Houve um tempo em que o cargo explicava o trabalho. Bastava ler o título no crachá para entender expectativas, responsabilidades e até as trajetórias possíveis. Mas, hoje, essa lógica já não dá conta da realidade. O trabalho se tornou mais dinâmico: projetos atravessam áreas, aprendizados mobilizam diferentes times e os problemas exigem repertórios que não cabem em uma única função. Nesse cenário, a inovação também muda de lugar. Ela deixa de ficar restrita a squads ou projetos e passa a atravessar a cultura como um todo. E onde entra a gestão de pessoas? Em vez de se apoiar apenas em organogramas formais, o RH começa a reorganizar o trabalho a partir das habilidades reais das pessoas, abrindo espaço para que a inovação ganhe corpo em diferentes níveis e áreas.

Não se trata de extinguir estruturas, mas de reconhecer que o trabalho já não cabe nelas do mesmo jeito. Quando os cargos deixam de explicar as entregas, redesenhar a gestão de pessoas passa a ser condição sine qua non para que talentos se conectem, aprendam e gerem valor juntos. No Asaas, fintech brasileira especializada em gestão de cobranças, pagamentos e recebíveis, esse movimento se tornou inevitável à medida que a empresa cresceu em tamanho, base de clientes e alcance geográfico. Fundada em 2010, a companhia chegou a um ponto em que manter a estrutura original significava limitar a circulação de habilidades, enquanto simplesmente eliminá-la não resolveria a complexidade do trabalho em curso.

Estruturas fortes e flexíveis

O caminho encontrado foi deslocar o olhar do cargo fixo para as competências necessárias em cada contexto, criando estruturas capazes de sustentar a operação sem engessá-la. A profissionalização do RH veio acompanhada da preocupação em preservar a proximidade cultural, mesmo com equipes distribuídas pelo país.

Naamisis Campos, diretora de RH da empresa, explica que esse redesenho exigiu organizar fluxos, rituais e ferramentas que dessem clareza às pessoas e mantivessem o aprendizado em movimento. “Para apoiar essa transformação, utilizamos ferramentas de gestão que apoiam práticas essenciais da nossa cultura, como a documentação de processos, avaliações de desempenho, feedbacks e pesquisas de clima”, afirma. Mais do que exercer controle, a intenção foi criar referências comuns que ajudassem a organização a enxergar o todo.

Limitar a gestão de pessoas à combinação entre cargo e perfil mantém o RH preso a um papel meramente operacional, voltado à execução de processos. Não por acaso, estudos recentes apontam o esgotamento desse modelo. Um relatório recente da Mercer, líder global em consultoria de RH, aponta que mais de 70% das empresas já utilizam habilidades como base para decisões de desenvolvimento e atração de talentos, indicando a consolidação das chamadas skills-powered talent practices como eixo central da gestão de pessoas. E isso porque respondem melhor à complexidade do trabalho contemporâneo.

Quando o trabalho muda, o RH precisa redesenhar o caminho

Por isso, olhar para o trabalho a partir de fluxos, mobilidade e aprendizado contínuo desloca essa lógica para um campo bem mais estratégico. Ao atuar como arquiteto de conexões e curador de habilidades, o RH passa a acompanhar o que o mercado demanda e o que a inovação exige: fluidez, leitura sistêmica e adaptabilidade. Na prática, à medida que os desafios se tornam mais complexos, tarefas como antecipar competências, organizar trilhas de aprendizado e dinamizar áreas ganham mais importância dentro da arquitetura organizacional.

Para Naamisis, acompanhar o mercado pressupõe antecipar o que vem por aí, e não apenas reagir aos desafios que batem à porta. “Nossa visão de RH vai além de gerenciar talentos. Acreditamos que é fundamental antecipar as necessidades da empresa, alinhando competências e objetivos organizacionais”, afirma. Em outras palavras, quando o objetivo é a inovação, o RH precisa atuar como uma “arquitetura viva de conexões”, capaz de potencializar as habilidades do time antes que as lacunas apareçam.

Pois é, fazer “futurologia”, hoje, já não tem nada de místico. Trata-se de ler sinais, cruzar dados e entender para onde o trabalho está se movendo. É nesse ponto que Tavane Gurdos, diretora-geral da Alura + FIAP para Empresas, chama atenção para o papel fundamental do RH em um contexto em que inovar já não é escolha. Transformações tecnológicas, comportamentais e de mercado encurtaram o prazo de validade das habilidades, e o relatório Future of Jobs, do Fórum Econômico Mundial, é direto ao apontar que 39% das competências atuais devem ser transformadas ou se tornar obsoletas até 2030. “A inovação acontece quando novas tecnologias e processos são habilitados por pessoas preparadas. E essas habilidades estão mudando em uma velocidade cada vez maior”, observa.

