Entre os mil colaboradores do C6 Bank, o feedback não é um bicho de sete cabeças. Não apenas porque todos os funcionários foram preparados para lidar com esse tipo de prática, mas porque ele vem acompanhado de seu, digamos, irmão gêmeo, o feedforward. Ambos são muito importantes, como destaca Daniella Donadio, responsável pela área de desenvolvimento humano e organizacional da empresa: ter um olhar sobre um comportamento observado no passado e orientar o colaborador sobre quais atributos ele vai ter de trabalhar no futuro.

Sem agências físicas e com um ambiente corporativo com pouca hierarquia, a empresa faz questão de incentivar que o processo de feedback seja feito em dois sentidos. Ou seja, a partir da liderança (como parte de um de seus atributos como gestor de pessoas) e do liderado. Neste caso, o processo atua como um grande aliado para o desenvolvimento da sua carreira. “A proposta da metodologia que aplicamos é incendiar o indivíduo a ser responsável pelo seu processo de aprendizagem e desenvolvimento”, diz Daniella. E para acender essa chama, o que vale é destacar os pontos fortes. Esse é um dos segredos do feedback no C6 Bank.

Como era o feedback antes da pandemia e como é feito hoje? Como a tecnologia ajuda e o fato de não ser “olho no olho” traz algum obstáculo nesse processo?

No C6, recomendamos que a prática do feedback seja contínua. Não é preciso esperar por períodos predeterminados para dar e receber retorno sobre o trabalho. Outra preocupação é que o feedback deve acontecer em tempo real. Para que isso fosse possível acontecer, todos os colaboradores do banco passaram por um treinamento com uma consultoria externa para aprender a dar e a receber feedbacks. Valorizamos e incentivamos a prática porque sabemos quanto ela é importante para as equipes. Durante a pandemia, mantivemos todas as nossas práticas, mas todas elas passaram a ser feitas remotamente. É claro que a conversa olho no olho nos traz muita riqueza, mas tivemos a preocupação em facilitar essa contínua conexão, assegurando práticas fundamentais relacionadas à gestão de pessoas.

O feedback é do gestor para o funcionário apenas ou o funcionário também dá um feedback para o gestor?

Estabelecemos um ambiente corporativo menos hierárquico possível e incentivamos para que o processo de feedback ocorra naturalmente nos dois sentidos. Deve partir dos dois: do líder, como parte de sua responsabilidade como gestor de pessoas; e do liderado, que deve se apropriar do processo de desenvolvimento da sua carreira. A construção de uma relação de confiança entre as partes é um dos pilares fundamentais para que essa dinâmica ocorra de forma natural e fluida. E, claro, é intrínseco ao processo buscar garantir um equilíbrio entre falar e ouvir.

Praticar a escuta ativa e ter interesse genuíno também são essenciais para uma conversa de qualidade.

Como preparar o gestor para dar feedback?

No C6, 100% dos nossos colaboradores são preparados para o processo de feedback e feedforward. Para que uma boa conversa aconteça, é importante ter os dois elementos. O feedback, referindo-se a um comportamento observado no passado, e o feedforward orientando o indivíduo sobre os atributos que podem ser trabalhados no futuro. Mas, antes de tudo, dispomos de uma etapa inicial focada em ações que favoreçam o autoconhecimento. Acreditamos que essa reflexão possibilita uma melhor relação consigo mesmo e, consequentemente, melhora a forma como se percebe, compreende e interage com o outro. Na metodologia que utilizamos, as potencialidades de cada colaborador são evidenciadas, em vez dos pontos fracos. Por meio de devolutivas individuais, apoiamos os funcionários para identificar suas fortalezas, valorizar e apreciar seus talentos dominantes. Em um segundo passo, falamos dos modelos mentais, aqueles pressupostos que influenciam nossa maneira de compreender e interagir com o mundo, que podem ser potencializadores ou limitantes.

Como é pensar no que pode acontecer no futuro e qual a importância de não ficar preso apenas a fatos do passado?

Para que uma boa conversa aconteça, é importante ter os dois elementos. O indivíduo precisa identificar onde se encontra e quais são os seus potenciais (feedback), para partir para alguma direção pensando no futuro (feedforward), abrindo-se para o delineamento de ações de desenvolvimento. Falar de futuro abre um espaço de reflexão e reconhecimento de suas forças, limitações favorecendo o crescimento pessoal e profissional de forma ímpar.

Como a área de gente e gestão ajuda o colaborador a entender e a traçar um novo rumo na empresa a partir desse processo? E como gestor auxilia?

A proposta da metodologia que aplicamos é incendiar o indivíduo a ser responsável pelo seu processo de aprendizagem e desenvolvimento. A nossa área de gente e gestão tem a missão de facilitar e oferecer as melhores ferramentas e práticas; contudo, o interesse de construção deve ser genuíno e individual. Ao gestor, cabe o papel de provocar diálogos que permitam ao liderado refletir sobre atuação, ter clareza de seus desafios e verificar o quanto isso se conecta com o exercício de suas potencialidades, suas aspirações e, sobretudo, seu propósito.

Acredita que esse feedback pode ocupar o lugar da avaliação de desempenho ou que pode tomar?

O feedback/feedfoward faz parte do processo de avaliação de desempenho, mas não deve se limitar a ele. O feedback/feedforward deve ser contínuo e deve ocorrer independentemente dos calendários e etapas formais previstos no método de avaliação. Se a prática é incorporada na organização de forma periódica e fluida, o feedback/feedforward concedido dentro das fases do processo de avaliação torna-se apenas uma formalização, um resumo daquilo que foi sendo discutido e trabalhado ao longo do tempo.

Falando um pouco sobre cultura: como é, para o C6, reforçar a cultura junto a quem trabalha remotamente?

Criamos um projeto de cultura robusto desde o início do surgimento da nossa empresa, que ocupa lugar central em toda nossa estratégia. Construímos os atributos de forma colaborativa, contando com a contribuição dos colaboradores e fortalecendo o sentido de pertencimento. No cenário de isolamento social, adaptamos todos os nossos processos para o formato remoto. Um exemplo é o processo de integração de novos colaboradores, que agora é feito à distância. Os novos Csixers, nome que damos aos nossos colaboradores, recebem um kit de boas-vindas em casa e uma pauta inicial para que possamos conhecê-los e falarmos sobre nossa cultura. Além disso, costumávamos fazer um encontro após 90 dias para entender como estava o processo de adaptação. Reduzimos o período para 30 dias; assim, há a possibilidade de acompanhar mais de perto o novo funcionário, levando em conta as particularidades e desafios de iniciar em uma nova organização neste momento que vivemos. Temos tido resultados favoráveis com boa receptividade, abertura e flexibilidade. Outro exemplo é o Open Mic – Microfone Aberto, uma rotina semanal em que os colaboradores se reúnem para contar e saber das novidades do banco. A rotina acontecia todas as segundas-feiras, presencialmente, reunindo todos os funcionários. O encontro agora é virtual.  A cultura é citada com frequência pelos CSixers como um dos principais motivos que os atraíram para o banco.