Durante muito tempo, o RH foi visto como uma área de apoio. Hoje, participa das decisões estratégicas das empresas e influencia diretamente a cultura, a liderança e a capacidade de transformação dos negócios. Em um cenário marcado pela inteligência artificial, pela velocidade das mudanças e por novas formas de trabalhar, o desafio já não é apenas acompanhar essa evolução, mas conduzi-la com visão crítica, propósito e impacto.

Camila Pinto, diretora de Recursos Humanos do iFood, acompanha essa transformação de perto. Com experiência em empresas como AWS e Diageo e uma trajetória dedicada ao desenvolvimento organizacional, à liderança e à construção de culturas de alta performance, ela defende um RH orientado por dados, tecnologia e inovação, sem perder de vista o fator humano. Nesta entrevista, Camila fala sobre o papel estratégico da área de People, os desafios da liderança contemporânea, o impacto da inteligência artificial na gestão de pessoas e os caminhos para construir organizações preparadas para o futuro.

“Para ser protagonista, o RH precisa operar com visão  de produto e mentalidade  de dono“

Durante muito tempo, o RH foi tratado como uma área de apoio. Hoje, ele participa de discussões centrais sobre cultura, liderança, dados e transformação. Por que tantas empresas ainda têm dificuldade de colocar gestão de pessoas no centro da estratégia?

Muitas empresas falham ao tratar o RH como uma agenda corporativa paralela, gastando meses desenhando projetos engessados que perdem o timing do mercado. No iFood, entendemos que colocar pessoas no centro é saber que cultura e modelo de gestão são alavancas reais e mensuráveis. Por isso, nossas metas de negócio e marcos de escala — como os 180 milhões de pedidos mensais que movimentam 0,64% do PIB do país — caminham lado a lado com a autonomia e o empreendedorismo.

A estratégia de negócio direciona o que a organização precisa, e a área de Pessoas desenvolve os mecanismos que potencializam as capacidades humanas necessárias para entregar. Para ser protagonista, o RH precisa operar com visão  de produto e mentalidade  de dono: testar rápido, errar pequeno, usar dados para embasar decisões e transferir o transacional e repetitivo para a tecnologia.

Em que momento a área de People deixa de organizar processos e passa a influenciar decisões que mexem de fato com o futuro da empresa?

O time de People  assume um papel estratégico quando a área deixa de ser reativa, operacional e transacional, e passa a atuar como arquiteta de sistemas e potencializadora  de negócios, protagonizando a gestão da mudança. Isso acontece quando você limpa a rotina da estrutura e transfere o volume de tarefas repetitivas para a automação inteligente ou para a orquestração de sistemas multi-agênticos. No iFood, materializamos essa visão unindo duas frentes complementares: a Alli, nossa assistente de IA que absorve mais de 40 mil chamados internos mensais de RH, e o Toqan, nossa plataforma proprietária que democratizou a inovação interna e conta com mais de 12,5 mil agentes de IA ativos por mês criados pelos próprios colaboradores. Ao retirar o peso burocrático e operacional da rotina das equipes, o time de Pessoas ganha o fôlego e o tempo de qualidade necessários para sentar à mesa de decisões com dados preditivos que realmente antecipam os cenários estratégicos do negócio.

Em ambientes de alta velocidade, o risco é a urgência virar método. Como crescer rápido sem perder capacidade de escuta, reflexão e coerência interna?

Ancoramos a nossa coerência e velocidade integrando a escuta de forma orgânica e descentralizada através dos nossos produtos de Pessoas e nosso modelo de gestão. Mensuramos e acompanhamos o clima da nossa estrutura de 8 mil foodlovers (como são chamados nossos colaboradores) semanalmente através do canal ‘Fala Aí’, gerando dados ágeis e ciclos trimestrais de resultados que permitem aos líderes corrigirem rotas em tempo real. Essa escuta ativa e consistente é complementada por rituais mensais transparentes, como o All Faces, onde toda a empresa para por duas horas para acompanhar as métricas do negócio e debater abertamente perguntas críticas e desafiadoras enviadas pelo time diretamente para a alta liderança, garantindo que o alinhamento cultural caminhe na mesma velocidade da nossa escala.

Cultura é uma palavra muito usada e, muitas vezes, pouco aprofundada. O que mostra, na prática, que uma cultura está viva e não apenas bem descrita no papel?

Uma cultura está viva quando ela orienta comportamentos diários e entregas sem a necessidade de microgerenciamento ou controle visual de presença física. No iFood, adotamos um modelo de híbrido flexível com propósito, apoiado 100% na intencionalidade de rituais e canais: não monitoramos dias obrigatórios nos escritórios, mas sim o cumprimento de combinados de alta qualidade (high quality agreements). Substituímos os e-mails engessados pelo dinamismo do Slack para ditar o modo de agilidade assíncrona que o negócio exige. A nossa cultura se prova real e inegociável na prática quando desconstruímos a amarra corporativa tradicional entre estar fisicamente no escritório e bater recordes com talentos distribuídos pelo país inteiro.