O valor está na jornada

É nesse desenho, menos rígido e mais atento à dinâmica fluída do trabalho, que entram as estratégias de reskilling e upskilling. Segundo Tavane, desenvolver novas competências ou aprofundar as que já existem ajuda a conectar o desenvolvimento humano à própria capacidade de reinvenção das empresas. O recado é claro: o foco precisa sair dos cargos fixos e ir para a jornada em si. “O valor não está mais em posições fixas, mas na capacidade das pessoas transitarem em diferentes áreas, conectando seus conhecimentos na busca da resolução de problemas complexos, de maneira integrada”, complementa.

Do lado do RH, essa mudança de mindset abre espaço para ambientes mais colaborativos, em que as habilidades dos colaboradores são estimuladas, combinadas e aprimoradas em favor da inovação. Para Evanildes Vieira, gestora de Recursos Humanos da BlueShift, o fundamental é enxergar as pessoas pelo conjunto de competências que carregam e, também, pelas que podem desenvolver. “Com isso, temos muito mais engajamento, qualidade nas entregas e profissionais mais motivados”, observa.

Método

Não por acaso, toda essa fluidez não se sustenta sem método. Quando os cargos deixam de explicar o trabalho, é o RH, orientado pelas habilidades das pessoas, que precisa dar lastro às decisões e sustentar a inovação no cotidiano da empresa. No caso do Asaas, a aposta foi transformar desenvolvimento em rotina justamente para evitar que o discurso sobre mobilidade e aprendizado contínuo se desconecte da operação. Por lá, ferramentas como o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e o Plano de Voo ajudam a mapear competências, ajustar performances e antecipar demandas para projetos estratégicos, criando referências mais alinhadas à dinâmica real do trabalho.

Essa lógica se completa com práticas que mantêm o aprendizado em movimento e conectam habilidades a contextos reais de atuação. Rituais consistentes de feedback e encontros de 1:1 entre líderes e liderados ajudam o RH a traduzir expectativas e orientar o desenvolvimento contínuo. A mesma lógica aparece em iniciativas internas como programas de embaixadores de cultura, capacitações em OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) e uma CIPA com abordagem inovadora, protagonizada pelos próprios colaboradores. Mais do que adotar ferramentas, o diferencial está no uso estratégico de dados para ajustar rotas, redesenhar trilhas de aprendizado e (re)organizar o trabalho. “Essas iniciativas demonstram como o RH, ao se distanciar de tarefas operacionais e adotar uma tomada de decisão centrada em dados, se transforma em uma força estratégica.”

Lógicas desmontadas

Nesse modelo, a própria lógica de poder dentro das organizações muda. Em vez de estar atrelado apenas ao cargo, o reconhecimento é construído no dia a dia, a partir das entregas, da forma como cada pessoa se relaciona, reage a contextos adversos e aplica suas competências. É essa combinação que, segundo ela, abre espaço para o surgimento de lideranças temporárias, que ganham força conforme as necessidades dos projetos. Mas esse movimento depende de alguns fatores, como autonomia e confiança. A empresa precisa estar disposta a descentralizar a tomada de decisões, ao invés de apostar na velha lógica baseada em controle, previsibilidade e hierarquias rígidas.

Quando o RH cria as condições necessárias para que a inovação surja como resultado natural dessa fluidez organizacional, tudo muda. Para Sandra Poltronieri, diretora de Pessoas do Grupo Dreamers, essa transformação leva ao amadurecimento da cultura, que passa a incentivar “curiosidade, colaboração e corresponsabilidade”, sem se limitar à cadeira que cada pessoa ocupa. Trata-se, aqui, de uma transição que força as empresas a repensarem os próprios fundamentos da gestão de pessoas. Com isso, cargos fixos ficam em segundo plano, enquanto competência e visão sistêmica passam a ser valorizados. “É um movimento que democratiza a inovação, mas não elimina a necessidade da clareza de papéis, entregáveis e governança de processos. Até porque, sem isso, não há como escalar as soluções de negócio”, pontua.

