O banco next completa cinco anos em 2022, com novos valores e a missão de implantar o trabalho híbrido em meio a um processo crescente de expansão, que envolve mais de 500 colaboradores, sede em São Paulo, capital, e escritório em Curitiba (PR). No segundo ano pandêmico, quase dobrou o número de clientes, chegando a mais de 7 milhões de usuários, consolidando o trabalho em home office e políticas de RH que mantiveram o pleno funcionamento e crescimento da companhia. Ter nascido digital pode ter ajudado, mas não sem obstáculos. Flavia Vergili, head de RH, comenta soluções encontradas para superá-los e manter o clima, implantar as mudanças necessárias para as operações durante pós-pandemia e fazer com que a produtividade seguisse o mesmo ritmo com que a empresa ganha espaço no mercado. Hoje com 10 milhões de clientes, disseminando que são “apaixonados por gente e pelo que fazem”, o next ainda tem desafios: Flavia conta à Melhor RH sobre os esforços para fortalecer a comunicação interna e desenvolver accountability (senso de dono) entre os colaboradores. Acompanhe a entrevista.

O que tem pautado as ações que definem o modelo de trabalho na empresa?

O modelo de trabalho híbrido é uma tendência que veio para ficar. Hoje, nossa estratégia de atuação já segue pautada em dinâmicas e ações que possibilitem o melhor funcionamento desse formato. Desde o início da pandemia, adotamos uma estratégia orientada para o modelo home office, colocando em primeiro lugar a segurança e o bem-estar de nossos funcionários, o que já nos preparou muito bem para o modelo híbrido. Seguimos evoluindo em processos e ferramentas que proporcionem uma dinâmica de trabalho orientada para a saúde do time, garantindo eficiência, comunicação e transparência com todos a cada etapa dessa jornada.

Quais estão sendo os principais desafios na implantação do modelo atual de trabalho? 

Um dos grandes desafios foi construir canais sólidos e centralizadores de comunicação que, de fato, entreguem as informações aos times e que tenham a agilidade necessária para fomentar o crescimento de um negócio em constante evolução como o next. As mudanças culturais vividas durante a pandemia também foram importantes para a reconstrução dos modelos de gestão, organização, compartilhamento de estratégia, ampliação da segurança e aprofundamento da autonomia do time -– isso tudo em um cenário dinâmico de uma empresa em crescimento acelerado com mudanças constantes e atualizações capazes de refletir a velocidade de transformação do mercado.

Que incrementos ou gaps foram percebidos na produtividade durante a pandemia? Vocês sabem a razão de um e/ou outro?

O next definiu que trabalharia com o modelo home office durante a pandemia assim que ela surgiu. O processo de adaptação ao novo modelo trouxe impactos iniciais pela dinâmica de home office e dos times, além das condições existentes durante o isolamento, como a concentração de toda a família dentro de casa. Tivemos que nos adaptar ao novo modelo em várias frentes, na disponibilização de ferramentas, construção de processos e modelos de trabalho que permitissem o alinhamento e clareza necessária para a autonomia dos funcionários e permanência do desempenho existente previamente. O time teve uma curva de adaptação rápida e o home office logo foi aceito. As equipes reconstruíram suas dinâmicas de alinhamento, compartilhamento de informações e a comunicação entre times e com a empresa foi ganhando corpo no novo formato. O next, que antes tinha um encontro presencial mensal com todos os funcionários, passou a realizá-los on-line e semanalmente, assim como trabalhar com redes sociais corporativas para construir novas formas de se comunicar com o time e garantir que a visão estratégica e as ações pudessem ser divulgadas, mantendo a direção clara e a produtividade.

Como a empresa vem mantendo a disseminação da cultura organizacional e o engajamento da equipe?

Considerando o momento que o next está vivendo – de crescimento acelerado e de transformação -, decidimos revisitar nossa cultura e criamos um novo propósito e valores, muito ligados às pessoas. Um de nossos valores, por exemplo, é “somos apaixonados por gente e pelo que fazemos”. Também revisamos a estratégia de avaliações e suporte de feedback baseados nos comportamentos que sustentam a cultura da empresa.

Por esse motivo, encontrar formas de manter essa característica viva independentemente de fatores físicos era de extrema importância para o time e para seguirmos evoluindo como negócio. Para isso, passamos a realizar encontros semanais online com todos os colaboradores, do c-level aos analistas e estagiários, trazendo para o evento pautas de negócio, aprendizados, conteúdos de saúde, informações estratégicas e a apresentação de novos contratados – garantindo a fluidez das informações e a manutenção do clima de proximidade e conexão entre times. A constante revisão de ritos, buscando ampliar a autonomia e a clareza das diretrizes estratégicas, é um dos pilares mais importantes para a sustentação do engajamento do time e de sua performance.

Tão logo iniciou-se a pandemia, o next trouxe as pesquisas pulso e e-NPS (pesquisas internas que medem a satisfação e engajamento dos funcionários com a empresa) como um canal de diálogo, escuta e acompanhamento da experiência nas diferentes áreas. A partir dos resultados, estruturamos planos de ação para manter o clima e engajamento das equipes.

Intensificamos as comunicações nas redes sociais internas, a atuação constante do time de Business Partners junto com a liderança e reformulamos o onboarding de novos funcionários – compartilhando a estratégia, apresentando a estrutura organizacional, os canais para atuação dentro do grupo e acelerando a conexão dos novos funcionários com a cultura da empresa e suas equipes.

Como a empresa implementará seus treinamentos em modelo de trabalho híbrido? Serão voltados mais a hard ou soft skills?

No modelo híbrido, teremos um mix de treinamentos que poderão acontecer de forma on-line ou presencial, focando em hard e soft skills. Também estamos em processo de lançamento de novos treinamentos para lideranças, necessários para mantermos um modelo de trabalho sustentável, priorizando a saúde mental, segurança psicológica e eficiência do time.

Os treinamentos buscam ampliar a produtividade e desempenho, abordando os modelos de gestão e habilidades necessárias para a liderança e também aprofundando conceitos e formatos essenciais para o híbrido.

Existe alguma percepção de incremento na geração de valor para a companhia, a partir do trabalho realizado na gestão de pessoas?

As práticas de trabalho híbrido realizadas até o momento já demonstraram agregar valor para a empresa, principalmente na gestão de pessoas. Percebemos uma maior aproximação da liderança com o time, maior interesse e empatia com o momento de cada um, trocas produtivas entre lideranças nos encontros (diminuindo a sensação de silos), mais momentos de descontração (presenciais e virtuais), maior foco da liderança na inclusão de pessoas remotas e na geração de senso de pertencimento.

Quais são as perspectivas para 2022.
Neste ano, estamos focados em reforçar três pilares: transformação, negócios e pessoas. Entre os desafios nesse processo e no modelo de trabalho estão: garantir as práticas sobre os aspectos culturais, aumentar a integração dos times (novos entrantes na base e na liderança), ampliar  accountability/senso de dono entre os colaboradores, evolução contínua na comunicação garantindo alinhamento para proporcionar cada vez mais a autonomia e agilidade, fortalecer novas práticas de feedback e preparação da liderança. Entendemos que a gestão de pessoas é um reflexo do bom funcionamento da empresa inteira.