“Problema de casa fica em casa.” Por muito tempo, foi mais ou menos esse o combinado no mundo do trabalho, como se fosse possível deixar na portaria o luto, o medo ou a preocupação com um filho doente e pegar tudo de volta na saída. A verdade é que não funciona assim, até porque a vida não obedece ao relógio de ponto. Só que, quando a gente admite isso, surge uma dúvida ainda mais delicada: até onde é possível ajudar sem entrar em assuntos que a pessoa prefere guardar para si? Em gestão de pessoas, responder às crises pessoais exige encontrar esse limite para, então, oferecer o apoio necessário. E é justamente aí que há espaço para inovar, sem desrespeitar a história de ninguém.

Embora não seja possível antecipar tudo o que acontece na vida de uma pessoa, o RH precisa estar preparado. Pense nos planos de gestão de crise: como ninguém gosta de decidir no susto, eles existem para ajudar a definir responsabilidades e caminhos, mesmo quando o problema chega de surpresa. E por que esse raciocínio não valeria para as crises mais pessoais?

A gestão de pessoas já tem um bom motivo para olhar para isso, uma vez que a nova redação da NR-1, norma que trata do gerenciamento de riscos no trabalho, em vigor desde maio, inclui os fatores psicossociais ligados à atividade profissional. São questões diferentes, é claro. Mas elas se encontram na rotina, já que um ambiente com tarefas e horários truncados pode acabar dificultando mais ainda esse momento. E, nessa parte, há decisões que cabem à empresa.

Combinado não sai caro

Mas, então, como saber quando agir? Existe um momento certo? A verdade é que nem toda dificuldade pessoal pede uma providência por parte do RH, embora algumas sejam tão delicadas que exijam, sim, mudanças nas condições de trabalho para que a pessoa consiga seguir em frente. E aqui vale um cuidado, já que ela pode precisar de ajuda sem querer contar tudo o que aconteceu. Para a gestão de pessoas, portanto, lidar com crises pessoais começa por perceber quando alguém precisa de um ajuste na rotina, de ajuda ou até de proteção. É por essa pergunta que começamos – pois, se nem tudo cabe à empresa, alguma régua precisa existir.

Sofrimento não é diagnóstico

Para traçá-la, vale olhar, primeiro, para as consequências daquela situação na vida profissional. É o que propõe Fatima Macedo, psicóloga especialista em saúde mental do trabalhador e CEO da Mental Clean, consultoria com mais de 20 anos de atuação na área. “Toda crise vivida pela pessoa que possa trazer algum impacto para seu dia a dia no trabalho precisa de atenção da gestão”, observa. E atenção, aqui, não é sinônimo de rótulo.

Quem perdeu um filho, por exemplo, pode passar noites sem dormir, esquecer o que tinha para fazer e ter dificuldade até para escolher entre duas opções. Isso, por si só, não significa um transtorno, mas indica que o colaborador está em sofrimento. “Muitas dessas situações são respostas humanas de sofrimento, o que é esperado diante de acontecimentos adversos”, explica. Entretanto, como lembra a psicóloga, esse sofrimento pode ter efeitos importantes sobre o trabalho e, em algumas circunstâncias, virar adoecimento.

Três sinais para agir

Mas não é porque alguém aparenta estar triste em uma segunda-feira que o RH já precisa chamar o colaborador para uma conversa. Isso pode até soar invasivo. Não à toa, Fatima aponta três situações em que o RH precisa agir. A primeira envolve mudanças na saúde ou na forma como a pessoa consegue trabalhar – sinais que pedem acolhimento, mas que, sozinhos, não dão a ninguém o direito de dar um diagnóstico nem de investigar a vida da pessoa. Outra diz respeito à segurança: pense em alguém muito abalado ao volante ou diante de uma máquina, ou em quem recebe ameaças que podem chegar até o trabalho. Já a terceira traz uma pergunta para a própria organização: o que ela pode mudar para não agravar aquela situação? Ajustar horários, conceder uma licença ou dividir por um tempo as responsabilidades pode ajudar.

