Dorival Donadão é consultor em gestão e desenvolvimento humano / Crédito: Divulgação

Em recente artigo, publicado no site www.project-syndicate.org, a professora Estelle Metayer, da McGill University (Montreal, Canadá), defende uma posição polêmica, mas bastante interessante para nossa análise e reflexão. No mundo de alta velocidade e imprevisibilidade, diz a professora, basta uma única vantagem tecnológica, um forte investimento publicitário ou vantagens expressivas de preços, para um novo e respeitável concorrente se materializar no mercado, aparentemente do nada.

Um exemplo inquestionável é o rápido surgimento e vertiginosa expansão do Alibaba, a empresa chinesa de comércio eletrônico que ameaça varejistas ocidentais e que simplesmente estava “fora do radar” dos planejamentos estratégicos das empresas, apenas alguns anos atrás. Resultado: o Alibaba caminha para ultrapassar, em até cinco anos, um volume bruto anual de mercadorias vendidas de US$ 1 trilhão! Isso mesmo, 1 trilhão de dólares transacionados via comércio eletrônico.

Um dos motivos para esse cochilo dos concorrentes, segundo Estelle Metayer, é que “muitas equipes de executivos sofrem de excesso de confiança quanto à força competitiva de suas empresas”, e se declaram líderes de mercado com uma arrogância míope e perigosa. A denominação por ela atribuída a essa letargia: “pontos cegos”, as ameaças e riscos que, a exemplo dos automóveis, não aparecem nos espelhos retrovisores e laterais. E por que não aparecem? Porque faz falta a percepção dissonante, a voz contrária, o dissidente, na cúpula das corporações.

Nessa linha de argumentação, os diferentes pontos de vista, as provocações de outras gerações, o rompimento de tabus e o questionamento do sucesso deveriam ser cultivados pelas empresas “antenadas” a um novo mundo competitivo.

Os dissidentes teriam, “oficialmente”, esse papel: questionar, provocar a abertura do campo de visão. Parece uma ideia exagerada, mas as evidências dos fatos merecem, no mínimo, a reflexão.

Uma fonte comum de pontos cegos são, segundo a professora, os preconceitos dos executivos e dirigentes na hora de julgar, a partir de uma visão limitada e estreita sobre seus próprios setores de atividade. Esses profissionais deveriam, deliberadamente, consultar outras pessoas que estão fora do setor e que cultivam a capacidade de percepção além das aparências. As incertezas quanto aos cenários e players do novo mercado estão por todos os lados.

Mais um exemplo dessas evidências, citado no artigo da professora Metayer: a Uber, empresa de serviços similares aos dos táxis, não existia há cinco anos; hoje é avaliada em mais de 40 bilhões de dólares.

Ficam as perguntas (por ora, sem respostas): onde estavam os radares das empresas que deixaram de detectar esse movimento? Onde estavam os “quebradores de porcelana chinesa” – os dissidentes – que poderiam, atrevidamente, ter provocado a antecipação dessa visão?