Ao dar conta de tarefas como identificar talentos, motivá-los e reter os melhores, o profissional de RH vai ganhando seu espaço. Ou melhor, um bom lugar na empresa, como diz Brian Sullivan, que está no topo do comando da empresa de executive search CTPartners. “Eu me lembro de quando o CFO era chamado de ´grande contador´. Agora, ele é o número 2 das empresas, o que deve ocorrer também com o executivo de RH”, diz. Afinal de contas, é responsabilidade do CHRO (Chief Human Resources Officer) dar suporte ao CEO em questões como as mencionadas acima. “Ainda mais diante da sofisticação que o gerenciamento dos negócios ganhou neste mundo mais rápido, global e com nível de concorrência nas alturas.” Em entrevista exclusiva a MELHOR, Sullivan conta as mudanças por que passou a área de executive search, as perspectivas para o mercado brasileiro e os impactos das redes sociais digitais nessa indústria.

Como o mercado de executive search tem evoluído nos diversos continentes e quais as perspectivas para os próximos anos?
O negócio de executive search mudou drasticamente ao longo dos 27 anos em que atuo na área. No passado, o consultor era uma espécie de “sabe-tudo”. Ele elegia os principais candidatos para determinada vaga e cabia ao contratante fazer a escolha entre as alternativas apresentadas, sem levantar qualquer dúvida sobre outras eventuais possibilidades do mercado. Era “pegar ou largar”. O cenário começou a se modificar no início dos anos 90, quando a demanda passou a ser por maior conhecimento dos talentos em atuação em cada competidor. Nessa época, eu trabalhava em empresa própria, atendendo clientes tipicamente jovens, um tanto arrogantes e muito bem pagos da Wall Street. A atuação possível consistia em apresentar dados para ajudá-los na tomada de decisão. Para contratar o melhor, queriam saber quem eram os cinco melhores em cada concorrente, que pontos eu considerava positivos e negativos em cada um. Era uma prática que não fazia parte do negócio de executive search. A partir de então, os processos de busca ganharam maior sofisticação, de modo que o cliente não se limitasse a escolher entre três ou quatro pessoas, mas compreendesse o contexto, o porquê de falar com um candidato de determinado competidor e não com outro, possibilitando decisões mais assertivas. Com isso, a indústria de executive search migrou de uma ação de cunho mais transacional para uma atuação voltada à orientação e ao aconselhamento de negócio em sua expertise.

Os avanços tecnológicos e as transformações da sociedade em rede trazem novos desafios para empresas de todos os setores. Quais as indústrias mais atingidas? 
O capital humano e a tecnologia constroem negócios, e essa última coloca diferentes pressões sobre os planos empresariais, sendo crítica para a tomada de decisões. Nos velhos tempos, um CEO recém-contratado teria seis meses para compreender o contexto do negócio e outro meio ano para desenvolver sua estratégia, implementando-a ao longo de 12 a 18 meses. Na atualidade, diante do impacto das novas tecnologias e das transformações da sociedade, espera-se que um presidente ingresse já sabendo o que é o negócio e qual a estratégia de ação, de forma que o resultado apareça em seis meses. Quando isso não ocorre, não há desculpas. Enfim, todas as indústrias acabam sendo afetadas, e não seria diferente com a de executive search. O fenômeno do LinkedIn, por exemplo, nos impulsiona ainda mais para a ação de consultoria. As mais promissoras empresas do segmento – e que sobreviverão – são as que dispõem de consultores de alto intelecto para aconselhar os clientes em todas as oportunidades e alternativas, para que eles possam tomar a melhor decisão possível .

A crise mundial já dá sinais de arrefecimento? Como está a situação na Europa? Que avaliação faz dos mercados emergentes e, em especial, do Brasil?
A Europa dá sinais de melhora e nos EUA a situação começa a evoluir. Tendo como base o quão ruim estávamos, voltamos a crescer 1% ou 1,5%, o que é positivo, mas não suficiente. Enquanto isso, a China enfrenta uma desaceleração que terá grande impacto no mundo. Quanto ao Brasil, tenho uma visão bastante positiva, creio que superará os obstáculos. A consciência geral dos parceiros globais de negócio é a de que o Brasil está em movimento ascendente. A classe média emergente vai fazer do país uma economia ainda maior e mais pujante, em uma dinâmica que envolve ciclos de 6 a 7 anos, não de meses. Trata-se não apenas do desenvolvimento, mas também da consolidação da economia.

