Agir sem pensar ou pensar para agir? Em RH, esse dilema filosófico simplesmente não existe. Liderar – e, diga-se de passagem, liderar bem – exige observar, medir, experimentar, ajustar e, acima de tudo, evoluir. É pensar enquanto se age e agir enquanto se aprende. Você pode até não associar esses fundamentos ao Lean Thinking, mas é provável que eles já façam parte da sua rotina de alguma forma, inclusive dentro da gestão de pessoas. Toda empresa inclinada à inovação busca reduzir desperdícios, aprimorar processos e investir em melhoria contínua. O “X” da questão, aqui, está em como gerar valor a partir desse movimento, aparando as arestas para que o fator “eficiência” se transforme em propósito coletivo.

Nesse cenário quase matemático, em que a eficiência é resultado da soma – nem sempre exata – de diversos fatores, cabe ao RH enxergar o potencial humano por trás dos processos, enquanto é dever da liderança transformar esse potencial em ação. Com o Lean Thinking aplicado à gestão de pessoas, fica uma lição simples e poderosa: quem escuta mais, produz mais e melhor.

Conceitualizando o Lean Thinking na gestão de pessoas

Antes de tudo, vale entender de onde veio e o que significa esse conceito. Imagine uma equipe que, todos os dias, dedica boa parte do tempo a reuniões que não geram decisões ou a processos obsoletos. O Lean Thinking nasceu, justamente, da inquietação diante desse tipo de desperdício – primeiro nas linhas de produção da indústria automobilística e, depois, no mundo corporativo. Sua proposta é simples e poderosa: observar para compreender e, então, eliminar o que não agrega valor.

Se no chão de fábrica o objetivo era reduzir desperdícios e agregar valor ao produto final, na gestão de pessoas, essa forma de pensar se traduz em práticas mais conscientes, que tornam o trabalho mais leve, claro e assertivo. O efeito, segundo Gabriel Biffi, CTO (Chief Technology Officer) da TransUnion Brasil, é semelhante, mas tem sua própria semântica: eliminar barreiras, dar clareza ao que importa e permitir que cada colaborador enxergue seu papel no fluxo de valor. E essa transparência gera engajamento, protagonismo e um senso real de propósito, porque todos conseguem enxergar como sua contribuição impacta o todo”, reforça, destacando o potencial do Lean Thinking na gestão de pessoas.

Mas o conceito todo não se resume à simples busca pela eficiência: trata-se de alcançar a excelência operacional – e, sim, há diferenças importantes aqui. Como explica Ruy Cortez, CEO do Kaizen Institute Brasil, o Lean Thinking é, antes de qualquer coisa, uma filosofia que coloca o ser humano no centro da melhoria. “A busca pela excelência operacional sempre envolve pessoas e só acontece por ação direta delas. Todos têm seu valor no desenrolar de determinado projeto e todos, portanto, são protagonistas”, observa.

As pessoas no centro do Lean

Na prática, isso significa incluir os colaboradores em todas as etapas. São eles que identificam os problemas, analisam as causas e constroem as soluções. O resultado é uma cultura em que todos aprendem, inovam e aprimoram juntos. Não há fórmulas prontas nem soluções importadas. “O envolvimento da equipe é de ponta a ponta e, com isso, eles sentem-se parte vital da resolução dos problemas, o que traz maior comprometimento e engajamento”, complementa Ruy. O conceito japonês Kaizen, que inspira essa filosofia, apresenta a ideia de que melhorar é um verbo a ser conjugado coletivamente. Pequenas mudanças diárias, feitas por todos e em todos os níveis da organização, podem gerar grandes transformações.

Isso também significa que o Lean Thinking precisa se entrelaçar à cultura para fazer sentido na gestão de pessoas. Na Algar, empresa de Tecnologia da Informação (TI) e Telecomunicações, por exemplo, esse alinhamento é o que transforma essa filosofia em prática. Para Juliana Ribeiro de Afonseca, diretora de Gente e Atendimento, integrar o Lean à cultura é o que permite que a jornada de cada profissional se torne mais significativa.

A partir desse direcionamento à melhoria contínua, o RH passa a desenhar treinamentos mais proveitosos, aprimorar a comunicação com os colaboradores – chamados de “associados” – e criar as condições ideais para que o próprio Lean aconteça. “O Lean Thinking propõe transformar a mentalidade organizacional não apenas otimizando processos, mas incorporando a gestão de pessoas como elemento central”, destaca. Segundo ela, ao valorizar o aprendizado, a colaboração e a própria inovação, as organizações “criam ambientes de alta performance sustentáveis”.

