Sossai (dir.) e Britto (esq.), da IBM: ferramentas para um RH mais estratégico

Neste exato momento, colegas de trabalho se comunicam por meio da rede social que acessam pelo celular da companhia. Ao mesmo tempo, recrutadores analisam perfis de candidatos cadastrados na web para vagas de liderança. Assim como vendedores e desenvolvedores de softwares buscam juntos uma solução eficiente e customizada para os seus clientes numa conversa on-line.

O que essas situações desconexas têm em comum? A julgar pelo contexto apresentado, nada. Mas e se dissermos que todas essas ações estão descritas e sendo compartilhadas em um ambiente de rede a que todos esses personagens têm acesso? A mesma rede que guarda possíveis soluções para obstáculos internos e externos ao ambiente de trabalho e que armazena conhecimento informal. Essa conexão com diversos stakeholders por meio de novas tecnologias é o que especialistas chamam de Social Business – uma nova maneira de engajar pessoas e conduzir negócios.

Em uma breve busca na internet, percebe-se que o tema é complexo e lida com assuntos do dia a dia do RH, tais como atração, retenção, mentoring, educação corporativa, engajamento, colaboração entre outros. Ao permitir conexões entre colaboradores, as organizações podem facilitar arranjos customizados de trabalho, estabelecer equipes virtuais, capacitar mais depressa os mais novos da equipe, melhorar a colaboração e aumentar a retenção de talentos. “As empresas estão usando a tecnologia para mudar os modelos de negócios”, afirma Marcelo Spaziani, vice-presidente da IBM para América Latina.

Tão complexo quanto fascinante, o assunto merece um debate constante sobre o real alcance dessas novas ferramentas de trabalho e negócios, trazendo à tona estudos de casos. Com esse enfoque, no início deste ano a IBM promoveu o congresso IBM Connect 2014 – Energizing lifes work [em português, Conexão 2014 – fornecendo energia ao ambiente de trabalho], na Flórida (EUA). Como o nome do evento já destaca, especialistas se reuniram para relatar como o Social Business pode mudar e potencializar a energia e o engajamento das pessoas nas organizações. “O evento teve como característica trazer depoimentos de clientes do mundo inteiro, com cases de referência, para que pudessem compartilhar informações e assim tornar o ambiente de trabalho mais colaborativo”, destaca Spaziani. E o Brasil contribui com alguns cases. Petrobras, Polícia Militar do Estado de São Paulo, Schabin, Basf, Sercomtel e BNDES mostraram para organizações de diferentes partes do globo como a tecnologia os ajudou a engajar a força de trabalho.

Case Stefanini
Mais um case brasileiro de sucesso nessa área é o da companhia de TI Stefanini. Foi por meio da tecnologia do Social Business que ela conseguiu vencer o seguinte desafio: como colaboradores de distintos países podem trabalhar juntos e non- stop para desenvolver as melhores soluções tecnológicas? A multinacional brasileira, que estendeu sua participação no mercado internacional em trinta e três países, em um curto período de tempo – a primeira subsidiária foi inaugurada em 1996, na Argentina –, queria reunir a sua força de trabalho para otimizar processos de seus centros de desenvolvimento, distribuídos por países como EUA, Filipinas, Índia, Romênia e Brasil. “A Stefanini foi uma empresa que cresceu muito nos últimos anos. Em 2012, ficamos em segundo lugar entre as empresas brasileiras mais internacionalizadas e, agora em 2013, em terceiro”, observa Braulio Lalau de Carvalho, vice-presidente de aplicações da multinacional.

Com o crescimento veio a responsabilidade de manter a qualidade e prazos dos serviços. É por isso que a Stefanini pensou em otimizar processos entre os colaboradores dos distintos centros da multinacional. “Precisávamos desenvolver softwares de maneira colaborativa. Não queríamos simplesmente um desenvolvimento de alguém distante [sem compromisso com o projeto]. Necessitávamos de profissionais que conseguissem desenvolver os projetos seguindo padrões semelhantes, independentemente de sua localização”, explica o executivo.