Arquitetura viva: quando cultura, dados e pessoas se encontram

Entretanto, nenhuma mudança acontece sem uma cultura que a apoie. Para Naamisis Campos, CHRO do Asaas, os ambientes só se tornam inovadores de verdade quando as pessoas se sentem respeitadas, acolhidas e com espaço real para crescer. Desmontar hierarquias rígidas e tornar o trabalho mais fluido não são apenas escolhas simbólicas, mas resultados de decisões bem estruturadas. É nesse contexto que a lógica dos cargos fixos perde força, abrindo espaço para trajetórias mais dinâmicas. “Aqui, a progressão de carreira é baseada em dimensões definidas de acordo com os níveis de complexidade da missão do cargo, escopo de influência, nível de autonomia, complexidade e responsabilidade”, detalha.

No Asaas, essa virada cultural deu base para a construção de uma estrutura de carreira orientada por competências. “A cada dia, as competências ganham mais protagonismo, criando um ambiente mais colaborativo e ágil”, afirma Naamisis. Como parte desse movimento, a fintech lançou, em 2025, o programa Diretrizes de Carreira, estruturado nos pilares Direcionar, Desenvolver e Reconhecer. A proposta é apoiar a compreensão da carreira como um percurso em construção, no qual cada colaborador assume protagonismo ao explorar novas possibilidades alinhadas ao seu propósito. “O objetivo é garantir que cada pessoa tenha seu papel reconhecido e seja protagonista no próprio desenvolvimento e na busca por oportunidades conectadas ao que faz sentido para sua trajetória”, completa.

Organização na prática

Além desse redesenho estrutural, a arquitetura baseada em habilidades também impacta a maneira como o trabalho se organiza no dia a dia. Na chamada lógica em rede, decisões, informações e habilidades ultrapassam os limites do organograma formal, colocando o RH em uma posição mais ativa como articulador de conexões, mobilidade e aprendizado – e, por consequência, fomentador da inovação. Em vez de setores isolados, formam-se times a partir do problema a ser resolvido, reunindo pessoas com repertórios distintos. Nenhuma organização, lembra Sandra Poltronieri, do Grupo Dreamers, funciona mais como uma pirâmide fixa.

Nesse contexto, algumas máximas do mundo corporativo também são ressignificadas. O líder não apenas comanda, mas conecta talentos. Avaliar já não tem a ver com medir presença, mas com reconhecer o valor gerado. Já as carreiras são guiadas por propósito, e não por estruturas rígidas. O diferencial está justamente na capacidade de identificar caminhos que aproximem esses talentos dos projetos certos, no momento certo, estimulando trocas e aprendizado contínuo. “Por isso, é fundamental estar atento às novas tecnologias, às mudanças do mercado e trazer novos repertórios através dos talentos, bem como criar espaço para o aprendizado contínuo”, destaca Sandra.

O que os dados trazem

A bem da verdade, quando decisões, informações e habilidades passam a circular em rede, o uso de dados deixa de ser acessório e se torna estrutural para o RH (e a inovação agradece). Nesse cenário, o famoso People Analytics ganha outro estatuto: não como ferramenta de controle, mas como base para sustentar a inovação. Para a porta-voz do Grupo Dreamers, o erro está em tratar os dados como arquivo estático. “People Analytics não pode ser visto como um cadastro sofisticado de informações. Ele precisa ser a base para mapear novas habilidades, descartar as obsoletas e identificar conhecimentos que emergem da atuação coletiva”, afirma. Em um modelo realmente orientado por habilidades, o conhecimento não fica fragmentado – ele circula, se renova e alimenta a capacidade de inovar.

Na prática, isso significa usar dados para desenhar fluxos de aprendizado contínuo, e não apenas registrar competências. Para Naamisis Campos, do Asaas, People Analytics ajuda o RH a conectar pessoas, projetos e necessidades do negócio em movimento. Ao identificar líderes informais, especialistas e multiplicadores de conhecimento, cria-se um terreno fértil para mentorias, trocas entre áreas e desenvolvimento no próprio fazer. “Com o uso de People Analytics, conseguimos conectar competências às necessidades da empresa e criar rotas de aprendizado personalizadas”, explica. Nesse arranjo, cada movimentação interna gera conhecimento coletivo, transformando projetos em espaços de aprendizagem organizacional.

O que muda e o que precisa mudar

Se as habilidades já não cabem nos organogramas, as lideranças também precisam rever seu papel. Quando os desafios reais do negócio atravessam áreas, projetos e estruturas, comandar apenas a própria equipe já não dá conta da complexidade do trabalho. Tavane Gurdos argumenta que alcançar objetivos organizacionais, hoje, passa por compor times com habilidades diversas, mesmo que essas pessoas estejam distribuídas pela organização.