E, se pensarmos bem, inovar também é isso: repensar o jeito de organizar o trabalho quando a vida muda de rumo. O que não quer dizer que a crise seja culpa da empresa, já que, como pondera a psicóloga, ela não responde por acontecimentos pessoais como esses. Entretanto, segundo Fatima, a organização “tem responsabilidades sobre as condições de trabalho, a prevenção de riscos ocupacionais, o respeito aos direitos trabalhistas e a maneira como administra situações que repercutem no ambiente profissional”. Ou seja, quando a crise é complexa, pode ser necessário articular um apoio multidisciplinar.

Do escritório ao mar

Se, no escritório, já é delicado lidar com questões assim, imagine no mar. O critério de segurança tem outro peso. Essa é a realidade de Glaucia Maciel, diretora de RH da Seagems, referência no setor de engenharia submarina. “No nosso caso, essa discussão é especialmente relevante porque atuamos em uma operação offshore, em que atenção, concentração, comunicação e tomada de decisão estão diretamente relacionadas à segurança”, conta.

Em um ambiente assim, quando as crises pessoais chegam a bordo, a gestão de pessoas precisa considerar, também, a segurança de quem trabalha ao lado. Contudo, a atenção ao indivíduo não depende apenas de um risco identificado pela empresa – muito embora caiba a ela nutrir uma cultura de cuidado e prevenção. Glaucia inclui outra possibilidade: a própria pessoa avisar que precisa de ajuda. Algo que, como ela bem destaca, só acontece quando há espaço para falar sobre suas dores e a liderança está preparada para acolhê-la. “O papel da empresa é estar preparada para compreender essas diferentes necessidades e avaliar, de forma responsável e individualizada, quais caminhos de apoio podem ser oferecidos”, reflete.

Para ela, aliás, faz pouco sentido tentar dividir alguém em dois, como se uma versão de nós entrasse no trabalho e a outra esperasse em casa (qualquer semelhança com “Ruptura” não é mera coincidência). Não dá para separar as memórias do trabalho das pessoais, como acontece na série. Nesse sentido, é com essa ideia de pessoa inteira que a Seagems procura lidar com o assunto. “Acolhemos o empregado com as suas histórias, emoções, conquistas, perdas, princípios e o seu jeito de ser e de viver”, resume a diretora.

Para além das entregas

E há mais uma pergunta nessa equação: esse colaborador está bem para trabalhar? Quem toca nesse ponto é Luciana Reis, diretora de Gente e Gestão do Grupo Águas do Brasil, um dos maiores grupos de saneamento e abastecimento do país. “O ponto de atenção surge quando essa situação gera sofrimento, vulnerabilidade ou riscos que possam afetar sua saúde, suas relações de trabalho ou sua permanência saudável naquele ambiente”, explica. Ou seja, ter as tarefas em dia não pode encerrar a conversa. Às vezes, alguém pode seguir cumprindo tudo o que foi combinado e, ainda assim, não estar bem.

Não à toa, Luciana relaciona esse cuidado às decisões da empresa. “Entendemos que cuidar das pessoas é parte da estratégia do negócio”, pontua. Por lá, o time de Gente e Gestão trabalha junto com a área de Saúde Integral com o objetivo de identificar sinais de sofrimento antes que se agravem. Tudo feito com respeito e sigilo, de modo a criar um ambiente em que ouvir e acolher façam parte da rotina. A executiva, então, ressalta o propósito desse acompanhamento: “O objetivo não é interferir na vida privada, mas garantir que ninguém precise enfrentar uma crise sozinho”. Mas, afinal, como fazer esse apoio chegar, de fato, a quem precisa dele?

Do benefício à pessoa

A primeira resposta que vem à cabeça costuma ser uma lista, composta por plano de saúde, atendimento psicológico, licença e canal de apoio. Ninguém discute que oferecer tudo isso é importante. Só que, no meio de uma crise, a distância entre o benefício e o indivíduo pode ser maior do que parece. Imagine só tentar lembrar, após vivenciar o luto, como acessar um serviço apresentado lá atrás, no primeiro dia de empresa. Chegamos, então, a outro ponto desta conversa. Na prática, quando o assunto é gestão de pessoas, responder às crises pessoais também significa olhar para esse caminho. E facilitar esse acesso também pode ser inovador.

