E se o problema nunca foi a falta de talento, mas o caminho construído para encontrá-lo? Por muito tempo, temas como diversidade e inclusão foram tratados como uma simples equação: a empresa abria a vaga, anunciava a meta e esperava que os candidatos chegassem a ela, percorrendo processos pensados para quem já conhecia as regras. A inovação começa a mudar essa lógica quando o RH deixa de medir a diversidade apenas por quem entrou e passa a investigar o que mantém tanta gente do lado de fora. Nesse movimento, a porta de entrada se torna apenas o começo da estratégia. É preciso criar acesso, preparar o ambiente e garantir que, depois da contratação, existam condições reais para permanecer, desenvolver e crescer.

Há uma diferença importante entre convidar pessoas diversas para um sistema intacto e aceitar que ele próprio precisa mudar. Na segunda edição do Melhor RH Innovation, os projetos reconhecidos na categoria Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) partem justamente dessa segunda escolha. Da hotelaria à indústria farmacêutica, passando por tecnologia, atração de talentos e seguros, o RH é chamado a encarar os filtros escondidos em cada etapa. Neles, a diversidade não aparece como estatística, mas como o combustível que faz o RH inovar ao redesenhar critérios, caminhos e decisões que, durante anos, pareceram neutros.

Accor – a inclusão que vai até quem o mercado não alcança

Se há um case capaz de sintetizar essa mudança, é o da Accor. Vencedora da categoria, a empresa percebeu que divulgar oportunidades por canais parceiros e aguardar as candidaturas mantinha íntegra uma barreira importante: boa parte dos migrantes e refugiados sequer conhecia o setor hoteleiro ou se via trabalhando nele. Ou seja, o talento existia, mas o processo é que não sabia alcançá-lo. Foi então que, a partir de 2022, a rede decidiu inverter a rota, aproximar-se dessas comunidades e construir as condições necessárias de acesso que o recrutamento tradicional não oferecia.

“Em vez de esperar que os candidatos se adaptassem ao modelo, adaptamos o modelo aos candidatos. Essa é a essência da inovação em RH: questionar o que sempre foi feito e redesenhar processos a partir das reais necessidades das pessoas”, resume Lais Fernanda Souza, gerente de Diversidade, Equidade e Inclusão da empresa.

Responsabilidades e redesenho

Ao deixar de atribuir o problema ao indivíduo e voltar a atenção para as barreiras criadas pelo próprio processo, o RH da Accor também redistribuiu responsabilidades, fazendo da inovação um caminho possível para que a diversidade pudesse avançar. “As barreiras de acesso ao mercado não estão apenas neles, mas também nos processos que as empresas utilizam para encontrá-los”, acrescenta.

Essa reflexão é importante porque desmonta um pressuposto antigo ligado ao recrutamento: o de que todas as pessoas chegam à vaga com as mesmas informações, ferramentas e confiança. Trazendo para a realidade de quem recomeça a vida em outro país, sem rede de contatos, referências profissionais locais e, muitas vezes, segurança com o idioma, a seleção convencional pode excluir antes mesmo da primeira entrevista. “A Accor aprendeu que a inclusão real exige disposição para redesenhar processos do zero, mesmo quando isso pode gerar o desconforto, por tirar as pessoas do lugar comum e exigir uma abertura para a inovação”, explica Lais.

Adapta-se é preciso

A resposta dada pela empresa foi menos sobre abrir novas vagas e mais sobre reconstruir o caminho até elas. Em articulação com entidades fundamentais como Alto Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados (Acnur), ONU Mulheres e Pacto Global Rede Brasil, a Accor criou um Guia de Boas Práticas, voltado à contração de migrantes e refugiados, e uma formação de 12 horas, como forma de imersão. “O modelo de formação, dividido entre teoria e vivência prática dentro dos hotéis foi uma solução elegante e poderosa”, afirma Lais.

Segundo ela, o percurso combina apresentação do setor, noções da legislação trabalhista brasileira, apoio na elaboração do currículo e contato com áreas como governança, alimentos e bebidas. Depois, os participantes acompanham de perto a operação do hotel, observam a rotina de um profissional, recebem um certificado e são convidados a participar dos processos seletivos da rede. O efeito é duplo: além de reduzir a insegurança de quem desconhece aquela rotina, essa vivência permite que as pessoas conheçam o ambiente e as atividades antes mesmo da candidatura. “Isso criava identificação com a função e aumentava significativamente a conversão para o processo seletivo”, complementa.