Toda empresa diz valorizar autonomia, inovação e protagonismo. Mas esses valores costumam ser testados quando mexem com hierarquia, poder e zona de conforto. Onde essa contradição aparece com mais frequência?

A contradição aparece no apego a velhos modelos de comando e controle ou quando os processos de Pessoas tentam ‘punir’ o erro honesto, o que asfixia o apetite ao risco e a capacidade do time de assumir o front e de inovar constantemente. Para evitar que o discurso crie uma organização disfuncional, o iFood estabelece que o erro com intencionalidade — voltado ao aprendizado e à evolução — é aceitável e parte do nosso processo de inovação. Neutralizamos o gargalo centralizador da hierarquia aplicando a nossa mentalidade de produto por meio de Jet Skis: incentivamos que qualquer colaborador teste soluções pequenas, rápidas e assíncronas no seu dia a dia, descentralizando o poder de inovar sem travas da burocracia.

A liderança hoje precisa entregar resultado, lidar com ambiguidade, escutar mais, dar direção, desenvolver gente e sustentar o ritmo do negócio. Como evitar que essa régua vire exaustão?

Podemos evitar a exaustão voltando a lógica do líder que constrói um time melhor que ele. Isto significa dar autonomia para a equipe, ser exemplo dos comportamentos, e alavancar na tecnologia para ganhar velocidade, eficiência e produtividade. O RH é responsável por fornecer mecanismos e ferramentas que facilitam o dia-a-dia e tira o peso operacional. No iFood, materializamos isso unindo a Alli (absorvendo a burocracia com 40 mil chamados mensais) e o Toqan. Por exemplo, quando um assistente inteligente como o “Agilito” reduz tarefas comerciais analíticas de 3 horas para apenas 5 minutos, eliminamos o transacional repetitivo e devolvemos tempo de qualidade para o líder e seu time focarem no que é estratégico e insubstituível: a inovação, o desenvolvimento de pessoas e as conexões humanas.

“Segurança psicológica não significa ausência de cobrança ou um passe livre para a complacência; significa ausência de medo para divergir.“

O avanço da conversa sobre segurança psicológica foi importante. Mas há casos em que o esforço para tornar o ambiente mais saudável enfraquece a franqueza e a cobrança. Como equilibrar essas duas dimensões?

Equilibramos essas duas dimensões por meio de uma filosofia interna inegociável de ‘Cuidar e Desafiar’: criamos um ambiente de extrema confiança para que as pessoas se desafiem, mas mantemos o sarrafo alto em relação às entregas. Segurança psicológica não significa ausência de cobrança ou um passe livre para a complacência; significa ausência de medo para divergir. 

No iFood, estimulamos ativamente o comportamento de conflito produtivo, onde o debate aberto, transparente e não-anônimo — inclusive direcionando questionamentos complexos e desconfortáveis diretamente ao CEO e à liderança em nossos rituais mensais — limpa os ruídos da organização. Liderar sob essa ótica exige estabelecer combinados de alta qualidade: a cobrança rigorosa por resultados e a transparência funcionam porque os critérios são claros, os dados são o lastro das decisões e as pessoas sabem que têm o respaldo da cultura  para propor soluções, testar e aprender.

O mercado já aprendeu a diferenciar uma cultura de alta performance de uma cultura movida apenas por pressão e excesso?

O mercado corporativo está amadurecendo, mas as empresas que lideram o futuro já compreenderam essa diferença de forma muito clara. A pressão pelo excesso gera adoecimento, esgotamento e um turnover que sabota a produtividade e a escala no médio prazo, enquanto a alta performance verdadeira é fruto de engajamento, clareza operacional e conexão emocional das pessoas com o propósito do negócio. 

Em muitas empresas, a experiência do colaborador depende quase totalmente da qualidade do gestor. Quando isso acontece, o problema está mais na liderança, na cultura ou no modelo de gestão?

O problema está na fragilidade dos mecanismos de RH e do modelo de gestão, pois a experiência de um colaborador não pode ficar refém da sorte de ter uma liderança inspiradora; ela precisa ser sustentada institucionalmente. A tecnologia e os dados preditivos entram no iFood exatamente para democratizar essa jornada e mitigar vieses. Construímos um sistema de avaliação de desempenho semestral estruturado, que captura insights cruzados por meio de feedbacks 360º, recomendados por um algoritmo de interações chamado ONA (organizational network analysis). Isto garante que as pessoas com quem você mais interage são aquelas que contribuem com feedbacks para seu desenvolvimento. Além disso, outra ferramenta nossa de IA, a Judite, entrega dados acionáveis e direcionamentos específicos aos líderes, no momento certo do ciclo de gestão, reduzindo distorções em decisões de carreira e blindando a coerência da nossa cultura em toda a estrutura, independentemente da distância física.

