Na Kimberly-Clark Brasil, a estratégia de gestão do negócio é a de navegar no Oceano Azul. Para os não familiarizados com o significado dessa ideia, explica-se: tornar os concorrentes irrelevantes, reinventando setores, criando valor único aos seus clientes, valor sustentável aos acionistas, empregados, fornecedores e sociedade. Essa descrição é parte da filosofia de gestão elaborada por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia e administração do Insead e co-diretores do Insead Blue Ocean Strategy Institute, na França. Os dois são autores do best-seller Oceano Azul (Editora Campus). “Nossos líderes são formados no Insead”, revela Maria Lúcia Ginde, diretora de RH da Kimberly-Clark Brasil.

Atualmente, são cinco os times da empresa treinados, desde 2008, nessa visão de gestão. Ao todo, foram desenvolvidos 100 colaboradores em metodologia de inovação. “Dessa maneira, valorizamos muito mais o desenvolvimento de carreira. As pessoas que participam do processo ficam mais preparadas”, enfatiza Fernanda Abrantes, gerente de talent management, da empresa.

Para a Kimberly Clark, o desenvolvimento acontece pela experiência profissional, principalmente, pelo job rotation. “Nossos funcionários valorizam muito a vivência em diversas funções. Os mais jovens veem nessa ação uma oportunidade de aprendizado”, comenta Maria Lúcia. Nos últimos cinco anos, cada funcionário foi movimentado, em média, 1,5 vez (a Kimberly-Clark Brasil tem 4 mil funcionários, aproximadamente).

Nesse contexto dinâmico, a área de RH avalia como desafio manter a qualidade de gestão num ambiente de crescimento acelerado. “Estamos crescendo e temos de manter o bom ambiente para trabalhar. O grande desafio é a manutenção do patamar de qualidade conquistado”, avalia Maria Lúcia.

Para a executiva, cada líder da companhia deve ter um comportamento exemplar de gestão. “Isso porque o sentimento do funcionário, em relação à empresa, acontece no dia a dia, com o seu gestor. O RH não está em todas as posições, não está em todos os locais, a toda hora. O trabalho do RH é formar o líder, divulgar os valores, os objetivos da empresa.”

Sérgio Nogueira, gerente de remuneração e benefícios, lembra que, às vezes, as pessoas pensam que o destaque em remuneração, conquistado pela empresa novamente este ano, é concedido por altos salários oferecidos. “Não é nosso caso. Nosso segredo, pelo reconhecimento, baseia-se em três pontos: a clareza do planejamento; a política de remuneração variável; e o trabalho integrado com os diversos departamentos da companhia”, explica.

Segundo ele, na Kimberly-Clark Brasil não há espaço para modificações inesperadas de regras ou estratégias. “O que a gente acorda no início do processo é mantido até o final. Isso não é muito comum no mercado.” É dessa premissa, para ele, que surgem no colaborador a certeza de clareza e a possibilidade de participar do direcionamento dos negócios.

Maria Lúcia acrescenta que o reconhecimento na categoria remuneração tem a ver com a prática de justiça e equanimidade adotadas. “Não existe distinção entre os públicos internos”, diz. Na companhia, a variação dos salários de todos os funcionários está atrelada aos resultados. Pelo menos, dois salários adicionais são pagos, por anos pelos resultados obtidos.

Multifuncionais
Em relação à formação das lideranças, o departamento de RH destaca duas características determinantes da empresa: a demanda por novos líderes devido, à expansão do negócio, e a identificação dos novos líderes nos quadros funcionais. “É um processo de gestão de performance, com análises consistentes ao longo do ano, para se chegar ao final com avaliações justas, seguindo o princípio da meritocracia”, comenta Fernanda. “A meritocracia é uma prática. Está no discurso de todos na companhia”, enfatiza Maria Lúcia.

Essas análises acontecem por ciclos de atividades que estão previstos no relacionamento do chefe com seus subordinados, na avaliação chamada Reunião de Consistência , ao final de cada ano, momento no qual todos os líderes da companhia e todos os diretores reúnem-se e conversam num “fórum mais amplo” sobre o desempenho de cada integrante do time de trabalho. “Dessa maneira, elimina-se a possibilidade de termos um olhar exclusivo do líder. Forma-se uma visão da companhia em relação à pessoa”, atesta Fernanda. Para eles, nessa ocasião, são identificadas oportunidades multifuncionais.

A divisão técnica do plano de desenvolvimento da Kimberly-Clark Brasil tem dois focos: a pessoa e o profissional. Assim, eles abordam essa questão em dois blocos de atividades: um voltado ao fortalecimento das qualidades de liderança (autoconhecimento, comportamentos e atitudes); e outro destinado ao aprimoramento das habilidades gerenciais (conhecimentos essenciais para gestores de negócio).

As características desenvolvidas pelas atividades aplicadas, no bloco das qualidades de liderança, têm como objetivo despertar o desejo de mudança interna e de desenvolvimento pessoal a partir do autoconhecimento, ampliar a consciência sobre a atuação na vida pessoal e profissional, estabelecendo sinergia de comportamentos e atitudes pessoais com as qualidades de liderança da companhia. O programa entendido por eles como carro-chefe dessa ação é denominado Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes.

O objetivo do bloco das habilidades gerenciais é o desenvolvimento, na liderança, dos conhecimentos essenciais que os gestores de negócios da empresa devem ter para realizar de forma efetiva o gerenciamento de processos, informações, projetos e mudanças.

Desde 2008, a empresa aplica, também, os conceitos de times de alta performance. Iniciada em sua fábrica em Mogi das Cruzes (SP), a prática foi estendida às demais fábricas e ao centro de distribuição da companhia. A ampliação do trabalho ocorreu pelos resultados obtidos. Entre outros, maior engajamento, comunicação e foco nas metas.