As discussões sobre boas práticas ambientais, sociais e de governança (ESG) estão se proliferando por toda parte, seja em programas de compensação ou apresentações para investidores. O tema parece onipresente e, como não poderia ser diferente, passa também a fazer parte do debate, inclusive dos comitês de Pessoas ou de Remuneração.

Apesar disso, há empresas que ainda não estão usando os princípios ESG em programas de remuneração. Na verdade, o que está ocorrendo é a busca ativa por sua adoção, pois a definição de uma métrica ESG é um tópico desafiador e pode ser difícil saber por onde começar.

As questões abrangem perguntas como: uma empresa deve seguir os modelos dos players? Existem sistemas para medir o progresso em relação às metas? Uma determinada métrica ESG ainda será importante nos próximos cinco ou dez anos? Tais questionamentos geram algum desconforto, já que a seleção da métrica é de importância crítica, pois é um dos sinais mais externos do compromisso de uma empresa com ESG.

A costumeira pergunta dos diretores sobre ESG é: “o que nossos concorrentes estão fazendo?” Isso não é surpreendente. Os membros do comitê desejam conhecer o comportamento de mercado antes de estabelecer definições. No entanto, essa visão externa em conjunto com o foco cultural mais amplo na diversidade, equidade e inclusão (DEI) influenciou fortemente a definição de métricas.

Nos Estados Unidos, as métricas com tendência para o DEI ganharam força significativa nos programas de incentivo nos últimos anos. Embora a promoção da diversidade e inclusão por meio da ação corporativa seja, sem dúvida, um bem social, as empresas não devem tratá-las como um complemento. Em vez disso, qualquer métrica incorporada deve ser usada para impulsionar a estratégia corporativa.

O princípio, na verdade, está equivocado. Ao invés de olhar para fora, as empresas devem começar sua análise ESG olhando para dentro. Como qualquer métrica, especialmente as não financeiras, a adoção deve ser feita somente após uma consideração cuidadosa do benefício de longo prazo para a estratégia corporativa. Embora as informações dos concorrentes sejam um importante ponto de dados, as empresas não devem perder de vista seus próprios planos.

A compreensão de qual métrica ESG se encaixa na estratégia corporativa começa com o exame de duas questões. Primeiro, o Comitê de Pessoas deve se perguntar quais ações corporativas beneficiariam as partes interessadas internas e / ou externas. Em segundo lugar, a empresa espera receber algum benefício de longo prazo em troca? Pode haver várias respostas para essas perguntas, mas é importante que o Comitê de Pessoas seja capaz de, eventualmente, articular um benefício externo e interno claro após adicionar o peso extra de uma métrica de remuneração executiva.

Embora a seleção de métricas seja particularmente incômoda às vezes, muitas colocações devem ser feitas na hora de sua escolha: curto ou longo prazo? Quantitativo ou qualitativo? Divulgação completa ou não? Parte de um scorecard ou autônomo? Muitas dessas questões logísticas podem ser respondidas reconhecendo onde uma empresa está em sua jornada ESG. Por exemplo, se uma empresa está apenas começando com ESG, talvez uma métrica qualitativa em um scorecard seja a mais apropriada.

Estamos no meio da maior mudança na remuneração de executivos em mais de 20 anos. A oportunidade que essa mudança oferece começa com a métrica que a empresa escolhe. Essa sinalização carrega uma mensagem poderosa para o mundo externo e deve ser considerada no contexto da estratégia e dos valores corporativos. Diante disso, o ESG será um grande diferencial para muitas empresas.