Há uma geração de líderes que chegou ao cargo em um contexto muito diferente do atual. O que essa liderança precisa rever ou desaprender para continuar relevante?

Essa liderança precisa desaprender a cultura do microgerenciamento, o apego à centralização das decisões e a necessidade do controle presencial visual. Hoje, a relevância do líder no iFood está em sua capacidade de atuar como facilitador e direcionador estratégico de fluxos de trabalho e de equipes altamente autônomas. Em um cenário de transformação contínua e rápida evolução tecnológica, o gestor relevante precisa desarmar o ego para liderar em ambientes de alta ambiguidade, aprendendo a usar a IA para acelerar contexto, alinhamento e dar suporte à sua estrutura, focando sua energia no que é insubstituível: a escuta, estratégia, transparência e o desenvolvimento acelerado de seu time.

Quando se fala em inteligência artificial, muita gente pensa logo em eficiência e produtividade. Mas a mudança mais profunda talvez esteja na forma de decidir, aprender e trabalhar. Você enxerga assim também?

Com certeza. A IA não é uma mera ferramenta de ganho marginal para reduzir custos operacionais; ela redesenha as competências valorizadas e a própria dinâmica do aprendizado contínuo. No iFood, transitamos da IA Generativa convencional que apenas sugere tarefas para o estágio da IA Agêntica, onde robôs assumem e executam de forma autônoma fluxos e processos integrados de ponta a ponta. Isso transforma profundamente o modo de trabalhar: as pessoas deixam de ser executoras de tarefas repetitivas para se tornarem gestoras de processos complexos amparados pelo algoritmo. A tecnologia funciona como um braço direito que amplia nossa capacidade analítica e de entrega, exigindo que o profissional mude sua forma de aprender para focar em curadoria, estratégia e resolução de problemas na ponta.

O que mais te preocupa no modo como parte das empresas está incorporando a IA: a superficialidade, a ansiedade competitiva, a falta de critério, o risco ético ou a baixa maturidade das lideranças para conduzir essa transição?

Preocupa-me a ansiedade competitiva e a fumaça corporativa de adotar ferramentas por modismo, sem critério e sem uma profunda intencionalidade cultural. Quando a IA é incorporada sem governança de dados robusta e sem o envolvimento do RH, criam-se apenas ‘caixas-pretas’ operacionais que geram desconfiança e ruído nas equipes. No iFood, mitigamos esse risco integrando o uso e a proficiência tecnológica oficialmente ao nosso modelo de desenvolvimento: o engajamento com a IA faz parte da nossa avaliação de desempenho semestral e impacta diretamente os foodlovers. Ao dar total clareza às pessoas sobre o que a companhia espera delas, a tecnologia deixa de ser vista como uma ameaça e passa a ser uma aliada real da evolução do negócio. 

“O propósito da tecnologia é potencializar a capacidade humana, e não substituir pessoas.“

Existe um medo silencioso no mercado de trabalho: o medo de perder valor. Como o RH pode conduzir a conversa sobre tecnologia de um jeito que gere preparo e confiança, e não só ansiedade?

O RH conduz essa agenda com sucesso quando comunica, por meio de ações e não de discursos, que o propósito da tecnologia é potencializar a capacidade humana, e não substituir pessoas. A confiança é gerada na prática: quando o colaborador percebe no dia a dia que a automação absorve as amarras e a burocracia de sua rotina, ele compreende o ganho real de valor de seu papel estratégico. 

No iFood, combatemos esse medo silencioso investindo pesadamente no preparo das nossas pessoas: atualmente, 50% da verba do PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) de todos os nossos colaboradores é destinada à capacitação técnica em IA. Protegemos o valor do indivíduo garantindo que a empresa invista para que ele evolua junto com a tecnologia, e não apesar dela.

Em empresas muito orientadas por tecnologia, pode surgir a tentação de medir tudo. Onde está o limite entre uma gestão mais inteligente e uma gestão que empobrece o olhar sobre as pessoas?

O limite está na preservação do acolhimento humano, da empatia e na clareza de que os dados respondem o ‘o quê’ e o ‘quando’, mas apenas o olhar humano decifra o ‘porquê’. Usamos People Analytics e algoritmos preditivos para obter eficiência operacional, escala e remover vieses, mas a finalidade principal deve ser sempre liberar o tempo mental e o fôlego estratégico das pessoas. 