Com uma plataforma de colaboração, chamada Follow The Sun, ou siga o sol em português, a empresa atingiu o objetivo. A tecnologia robusta em nuvem, desenvolvida a partir de soluções da IBM e da Microsoft, possibilitou que os profissionais trabalhassem, por vezes, 24 horas, de forma integrada, na construção da solução. “Digamos que eu comece o desenvolvimento de um projeto no Brasil. Às 18 horas – horário de Brasília –, eu faço a transferência dessa produção para outra turma que está começando o turno de trabalho em outro lugar do mundo, na China, um exemplo. Com isso, temos condição de seguir projetos muito mais rápidos e ágeis”, conclui o executivo.

#L# Os projetos são todos especificados em inglês ou em espanhol, dependendo dos times envolvidos no processo. Outra regra é que equipes de onde o projeto tenha sido originado sejam envolvidas no desenvolvimento da solução. Foi assim que a Stefanini conseguiu diminuir, em alguns casos, o tempo de entrega da proposta. “O primeiro projeto elaborado colaborativamente estava previsto para ser entregue em nove meses, mas graças aos esforços das equipes o projeto foi entregue em sete. Consegui aumentar o time, sem perder qualidade e produtividade”, conta Carvalho. Para ele, a plataforma foi um grande ganho, mas nada seria possível se as equipes não fossem times de alta performance. “Se o time não acredita, se ele não compra o seu produto, não há como virar o monstro que viramos. Eu acredito muito na vontade do grupo.”
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Engajando pessoas
Por sinal, engajar pessoas e torná-las colaborativas é uma das facetas mais estimuladas do Social Business. Mas como a plataforma consegue esse alcance? A receita é simples: junte mecanismos como cloud computing, big data analysis, soluções mobile e, claro, o ingrediente que dá a liga aos demais – mídias sociais. A lógica das empresas que resolvem optar por essa saída é a seguinte: se os colaboradores passam horas se comunicando por meio das redes sociais, por que, então, não usar essa habilidade para dialogarem sobre questões ligadas ao trabalho?

E não são precisos mecanismos avançados para iniciar o debate de um tema crucial aos negócios da empresa na rede, basta recorrer à criatividade. Djalma Pinto Britto, executivo de vendas da IBM para América Latina, narrou uma história relevante sobre o tema. Um banco resolveu engajar os colaboradores para compartilhar práticas de como estabelecer uma agência do futuro. Todo o processo do debate para mencionar e captar as melhores práticas ocorreu on-line, pela rede social desse banco. Resultado: “Todos participaram e comentaram as ideias dos colegas”, conta o executivo. As três colaborações mais destacadas ganharam prêmios (um procedimento padrão para manter o engajamento). “A partir do momento em que você percebe que sempre que colabora ganha algo em troca, cria-se o hábito da colaboração”, observa.

Para o gerente de Social Business da IBM no Brasil, Sidney Sossai, o reconhecimento dos pares é um mecanismo poderoso para engajar pessoas. O executivo menciona o exemplo da Policia Militar do Estado de São Paulo, que implantou uma rede social robusta, com informações sobre a corporação, o trabalho que exerce, com números e práticas dos policiais mais bem-sucedidos nas operações. “No caso da PM, o profissional está, sobretudo, preocupado com o reconhecimento de suas ações dentro da corporação”, diz. De acordo com Sossai, a empresa precisa definir muito bem o modelo de rede que almeja, observando sempre como a plataforma vai destacar o valor daquele funcionário e o significado de seu trabalho para a empresa e a comunidade relacionada. “A partir daí você consegue o engajamento”, afirma.

Redes mais amigáveis

Fabiana, da Resource IT Solutions: plataformas amigáveis

Contudo, o reconhecimento não é a única via para manter o engajamento das equipes nas redes. Experiências como formatar essas mídias para modelos mais próximos às redes sociais como Facebook também são iniciativas bem-sucedidas. Fabiana Batistela, diretora de capital humano e marketing da Resource IT Solutions, garante que essa estratégia tornou a comunicação entre colaboradores de distintas unidades da empresa mais pessoal. 

A companhia – da área de TI, com mais de três mil colaboradores nos 18 escritórios no Brasil, América Latina e EUA – precisava de uma ferramenta que unisse essas equipes. A resposta foi dada com a criação da rede interna + Social. “Na plataforma, temos o perfil do colaborador com fotos, status, assuntos de interesse, dia do aniversário, entre outros dados que geralmente são colocados em redes sociais. Eu conheço a pessoa [perfil pessoal e profissional] por meio dessa ferramenta”, explica.