Projetos complexos pedem repertórios variados – e é no próprio trabalho que esse desenvolvimento acontece. A lógica do Project Based Learning dialoga diretamente com esse movimento ao transformar desafios reais em espaços de aprendizagem, conectando grupos multidisciplinares que desenvolvem novas habilidades enquanto entregam soluções. “É um exemplo prático de como olhar para as habilidades necessárias, e não para cargos ou funções em si”, observa.

Nesse cenário, liderar é menos sobre gerir uma equipe específica e mais sobre conectar pessoas, áreas e objetivos. Metas compartilhadas ganham força, substituindo lógicas individualizadas e favorecendo uma articulação mais ampla entre os times. Segundo Tavane, quando a liderança opera em rede, o conhecimento produzido em cada projeto se transforma em capacidade organizacional, não ficando limitado a uma determinada equipe.

Facilitadores do aprendizado

Essa mudança também é observada pela gestora de RH da BlueShift, que acredita não haver mais espaço para líderes desatentos a esse movimento. Para Evanildes, cabe a eles atuar como facilitadores do aprendizado e do fluxo de conhecimento, garantindo que as pessoas desenvolvam novas competências enquanto enfrentam os desafios diários. Dessa forma, o que conta mais não é o cargo que a pessoa ocupa ou o tempo de casa, mas as habilidades que demonstra, a participação nos projetos e, sobretudo, a capacidade de se reinventar. “Os líderes precisam estar atentos a tudo isso”, observa.

Mobilidade interna amplia repertório e traz amadurecimento

Se a inovação pede por flexibilidade, fomentar a mobilidade interna passa a ser estratégia de desenvolvimento. E faz sentido: ao circular por novos desafios, as pessoas ampliam repertórios, amadurecem profissionalmente e encontram diferentes formas de contribuir. Não por acaso, para Evanildes Vieira, da BlueShift, essa lógica precisa aparecer também nos modelos de reconhecimento, com uma meritocracia mais conectada à entrega real e ao valor gerado.

Como bem explica Naamisis Campos, da Asaas, mobilidade é sempre uma decisão estratégica, nunca improviso. Criar espaço para que as pessoas se movimentem dentro da organização exige critérios claros e alinhamento com o negócio, para que cada passo faça sentido tanto para a empresa quanto para o colaborador. “Adotamos uma cultura em que todos têm espaço para crescer de acordo com o que realmente importa: habilidades, impacto e contribuição”, afirma. Esse desenho se apoia em trajetórias estruturadas, como a Carreira em Y, que permite evoluir tanto pelo caminho técnico quanto pela gestão, conforme os objetivos de cada profissional. As movimentações são planejadas, acompanhadas pela liderança e sustentadas por feedbacks contínuos e rituais, garantindo clareza, direção e desenvolvimento consistente.

Jornada de crescimento

É por isso que, do ponto de vista cultural, esse processo todo, complexo e estratégico, precisa ser encarado como prática viva. Para Sandra Poltronieri, do Grupo Dreamers, isso exige narrativas coerentes e ambientes de segurança psicológica, nos quais as pessoas possam experimentar e aprender novas coisas. “Cultura é a soma do que acreditamos e do que fazemos. Por isso, é preciso construir uma narrativa que mostre que a mobilidade acontece em tempo real e faz parte da jornada de crescimento”, afirma. Processos como mentorias, onboarding interno, projetos-piloto, trilhas aceleradas e feedbacks estruturados ajudam a transformar a mobilidade em parte orgânica do desenvolvimento e da ampliação de repertório.

É nesse exato ponto que a mobilidade se conecta diretamente com a aprendizagem. De acordo com Tavane Gurdos, da Alura + FIAP para Empresas, as lideranças exercem um papel decisivo nesse contexto ao criar ambientes que legitimam a experimentação e estimulam, no dia a dia, engajamento e adaptabilidade. Quando esse movimento é bem conduzido, o investimento em capacitação deixa de parecer uma exigência abstrata e ganha sentido. Dados da pesquisa Educação Tech e Inovação nas Empresas, produzida pela Alura + FIAP para Empresas, reforçam essa leitura: entre os temas mais relevantes para o aumento da eficiência operacional, o desenvolvimento de lideranças ficou atrás apenas do aprendizado em inteligência artificial.

No fim, quando o foco é inovação, o que realmente faz diferença são as habilidades das pessoas – estruturas e processos vêm depois – e cabe ao RH destravar esse potencial. “É preciso comunicar que todo movimento interno faz parte do modelo de negócio e sempre visa crescimento para ambas as partes. Todos terão oportunidade de assumir novos desafios e, consequentemente, crescer dentro da organização”, complementa Evanildes.

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