Mais de uma porta

Quem chama atenção para essa distância é Luciana, do Grupo Águas do Brasil. “Ter benefícios e programas disponíveis é fundamental, mas isso, sozinho, não garante que a pessoa será acolhida no momento em que mais precisa”, afirma. Segundo ela, há dois tropeços comuns. Às vezes, a pessoa nem chega a saber que aquele recurso existe; em outras, sabe, mas não se sente à vontade para recorrer a ele. Por isso, na avaliação da diretora, divulgar o serviço é apenas parte do caminho. O colaborador também precisa encontrar abertura para falar sobre o que está vivendo, sem ter receio de como será recebido, com um líder disposto a ouvi-lo.

Na prática, o grupo procura abrir mais de uma porta de entrada. Além do Conexão Saúde, programa com uma plataforma digital que inclui atendimento psicológico a distância, a empresa formou embaixadores da saúde emocional, grupo treinado para servir de ponto de apoio. E faz sentido eles existirem, visto que nem sempre a primeira conversa vai acontecer na sala do RH. Ainda assim, Luciana faz questão de evidenciar a importância de ir além de uma simples agenda de bem-estar. “O principal diferencial está na construção de uma cultura em que o cuidado é um valor cotidiano, e não apenas um benefício disponível em momentos de crise”, afirma, reforçando que o bem-estar físico e o emocional são “dimensões inseparáveis da saúde”.

O cuidado embarcado

De volta ao mar, imagine como pode ser desafiador fazer o apoio chegar a quem está embarcado. Na Seagems, uma das respostas é levar o psicólogo até lá. Glaucia conta que o Programa de Educação Emocional, feito em parceria com o Centro de Psicologia Empresarial (CEPEM), coloca esses profissionais dentro das embarcações para conversar sobre sono, ansiedade, estresse e situações de crise, entre outros temas. E, para se ter uma ideia do tamanho dessa iniciativa, só em 2025, foram 47 embarques de profissionais de psicologia, 323 turmas e 1.975 participações.

Além disso, empregados e familiares contam com a Oriente-me, plataforma de atendimento psicológico, e o suporte da Assistência Social nos casos que pedem um acompanhamento mais de perto. “Uma estratégia de cuidado precisa conectar prevenção, informação, escuta, acesso a atendimento e acompanhamento”, reflete a porta-voz.

O mais interessante é como tudo isso se conecta. Segundo Glaucia, em vez de tratar essas iniciativas como uma “prateleira de benefícios”, a empresa busca integrá-las para acolher as diferentes necessidades que surgem pelo caminho. “Elas precisam conversar entre si e fazer parte de uma cultura em que pedir ajuda seja possível e em que a pessoa saiba qual caminho seguir”, explica. E faz sentido, já que quem está em crise nem sempre tem cabeça para descobrir, entre tantas opções, a quem ou ao que recorrer. Outro ponto é que dificilmente um único benefício dará conta do que aquela pessoa precisa – como Glaucia bem pontua.

Quando a crise é grave

Em uma situação grave, essa diferença fica ainda mais clara. Fatima, da Mental Clean, usa o exemplo da violência doméstica para mostrar que “ter recursos disponíveis não significa ter capacidade de resposta”. Pense em uma mulher que chega ao trabalho sempre em estado de alerta, com medo de ser ameaçada mais uma vez.

Conforme o caso, ela pode precisar de um plano para ficar em segurança, que inclua avaliar os riscos, mudar horários, proteger seus dados e até acionar serviços externos de proteção, além de orientação jurídica e apoio social. “Se a organização oferece apenas sessões de psicoterapia ou um canal de acolhimento, por exemplo, está respondendo a uma parte do problema, mas não necessariamente às necessidades mais urgentes daquela pessoa”, explica. Mas, se cada caso pede uma resposta diferente, como decidir o que fazer sem expor ninguém?

Até onde saber

Chegamos, então, a um ponto delicado que demanda bom senso dos profissionais de RH: diante de crises pessoais, a gestão de pessoas precisa avaliar o que cada área deve saber, sem expor o que só diz respeito ao colaborador. E o cuidado está justamente aí, já que, para ajudar, é preciso saber alguma coisa. Mas quanto? E quem precisa saber? Basta pensar em alguém que pede para mudar de horário porque um familiar adoeceu. O gestor precisa conhecer os detalhes da doença ou basta entender o que precisa mudar na escala?