Trazer o dia a dia on-line dos usuários de redes sociais para dentro da companhia também foi a estratégia adotada pela Stefanini. “A nossa intranet é muito interativa, você vê o nome do seu companheiro de trabalho, com a foto e amigos e compartilha notícias com ele. Isso te traz certa proximidade. E é um mundo muito gostoso para pessoas que trabalham na área de TI”, garante Carvalho.

Depoimento semelhante foi dado por Kely Sereno, especialista em RH da empresa de soluções de TI SAS. “O uso dessa ferramenta ajuda a compartilhar informações e a manter as equipes mais engajadas e está fortalecendo as relações de trabalho, permitindo que as equipes desenvolvam confiança umas nas outras.”
A SAS possui uma rede social chamada de HUB. Nela, funcionários de todas as unidades de negócio da empresa de qualquer lugar do mundo podem participar. A iniciativa foi lançada em 2011, como ideia da matriz, situada na Carolina do Norte (EUA). Em uma semana, mais de mil funcionários já usavam a ferramenta. Atualmente, são 10.762 usuários registrados. “Hoje, ninguém quer esperar por uma reunião formal de equipe para fazer um brainstorm”, diz Kely.

Gestão da informação
O mundo dos negócios foi redesenhado com essas novas ferramentas. Todavia, precauções como criar uma política de gestão da informação nessas redes sociais corporativas precisam ser analisadas. Isso é o que defende o professor da área de marketing Humberto Neto, da Business School São Paulo. “É importante ter a gestão das informações, das opiniões, observando se a rede continua gerando a interação necessária”, avalia. Para o docente, as áreas de RH e de comunicação devem gerir juntas as notícias dessas plataformas com o objetivo de não deixar a peteca cair”, diz. 

Sobre o ensino democrático de conhecimento de colaboradores, é preciso ficar atento ao formato em que a informação é comunicada. “Se a mensagem não for clara ou didática, provavelmente o colaborador não vai querer escutar mais dicas desse colega”, destaca.

Na Resource IT Solutions, a questão foi detectada e solucionada. “Trabalhamos em diversas frentes, aguçando todos os sentidos das pessoas”, diz Fabiana. Ela explica que há pessoas que são mais visuais, outras preferem ouvir o recado. De olho nisso, a empresa sempre tenta elaborar o comunicado pensando em todas essas possibilidades. Contudo, o mais importante para ela é que a companhia deixa claro o seguinte recado: participar ativamente da rede é uma possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional.

Compartilhar conhecimento
Para os autores do livro O novo social learning – como transformar as empresas com aprendizagem em rede (Editora Évora ), os americanos Tony Bingham e Marcia Conner, um ambiente de trabalho que estimula a aprendizagem é uma vantagem competitiva. “As pessoas têm de aprender depressa, como parte do dia a dia, e não apenas nas raras ocasiões em que estão numa sala de aula. A alta liderança deseja com urgência oferecer a seus colaboradores algo vibrante, efetivo e de vanguarda, que dê suporte à sua aprendizagem contínua – algo que vá assegurar a competitividade”, relatam.

“Mais do que uma ferramenta, temos metodologias de adoção que ajudam a capturar o processo de capital intelectual humano”, explica Britto, da IBM. Esse intelecto humano que é expresso por vezes em textos, outras em comentários, ou em simples relatos nas redes é o que se chama de informação não estruturada.

#L# “Nós sabemos que muitas inovações acontecem nas empresas e elas não estão necessariamente ligada a nenhuma ferramenta”, analisa Carlos Maffei, diretor regional de vendas da Benner Sistemas. O executivo acredita que é possível que iniciativas de inovação possam ser compartilhadas sem a necessidade de estruturar um sistema corporativo que exige formalidade e investimentos altos. “Uma experiência nova e positiva que eu tenha tido num cliente, criando algo novo, pode ser comunicada rapidamente por meio da rede ao meu universo de colaboradores”, explica. “É tentar de alguma maneira estruturar a informação que está dispersa”, salienta.

E a rede ainda pode ser a ponte de conhecimento em diversas especialidades. Graças à divulgação dos perfis completos, com cursos e especializações, os colegas podem encontrar depressa um especialista na área de marketing, ou ainda um colaborador que tenha conhecimentos de italiano, que pode facilitar aquela negociação com a multinacional italiana.

