente” e “conexão com a transformação digital”. A resposta veio com a criação de um modelo próprio de gestão de desempenho, baseado em objetivos estratégicos, metas locais e avaliação contextualizada. Willian explica que esse novo formato considera tanto o contexto individual quanto o coletivo. “A grande mudança foi extinguir metas individuais e focar em objetivos coletivos. Sim, o objetivo é coletivo, mas a avaliação é individual, o que faz com que as pessoas se engajem no que, de fato, é prioridade para a empresa e tenham seu desenvolvimento e performance reconhecidos”, resume.

Para se ter ideia, as equipes são estimuladas a participar ativamente da construção e do acompanhamento desses objetivos, colocando o gestor como responsável por fazer a ponte entre o que cada um entrega e o que o grupo precisa alcançar. E para dar sustentação a essa lógica, sete novas competências, incluindo Alinhamento ao Propósito, Coragem e Habilidade Digital, foram criadas para refletir a complexidade do grupo e suas diferentes frentes de atuação. Isso, inclusive, foi um dos desafios a serem superados.

Avaliar para desenvolver, reconhecer e transformar

Com essa nova lógica de gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças, as culturas de feedback e aprendizado contínuo ganharam mais espaço na organização, com o RH na dianteira dessas transformações. A partir disso, cada colaborador passou a ter acesso aos próprios resultados, podendo acompanhar sua evolução e entender com mais clareza o que precisa desenvolver. Segundo ele, essa visibilidade deu transparência ao processo e garantiu a construção de um ambiente mais coerente com os princípios da instituição. “A abordagem prevê ciclos de avaliação de desempenho, desenvolvimento de competências e objetivos organizacionais, tangibilizados como OKRs, e combina esses ciclos numa narrativa única, demonstrando que desenvolvimento, performance e objetivos organizacionais estão diretamente relacionados”, explica Willian.

Ao fim de cada ciclo, os resultados são analisados e levados aos fóruns estratégicos da organização. A partir daí, eles servem de base para decisões mais consistentes sobre desenvolvimento, aprendizagem e gestão de talentos. “Nossos investimentos e decisões em gestão de talentos são subsidiados por esses indicadores”, resume Willian. Com esses dados em mãos, o RH consegue identificar os diferentes níveis de desempenho, focar nos grupos com menor favorabilidade e estruturar planos de recuperação. Já para quem está nos níveis mais altos, entram em cena estratégias de reconhecimento e retenção — tudo conectado a uma lógica mais justa e assertiva, ancorada na realidade. “Desde a implantação do projeto, já fizemos melhorias. A cada ciclo, analisamos os resultados e mapeamos possíveis distorções, pois aspectos pessoais e culturais podem interferir no resultado das avaliações”, complementa.

Cultura, dados e protagonismo na prática

Mas antes de colocar o modelo em prática, o grupo cuidou de algo fundamental para o sucesso do programa: preparar as lideranças. “Antes de iniciarmos o modelo na prática, todos os líderes foram treinados por meio de uma formação gamificada, chamada ‘Play Skills’”, conta Willian. Nessa trilha, os gestores passaram por todas as etapas do ciclo, da definição de objetivos à simulação de feedbacks, em um ambiente leve e com desafios interativos. Mais de 500 líderes foram treinados com essa metodologia. Além disso, todos receberam guias detalhados com orientações para cada fase, incluindo uma versão de bolso. Outra estratégia adotada pelo RH foi a promoção de ciclos formativos e webinars com convidados do mercado.

Não por acaso, esse novo modelo de gestão de desempenho e desenvolvimento de lideranças redefiniu com ousadia a forma de avaliar, desenvolver e reconhecer as pessoas — e ainda ampliou o peso estratégico do RH dentro da organização. Para Willian, isso se reflete na forma como as lideranças vêm se apropriando do tema ao final de cada ciclo. “Quanto mais valor esse processo gera, mais estratégico ele se torna, sendo prioridade inclusive dos executivos.” Agora, todos eles têm insumos de sobra para apoiar decisões, estimular reflexões e fortalecer uma gestão mais conectada com as necessidades do negócio e das pessoas.

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