Quatro verbos para agir

Para enfrentar esses momentos, Glaucia, da Seagems, parte de quatro verbos. “Não tendo uma receita pronta, escolho por implementar uma cultura que fortalece e que vive quatro pilares: acolher, compreender, adaptar e responsabilizar”, conta. O último pode soar estranho em uma conversa sobre cuidado. Só que, nesse caso, responsabilizar tem pouco a ver com cobrança. Para ela, é combinar, com empatia, o que dá para entregar naquele momento e como reorganizar o restante. Daí a importância do terceiro verbo, que abre espaço para soluções mais flexíveis enquanto a situação pede. É nesse tipo de ajuste, feito caso a caso, que a inovação ganha sentido para quem precisa conciliar o trabalho com um momento difícil.

E, agora, você deve estar se perguntando onde entra o gestor nessa história. Muita gente imagina que cabe a ele ter a resposta, mas Glaucia pensa diferente: “O primeiro princípio é entender que a liderança não precisa, e nem deve, tentar diagnosticar ou resolver sozinha uma situação pessoal ou de saúde mental”. Desse modo, na visão da diretora, o líder participa da resposta sem precisar conduzir sozinho cada etapa. Tanto que, por lá, “mais importante do que ensinar gestores a terem todas as respostas é capacitá-los para reconhecer que existe uma situação que merece atenção, ouvir sem julgamento e saber acionar a rede correta”.

A propósito, nessa engrenagem, o papel do RH é coordenar a estrutura de cuidado e colocar as alternativas de apoio ao alcance do colaborador.

Cada um no seu papel

Se o gestor não é terapeuta, quem faz o quê? Fatima, da Mental Clean, ajuda a separar os papéis. Para ela, “o RH deve atuar como articulador institucional, mas não deve concentrar todas as decisões nem assumir atribuições clínicas”. Parece simples, só que nem sempre é. “Isso pode até parecer óbvio, mas já tivemos casos em que o psicólogo organizacional, que atuava no RH, confundiu seu papel e ‘invadiu’ uma atuação clínica, pelo fato de ser psicólogo”, conta. As outras áreas também têm seu lugar nessa divisão: o jurídico esclarece direitos e riscos, benefícios abre o acesso ao que já existe e a saúde ocupacional avalia o que diz respeito à segurança e à capacidade de trabalhar, sempre com sigilo médico.

Quanto às informações que circulam entre essas áreas, há também um cuidado previsto em lei que precisa ser levado em conta. Vale lembrar que os dados de saúde são considerados sensíveis pela Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e, por conta disso, não podem ser compartilhados livremente. “Sempre orientamos que o princípio deve ser o compartilhamento mínimo necessário”, reforça a psicóloga.

Voltando ao exemplo da mudança de escala, pode ser suficiente que o gestor saiba do ajuste, sem ter acesso ao diagnóstico do familiar. Na prática, isso exige atenção, porque a vontade de ajudar pode vir junto com a vontade de saber mais. Por isso, a régua que Fatima propõe é clara: “acolher não significa investigar, e apoiar não significa assumir o controle da vida do funcionário”.

Acolher também não é resolver

No entanto, essa divisão também precisa deixar espaço para quem recebe o apoio. Luciana, do Grupo Águas do Brasil, é direta nesse ponto: “O primeiro passo é compreender que acolher não é o mesmo que resolver todos os problemas”. Segundo ela, respeitar a autonomia de quem está vivendo a crise faz parte do suporte. Assim, embora o líder costume ser o primeiro a ouvir e o RH faça a ligação entre as áreas, o indivíduo segue como dono das próprias decisões. “Nenhuma dessas áreas, isoladamente, consegue responder a uma crise humana complexa”, resume a diretora de Gente e Gestão.

Luciana também olha para os momentos em que não existe resposta pronta. “No Grupo Águas do Brasil, investimos na capacitação de gestores e na formação de embaixadores da saúde emocional justamente porque acreditamos que nem sempre haverá uma solução pronta”, explica. Nesses casos, mais do que uma regra para seguir, o que ajuda é ter gente preparada para escutar com empatia e saber quem chamar, mantendo o cuidado de que a resposta seja ética e humana. Só que, se a resposta depende de tanta gente, dá para deixar para pensar nisso no dia em que a crise aparecer?

