As métricas curvam o comportamento. Tenho dito isso à exaustão para clientes, tentando fazê-los entender que mais importante do que aquilo que desejam para suas empresas, é aquilo que eles acompanham e como medem o sucesso que definirá quem e como são.

Cada vez mais no mundo todo, a liderança demanda uma combinação de conhecimento técnico, capacidade de relacionamento e autoconhecimento.

Sendo assim, um líder consciente do seu papel e de suas deficiências tem de estar apto a identificar seus pontos a serem desenvolvidos, supri-los ou encontrar na figura de um mentor, ou um coach contratado, quem possa ajudá-lo a superar as faltas que tem.

Enquanto isso, a cultura organizacional é um recurso estratégico dos mais valiosos. Como mesmo entre as mais sofisticadas ofertas é rara a eventualidade de uma que não possa ser reproduzida, a cultura, como sendo o resultado final de todas as interações na companhia, pode ter rituais e iniciativas reproduzidas, mas o contexto específico de relações, de padrões e de influências não pode ser replicado sem que suas particularidades imponham novos coloridos.

Por isso, a possibilidade de uma cultura que tenha a capacidade de mais do que inspirar, comover as pessoas – comover em seu sentido etimológico, de fazer agir junto, mover conjuntamente – torna-se inestimável como vantagem competitiva.

A cultura pode ser encarada como aquilo de pior que se permite que aconteça dentro de uma organização. Portanto, onde quer que haja uma preocupação transversal com a segurança psicológica das pessoas, programas de saúde mental serão menos necessários.

Já onde a incerteza é uma constante, não pela dinâmica das transformações do nosso tempo, mas pela volatilidade da liderança, as pessoas tenderão, ou a se retrair e evitando a qualquer custo o risco, matarão com isso a possibilidade de inovarem. Ou a competir entre si da forma mais agressiva, desleal e capaz de qualquer coisa. Desse modo, mais uma vez, para fora da ludicidade habitual dos programas de cultura, mas como quem de verdade molda o jeito de ser de um negócio, a cultura organizacional está para bem além do escopo exclusivo do RH.

O meu ponto, contrário ao que posso ter feito parecer, é que precisamos de um RH mais empoderado, que se apresente como o regente de demandas como as citadas aqui e tantas outras capazes de transformar a natureza de um negócio.

Mobilizando as pessoas e interesses, influenciando agendas e mais do que reagir à demandas de outras diretorias, cobrar destas, atuações que estejam em linha com o que se espera de cada liderança.

A inovação não dá certo porque é “radical”, mas quando resolve um problema de modo significativo. O valor dos métodos ágeis não é um manifesto, mas o fato de que eles podem melhorar o desempenho. O RH poderá ser revolucionário, sem pretendê-lo. Para isso terá de entender que sua métrica mais importante é o impacto no negócio que talentos mais realizados poderão ter, enquanto convencem suas lideranças a confiar num trabalho de construção. É mais sobre o legado da empresa, do que sobre o trimestre.

No livro “A Regra é não ter regras”, Reed Hastings fundador e ex-CEO do Netflix faz uma provocação que reproduzo aqui: “Não tente agradar ao seu chefe. Procure fazer o melhor para a empresa”. É claro que fazer o melhor para a empresa é o que a maioria dos profissionais buscam todos os dias, mas a questão é que sem uma dose considerável de subversão e coragem, o RH não poderá romper com o papel de quase subserviência que tem na maioria das empresas, para assumir a posição de mentor estratégico de uma relação da empresa com as pessoas, para que estas, encontrando as melhores condições de oferecerem seu máximo potencial, façam com que o resultado do negócio seja também, incomparável.

Redefinir algumas métricas do RH poderá querer dizer não necessariamente fazer coisas diferentes, mas como e porque são feitas. E essa pode muito bem ser a mudança que todos precisamos.