Abrace o novo

Complementando a reflexão, o CEO do Kaizen Institute Brasil, Ruy Cortez, destaca que o Lean Thinking só se sustenta em empresas dispostas a abraçar o novo – lugares onde errar faz parte do processo e onde ideias, de todos os tamanhos, podem circular livremente. “Uma empresa precisa ter espaço para oxigenar a rotina. Se essa organização sufoca e engessa as equipes, os mais talentosos tendem a ir embora e ela perde boas oportunidades de crescimento, perde competitividade, inclusive”, afirma.

Basta pensar em uma companhia tão hierarquizada que as sugestões emperram no meio do caminho, sem nunca chegar a quem decide. “Essa interação precisa existir, também, para que esses gestores consigam absorver as ideias, avaliar e levar aos níveis superiores as boas sugestões”, reforça. Em última instância, uma empresa pode ser eficiente e inovadora, mas uma estrutura engessada jamais será realmente eficiente.

Cultura, melhoria contínua e o papel do RH

Mas se a empresa precisa respirar e evoluir, quem garante que esse ar circule? Dentro das organizações, esse papel cabe ao RH – ou, como a Algar prefere chamar, ao “Time de Gente”. Sem a articulação dessa área tão estratégica, é difícil construir uma ponte sólida entre eficiência e cultura. E quando isso não acontece, o Lean Thinking e as metodologias ágeis perdem o poder de fogo: em vez de inspirarem uma nova forma de pensar, viram simples ferramentas na gestão de pessoas – desprovidas de propósito e sentido.

Para Juliana Ribeiro, diretora de Gente e Atendimento da companhia o RH é, antes de tudo, um agente de transformação cultural. Ou seja, cabe a ele promover uma mentalidade ágil e enxuta em toda a organização, criando um ambiente que valorize a colaboração, a transparência, a adaptabilidade e a melhoria contínua – não como valores de parede, mas como práticas reais. “O setor de RH é responsável por estruturar programas de capacitação que enfatizam não só o uso das ferramentas, mas principalmente o mindset que sustenta as práticas Lean e Ágeis”, reforça.

Liderança Lean e Ágil: o equilíbrio entre performance e humanidade

Mais do que recrutar, treinar e avaliar, o RH precisa cultivar essa mentalidade inovadora, garantindo espaços de experimentação, segurança psicológica e aprendizado contínuo, as condições ideais para que a inovação aconteça em todos os níveis da organização. Agora, se colocar tudo isso em prática já é um desafio e tanto, imagine fazer acontecer em meio às transformações que atravessam as empresas todos os dias.

Em um cenário em que mudar virou quase um estado permanente, a atuação estratégica do RH se torna ainda mais essencial para o futuro das organizações. É o que reforça Ruy Cortez, do Kaizen Institute Brasil. “Empresas que têm um capital humano bem formado e capacitado elaboram internamente as mudanças de forma mais rápida, sem perdas no caminho e com menos desgaste”, observa. No fim das contas, é esse investimento constante no desenvolvimento das pessoas que fortalece a base da empresa e faz com que ela siga evoluindo, sem se perder no próprio movimento de mudança.

Liderar para evoluir

Como bem observa Gabriel Biffi, da TransUnion Brasil, o verdadeiro desafio é construir uma gestão de pessoas que mantenha o equilíbrio entre desempenho e humanidade, fazendo da cultura de inovação um diferencial competitivo. Para ele, o RH não pode apenas ser “intrumental”. Na empresa, essa atuação mais estratégica é fortalecida pelo programa Workforce for Good, criado para desenvolver “líderes que incorporem o mindset ágil no dia a dia” – isto é, líderes guiados por valores como colaboração, propósito e melhoria contínua.

E é justamente aqui que o ciclo se completa: o RH prepara o terreno, mas são as lideranças que dão vida a essa cultura. “O desafio do líder está entre equilibrar resultados consistentes com um ambiente saudável e criativo. Para isso, é fundamental estimular a melhoria contínua sem transformar esse processo em pressão excessiva”, reflete. Gabriel fala sobre gestores, supervisores, coordenadores e representantes da alta liderança que, embora tenham clareza sobre as metas a serem batidas, sabem construir um ambiente seguro. E continua: “liderar é entregar resultados sem abrir mão de cultivar equipes criativas, diversas e sustentáveis”.

Liderar para evoluir

De volta ao debate filosófico, quando se trata de Lean Thinking aplicado à gestão de pessoas, liderar não pode ser uma via de mão única, onde um manda e o outro obedece imediatamente. Não é dessa “agilidade” que estamos falando. Tem a ver com inspiração, a fazer junto e evoluir.

Segundo Juliana Ribeiro, a verdadeira agilidade não está na metodologia em si ou nos post-its coloridos espalhados pelo escritório, mas na mentalidade que guia o comportamento das pessoas. “Agilidade tem relação com três itens: foco no valor do cliente, ciclos curtos e melhoria contínua”, resume. É essa lógica que forma líderes capazes de lidar com a complexidade dos tempos atuais – líderes que escutam, testam, aprendem e têm coragem de errar. “Uma liderança flexível estimula autonomia e responsabilização das equipes, facilitando a inovação e a adaptação a cenários complexos e dinâmicos. Líderes que incentivam a experimentação e o aprendizado reforçam que o progresso não precisa sufocar a inovação, mas sim estimulá-la”, analisa.