O preparo vem antes

Melhor não, e é aqui que voltamos aos planos de que falamos no início. Se ninguém espera o incêndio para descobrir onde fica a saída de emergência, a gestão de pessoas também pode se preparar para as crises pessoais antes que alguém precise de ajuda. Chegamos, assim, ao último ponto desta conversa, e há bastante espaço para inovar nele, já que dá para combinar com calma os critérios que vão ajudar os gestores na hora do susto. “Nenhuma organização consegue prever todas as crises, mas é possível construir uma base sólida para responder a elas com maturidade”, continua Luciana.

Uma base sólida

Por lá, essa base se organiza em três frentes: identificar, prevenir e intervir. Para isso, o grupo combina pesquisas e escuta contínua com o acompanhamento de indicadores e a oferta de atendimento especializado, de modo a agir antes que as dificuldades se agravem. “É importante que existam políticas claras, canais de escuta, programas de saúde emocional, treinamentos para lideranças e flexibilidade para avaliar cada contexto de forma individual”, enumera.

Além disso, o preparo também está em decisões bem cotidianas da própria empresa. Segundo a diretora, olhar para a jornada e para as horas extras faz parte dessa construção, afinal, quem já vive um momento difícil pode sentir ainda mais o peso de uma rotina apertada. Para Luciana, é aí que está o ganho de longo prazo. “Empresas resilientes são aquelas que entendem que resultados sustentáveis são construídos por pessoas que se sentem cuidadas, valorizadas e apoiadas nos momentos mais desafiadores”, conclui.

Nem tudo cabe em política

Preparar esses caminhos, entretanto, não exige um documento para cada acontecimento da vida. “A preparação começa por reconhecer que não é possível criar uma política para cada situação que uma pessoa poderá enfrentar”, pondera a diretora de RH da Seagems, Glaucia Maciel. Na avaliação dela, o que dá para deixar pronto são os parâmetros e os fluxos, com espaço para analisar cada caso e, quando for preciso, reorganizar por um tempo as atividades.

Assim, o cuidado não fica à mercê da sensibilidade de cada gestor ou do próprio RH: há critérios para orientar o time sobre como agir nesses casos. E a operação também sai ganhando, já que, com o caminho claro, menos gente precisa improvisar. “Para nós, cuidar das pessoas e preservar a continuidade da operação não são agendas concorrentes”, afirma. Essa forma de agir, segundo ela, traduz um princípio da cultura da empresa: “nós cuidamos uns dos outros”.

Cuidado também é critério

Tanto ela quanto Fatima estão falando de critérios, mas vale lembrar que não dá para tratar todos os casos do mesmo jeito. Mesmo assim, protocolos precisam existir. E o motivo para tanto cuidado é a justiça. Sem regras combinadas, a resposta pode ficar aleatória demais – e aí, como lembra Fatima, “um funcionário pode receber apoio e flexibilização, enquanto outro, enfrentando situação semelhante, pode receber cobranças ou medidas disciplinares”. Daí a necessidade de incorporar o cuidado à governança da organização.

E como saber se esse preparo funciona? Para Fatima, é preciso colocá-lo à prova. “Temos indicado que as empresas simulem situações de crise para testarem a política e protocolos de resposta”, detalha. Assim como nos treinamentos de emergência, o ensaio pode mostrar onde o caminho trava antes que uma pessoa real precise dele. Depois, vale medir mais do que quantos usaram o serviço, acompanhando também se a resposta ajudou de fato, além de cuidar de quem lidera, que também sente o peso de lidar com situações assim. “Vamos lembrar que o que não é testado e acompanhado dificilmente pode ser aperfeiçoado”, conclui.

E o que fica combinado?

Ao final, as empresas já sabem como é importante se preparar para o que ameaça o negócio. O passo seguinte é levar esse cuidado às dificuldades da vida de cada um, mesmo que os detalhes continuem guardados em casa, como cada um preferir. Para a gestão de pessoas, inovar diante dessas crises pessoais pode ser isso: deixar combinado, com antecedência, quem ajuda e o que pode mudar, para que o “problema de casa” não precise ser enfrentado sozinho. E esse preparo pode começar com uma simples conversa entre quem decide e quem precisa de apoio.

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