Onde estão as melhores oportunidades em termos de carreira executiva?
O mundo está sendo impulsionado pela tecnologia. Estamos envoltos a novos produtos, novas ideias, muitas surgindo em garagens, a partir da ação empreendedora de pessoas que buscam um aplicativo diferente, uma solução para questões práticas da vida moderna. Então, podemos dizer que a tecnologia e a inovação são hoje as molas propulsoras dos negócios, abrindo oportunidades de carreira nas mais diversas indústrias.

O Brasil se ressente de falta de talentos preparados para fazer frente ao crescimento. Como avalia essa realidade e que paralelo traça com o contexto dos mercados mais maduros?
É uma realidade inerente a uma economia emergente em franco crescimento. Não se consegue treinar as pessoas e tê-las prontas tão rápido quanto a necessidade do negócio. Um homem sábio me disse: “O único problema de ter uma experiência de 20 anos é que você precisa de duas décadas para construí-la”. É bem isso. Um dos desafios para o Brasil é o de tornar mais flexíveis algumas restrições. Há dificuldades para importar talentos devido à legislação e à dificuldade de obter licença de trabalho. Se quiser estar no topo, o país terá de criar facilidades nesse sentido. Por outro lado, hoje o número de brasileiros no exterior é considerável, o que significa que, no retorno, esses profissionais estarão aptos a aplicar aqui o que aprenderam. De toda forma, essa é uma dinâmica que leva algum tempo, algo em torno de 10 ou 12 anos.

Que novas carreiras e funções estão surgindo para fazer frente aos desafios presentes e futuros?
São muitas as novidades e as frentes de ação, mas gostaria de destacar a forma como o diretor de RH emerge em todo o mundo, algo que considero fascinante. Eu me lembro de quando o CFO era chamado de “grande contador”. Agora, ele é o número 2 das empresas, o que deve ocorrer também com o executivo de RH. A verdade é que um CEO não vai a parte alguma sem o CFO e o CHRO (Chief Human Resources Officer), porque finanças e pessoas são fatores críticos e fazem diferença para a competitividade e o sucesso de uma organização. Como identificar talentos, motivá-los e reter os melhores? É responsabilidade do CHRO dar suporte ao CEO nessas questões, ainda mais diante da sofisticação que o gerenciamento dos negócios ganhou neste mundo mais rápido, global e com nível de concorrência nas alturas.

Em sua opinião, o RH está aproveitando melhor as redes para encontrar um talento? Que conselho daria para os profissionais para não sair do foco das empresas?
A mídia social diminuiu distâncias e ampliou a possibilidade de contato. No entanto, a abordagem inadequada de algumas empresas tem levado vários profissionais a restringir o acesso a seu perfil no LinkedIn. De toda forma, mais e mais pessoas estão conscientes da importância de assumir o controle de suas próprias carreiras, e a mídia social tem facilitado isso. Para se manter na vitrine, o executivo precisa cuidar de seu perfil e mantê-lo atualizado, cuidando da gestão de sua rede e do relacionamento com os colegas. Deve ainda cultivar o contato com os consultores de executive search no dia a dia e não apenas quando estão interessados em trocar de emprego.

E os talentos? Estão usando mais as redes para escolher onde trabalhar? Qual o conselho que daria para as empresas que estão nas redes para não sair do foco desses profissionais?
Uma rede como o LinkedIn é bastante útil para contratações não consideradas críticas. Já as posições mais sensíveis e estratégicas requerem uma atuação especializada. Bons consultores de executive search têm na ponta dos dedos o pulso das estrelas de hoje e das que vão se tornar brilhantes amanhã, mantendo relacionamento com esses talentos – e, para tanto, o LinkedIn se mostra uma ferramenta muito boa dentro de todo o arsenal que nos habilita a exercer um tremendo impacto para os negócios dos nossos clientes. Nós nos relacionamos como os talentos, conhecemos suas motivações e sabemos como alcançá-los; podemos assim fazer a ponte e colocar juntas as pessoas certas para empreender os desafios de cada negócio.