People Analytics amadureceu bastante, mas medir não é o mesmo que compreender. O que diferencia uma empresa que coleta dados de uma empresa que sabe de fato ler o que esses dados mostram?

A diferença crucial está na capacidade de transformar informação bruta em inteligência preditiva e ações práticas que melhorem a experiência de trabalho. Coletar dados é uma etapa puramente técnica, transacional e que muitas vezes alimenta a burocracia. Saber ler o que os dados mostram é, por exemplo, o que fazemos ao cruzar os indicadores de engajamento do nosso canal de clima semanal com as métricas de retenção para antecipar movimentos e calibrar rotas de liderança antes que os problemas se materializem. 

Fala-se muito em adaptabilidade, mas pouco no desgaste que a mudança contínua provoca. Como preparar as pessoas para esse cenário sem naturalizar cansaço, instabilidade e perda de referência?

Preparamos as pessoas oferecendo pontos de ancoragem psicológica nítidos e inegociáveis: a força da cultura, a transparência radical e o cuidado genuíno com a saúde integral. Não permitimos que a alta velocidade e a intensidade do nosso ecossistema de inovação resultem em exaustão porque equilibramos as entregas com uma rede ativa de acolhimento físico e mental. Oferecemos flexibilidade com propósito, combinados de alta qualidade e mantemos canais abertos de diálogo contínuo para dar a previsibilidade emocional que os colaboradores precisam. A adaptabilidade sustentável só existe quando o time tem a segurança de que a infraestrutura tecnológica está ali para apoiar a operação, e que o foco real da companhia permanece no desenvolvimento e no bem-estar humano.

Hoje se cobra das empresas que sejam mais eficientes, mais inovadoras, mais rápidas, mais humanas e mais responsáveis ao mesmo tempo. Isso está formando lideranças melhores ou só ampliando as contradições da gestão?

Essa complexidade não destrói o líder; ela acelera a formação de uma liderança muito mais madura, humana e resiliente. Essas cobranças simultâneas só se tornam contradições esmagadoras para o gestor tradicional que insiste na velha cartilha do comando, do microgerenciamento e do controle presencial. O novo cenário exige líderes que atuem como curadores estratégicos da autonomia de suas equipes. Quem aprende a utilizar ferramentas inteligentes e a IA para absorver o peso transacional e burocrático dos processos, consegue focar 100% de sua energia na direção clara do negócio, na franqueza dos combinados e no desenvolvimento humano.

Sucessão e formação de líderes continuam entre os maiores desafios das organizações. O que costuma falhar mais: a identificação dos talentos, a preparação ou a coragem de confiar?

Frequentemente, o mercado falha na coragem de confiar e conceder autonomia real antes de uma maturidade de carreira estática. No iFood, mitigamos esse gargalo por meio de programas estruturados de aceleração interna, como o iFuture — nosso programa de estágio focado em IA —, e, principalmente para níveis seniores, o Entrepreneur in Residence (EiR). Trazemos profissionais de mercado disruptivos que passam por uma imersão profunda de seis meses em cenários intencionalmente ambíguos e sem escopo definido, baseada em feedbacks constantes. Somente após validarmos o completo alinhamento cultural e a mentalidade de dono é que ‘entregamos a chave do cofre’ para que eles liderem com total liberdade de decisão na ponta.

“O amanhã pertence às organizações que não usam a inteligência artificial para cortar processos, mas para potencializar a capacidade humana e gerar valor real para o ecossistema nacional.”

Quando você olha para os próximos anos, o que tende a separar as empresas que apenas acompanham o mercado daquelas que conseguem, de fato, construir futuro?

O fator divisor será a intencionalidade estratégica de longo prazo. Empresas que apenas acompanham reagem a modismos de prateleira e tratam pessoas como custo transacional. Aquelas que constroem futuro — como faz o iFood ao completar 15 anos — transformam sua operação em uma plataforma de desenvolvimento, investindo em tecnologia proprietária e mantendo a cultura resiliente. O amanhã pertence às organizações que não usam a inteligência artificial para cortar processos, mas para potencializar a capacidade humana e gerar valor real para o ecossistema nacional.”

Qual é a conversa que a alta liderança ainda evita ter com profundidade sobre pessoas, poder, desempenho e futuro do trabalho?

A alta liderança do mercado ainda evita encarar que a descentralização definitiva do poder corporativo e o fim do controle visual presencial são caminhos sem volta. Sustentar um modelo híbrido flexível a nível nacional exige uma mudança cultural profunda baseada estritamente em confiança mútua e combinados de alta qualidade, descentralizando o poder para que a tomada de decisão ocorra na ponta. O futuro do trabalho exige maturidade para liderar a autonomia distribuída, e muitas estruturas tradicionais ainda evitam essa conversa porque resistem a abrir mão das amarras de comando e controle do passado.