Para a porta-voz da Algar, esse novo perfil de liderança substitui o velho “modelo de comando e controle” por uma prática que empodera equipes, incentiva a autonomia e valoriza a diversidade. Na Algar, a construção desse tipo de líder passa por uma cultura que combina performance com bem-estar, estímulo à experimentação e feedback constante. Não se trata de sufocar a criatividade com metas inalcançáveis, mas de criar ambientes em que as ideias possam florescer com segurança e propósito. “A melhoria contínua é um processo colaborativo e inspirador, e não uma imposição rígida”, defende.

O líder como facilitador

Essa visão moderna sobre liderança é compartilhada, também, por Gabriel Biffi, que vê nas metodologias ágeis uma oportunidade para reinventar o papel do líder. “Em vez de se apoiar em estruturas tradicionais e decisões centralizadas, o líder passa a atuar como um facilitador”, explica. Entretanto, ainda que seja uma postura desejada e cada vez mais necessária, não é nada fácil colocá-la em prática. É uma transição que exige mais confiança do que controle, além de maturidade emocional, para que as equipes tenham autonomia para agir. As reuniões curtas e constantes de alinhamento, por exemplo, são uma forma de eliminar gargalos rapidamente e dar visibilidade ao progresso do time. “Esse tipo de prática molda líderes mais próximos, resilientes e preparados para navegar na complexidade”, complementa.

Não à toa, Biffi lembra que o conceito de Kaizen, tão presente no Lean Thinking, também deve inspirar a liderança a buscar o novo – e, aqui, o RH tem muito a contribuir ao incentivar essa virada de chave. “A melhoria contínua deve acontecer em todos os níveis, e isso vale para os líderes”, diz. Na TransUnion, programas de desenvolvimento garantem a formação técnica e comportamental, com foco em empatia, comunicação clara e incentivo à colaboração.

Formar e transformar

Além dessa postura mais confiante, também é esperado do líder um comportamento mais integrativo, que coloque as pessoas para trabalharem em equipe e possibilite que cada uma delas contribua para a construção de soluções. Para Ruy Cortez, do Kaizen Institute Brasil, integrar e desenvolver são os verbos mais valiosos a serem conjugados pelas lideranças todos os dias. Concentrar decisões só atravanca o pensamento inovador. “Temos percebido que líderes que incentivam as equipes a estudarem as situações, analisarem o problema e participarem do caminho de superação alcançam melhor desempenho e têm melhores resultados”, observa Ruy.

Nesse contexto, o papel do líder é formar pessoas capazes de pensar e agir com autonomia, em vez de apenas executar tarefas. Uma construção que pode ser resumida em três pilares: comunicação, planejamento e conhecimento. O primeiro é o ponto de partida para qualquer transformação – saber ouvir é o que dá sentido ao diálogo. Já o “planejamento” é o que transforma a visão em prática. Ruy compara esse papel ao de um técnico esportivo: alguém que conhece bem o jogo, entende seus jogadores e antecipa os lances. “Melhor ainda, se esse gestor tiver preparado tão bem seus colaboradores de forma que eles consigam se organizar e planejar sozinhos para conduzir as tarefas de forma clara e eficaz”, provoca.

No quesito “conhecimento”, um líder precisa dominar o que faz para preservar o que funciona e aprimorar o que pode ser melhorado. Valor não se cria com mudanças apressadas nem com soluções pontuais. A melhoria, como lembra Ruy, é um processo feito de consistência, aprendizado e continuidade. Liderar, portanto, é mais do que corrigir rotas: é preparar pessoas para manter o que dá certo e impulsionar o que pode ser melhor. “Uma liderança alinhada aos objetivos estratégicos da companhia instiga seus colaboradores a olharem adiante e inovarem, prepara essa equipe para absorver de forma saudável os desafios e responder positivamente a eles”, analisa o porta-voz do Kaizen Institute Brasil.

Competências do líder Lean para um novo tempo

Não à toa, atributos como adaptabilidade, escuta ativa e curiosidade se tornaram indispensáveis. Já não há espaço para quem lidera de cima para baixo, nem para quem delega sem orientar. As empresas que mais crescem são aquelas que aprendem juntas, onde o erro é visto como insumo e o aprendizado, como rotina. No fim, o Lean Thinking nos ensina que liderar não é fazer mais com menos, mas fazer melhor com todos – e a gestão de pessoas é justamente o campo onde essa filosofia tem mais sentido e propósito.

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