Usando essa tática uma colaboradora da filial da Resource IT Solutions de Porto Alegre, que estudava comunicação e marketing, pediu ajuda a Fabiana, especialista no assunto. Ela queria que a diretora de capital humano e marketing a auxiliasse com um trabalho de endomarketing. “A experiência foi muito gratificante para os dois lados”, conclui Fabiana.

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Braulio, da Stefanini: acreditar nas equipes de alta performance

Atração e retenção na rede
Esse emaranhado de informações que a rede gera é constantemente analisado e compilado em distintos relatórios que podem auxiliar as empresas de várias maneiras. Uma delas é a análise de perfil de candidatos. “As pessoas são o grande valor das organizações. Todos sabem como está difícil obter bons profissionais. Principalmente na América Latina que, com raras exceções, está numa situação de pleno emprego. Nesse cenário, você precisa manter seus profissionais e compartilhar o conhecimento entre eles”, destaca Britto, da IBM.

O que parece ser um cenário simples – manter um cadastro atualizado dos colaboradores – não é a realidade na maioria das empresas, pelo menos no Brasil. Para Sossai, da IBM, quando se trata de RH, todos associam a área ao braço mais burocrático do departamento, folha de pagamento, férias, plano de saúde etc. “Esse é o dia a dia do RH e ele faz isso muito bem. O principal problema está nas ações da parte estratégica como, por exemplo, recrutamento e seleção e retenção dos funcionários”, analisa.

A burocracia afoga o trabalho do RH na parte estratégica. Isso torna possíveis cenários até então impensáveis. “Uma pergunta que sempre gosto de fazer para o RH de empresas que querem contratar alguma solução da IBM é quantos perfis de funcionários ele mantém atualizados, com dados como função, projetos de que participou, metas que quer atingir etc.”, diz. E a resposta não é nada animadora. “Por vezes, esse número não chega nem a 10%”, conta. De outro lado, a grande maioria desses colaboradores tem o perfil renovado no LinkedIn. “Nessa rede social, os perfis estão atualizados, com redes de contatos, expertise, cursos. O funcionário vê o valor dele no mercado, mas não consegue ver o valor dele dentro da empresa”, destaca Sossai.

Para ajudar o RH nessa função, algumas soluções de redes sociais internas analisam dados (big data analytics) gerados a partir da rede e fazem um ranking de possíveis candidatos para vagas em aberto. O primeiro passo é definir quais são as características que o candidato deve ter. “Digamos que ele precisa ser reconhecido pelos seus pares. Nesse caso, analisamos dados da rede social para descobrir quem, com perfil para aquela vaga, tem o reconhecimento dos seus colegas por meio de comentários gerados na rede.” Após esse procedimento, é hora da analisar as certificações dos colaboradores – a busca será realizada a partir do controle de treinamentos. “Juntamos todo esse ferramental de análises e fazemos um ranking das pessoas com base nesses atributos. A partir daí, a tarefa de eleger o perfil mais adequado fica com o RH e os gestores da área.”

Conflito de gerações
Trabalhar conectados, com redes sociais internas amigáveis, sempre esteve associado às pretensões dos jovens da geração Y. Todavia, eles não são os únicos a se encantarem com isso. “Acredito que o uso das mídias sociais já é algo disseminado em todas as partes da organização, independentemente se o profissional é da geração Y, X ou Baby Boomer. Todos estão usando a ferramenta”, reforça o engenheiro de software da IBM, Kevin Cavanaugh.

#L# Cavanaugh relata o caso de uma empresa de engenharia norte-americana com sede em Los Angeles que descobriu que boa parte das visitas na rede interna eram geradas pelos engenheiros seniores com intuito de repassar o conhecimento que tinham aos mais jovens. “Muitos clientes ainda dizem que precisam aumentar a participação dos mais velhos na rede. As empresas não querem perder a informação que esses profissionais carregam”, relata. O engenheiro, que é especialista em softwares para uma força de trabalho mais inteligente, conta que há casos em que as companhias pagam até um salário extra para esse profissional sênior inserir seu conhecimento nas redes sociais. Sinais dos tempos e de mudanças…

O mundo muda a passos largos e as empresas precisam acompanhar essas transformações, principalmente no tocante às pessoas. Os colaboradores não querem mais seguir uma fórmula pronta e imutável de modus operandi. Como observa Maffei, da Benner: “Se a gente acredita que as pessoas são muito estimuladas a interagir com as redes sociais e se podemos tirar alguma vantagem disso, por que não investir nessa solução?”.