Propósito e oportunidade

Essa virada de chave nunca é simples de colocar em prática. Na Accor, porém, a inversão de lógica conversava diretamente com o propósito de ser pioneira na arte da hospitalidade responsável. Também encontrou terreno fértil em um setor intensivo em mão de obra, com funções que nem sempre exigem experiência prévia e que, na retomada pós-pandemia, enfrentava dificuldades para preencher vagas presenciais.

De um lado, havia postos abertos; do outro, pessoas com potencial produtivo, mas distantes da contratação convencional. Foi a diversidade que tornou esse desencontro mais visível, enquanto a inovação apareceu quando o RH deixou de perguntar apenas quem estava disponível para trabalhar e passou a investigar por que tantos talentos continuavam fora de alcance. “Quando DEI está ancorada no DNA e no propósito da empresa, e não apenas em metas de compliance, ela naturalmente se torna uma alavanca de inovação”, resume Lais.

Da vaga ao pertencimento

Não à toa, essa mudança de rota perderia todo o sentido se terminasse no momento da admissão. “A verdadeira inclusão não termina na contratação”, pontua a porta-voz. Por isso, a Accor investiu, também, na preparação de líderes e recrutadores. Desde 2022, mais de 350 pessoas refugiadas foram incorporadas aos times dos hotéis administrados pela companhia no Brasil, que representam cerca de metade da rede, enquanto mais de 280 passaram pelas formações. Hoje, esses ambientes reúnem profissionais venezuelanos, angolanos, haitianos e, em número crescente, cubanos.

E o alcance do projeto já ultrapassa as próprias operações. Em 2023, a Accor tornou-se empresa mobilizadora do Fórum Empresas com Refugiados e assumiu compromissos fundamentais no Fórum Global sobre Refugiados, ampliando seu papel de influência dentro da hotelaria. Entre os compromissos formalizados até 2027 estão a capacitação de 600 migrantes e refugiados, além da oferta de, ao menos, 280 novos postos de trabalho.

O reconhecimento do Melhor RH Innovation não veio por acaso: ele premia um modelo que transforma hospitalidade em método de gestão e faz da inclusão uma responsabilidade compartilhada. Na Accor, a diversidade não se limita ao retrato dos times nem às vagas afirmativas – há um “quê” de inovação em todo o seu percurso, pensado para que novas pessoas possam chegar, permanecer e crescer.

Companhia de Estágios e Amazon – quando o funil muda para alcançar quem ficava de fora

Outro setor, outro público, mas um desafio semelhante: como alcançar pessoas com deficiência sem reproduzir as barreiras que historicamente as mantiveram fora do funil? Foi esse impasse que aproximou Amazon e Companhia de Estágios na criação do Programa Aprendiz Inclusão PcD Amazon. Também reconhecida no Melhor RH Innovation, a iniciativa foi a primeira conduzida pelas duas empresas com todas as vagas destinadas exclusivamente a pessoas com deficiência. Ou seja, em vez de reservar algumas oportunidades dentro de uma seleção genérica ou adaptar um processo convencional, a parceria desenhou, desde o início, critérios, canais e etapas para alcançar esses candidatos.

Parceira estratégica da Amazon na condução do recrutamento e da seleção, a Companhia de Estágios precisou combinar precisão técnica com flexibilidade. Segundo Tiago Mavichian, fundador e CEO da consultoria, os critérios de elegibilidade não era simples e incluíam a validação de laudos pela equipe médica da empresa e a avaliação de perfil, enquanto um levantamento anterior sobre as dificuldades de acesso ajudou a calibrar as expectativas. A meta era chegar a dez contratações, mas o programa poderia ser encerrado com seis.

Na prática, o processo reunia três camadas de complexidade pouco comuns em seleções convencionais: uma triagem técnica especializada, um benchmarking prévio e um funil desenhado com canais, linguagem e estratégias de alcance específicos. Na avaliação de Tiago, foi essa arquitetura que permitiu ajustar o processo às condições reais do público que se pretendia alcançar. “E tudo isso demonstra que o RH teve muito cuidado com organização, proatividade e um grande foco em proporcionar uma experiência positiva aos candidatos”, complementa.

Buscar o candidato onde ele está

Uma das mudanças mais decisivas aconteceu antes mesmo das entrevistas. LinkedIn e Amazon Jobs fizeram parte da divulgação, mas não foram tratados como se fossem capazes de alcançar, sozinhos, toda a comunidade PcD. A equipe também cruzou informações da própria base, fez convocações semanais por e-mail e WhatsApp e acionou instituições, redes e grupos especializados. Assim, em vez de apenas publicar a vaga e interpretar a baixa procura como falta de interesse, o processo assumiu uma postura ativa para aproximar a oportunidade de quem, historicamente, permanecia fora do alcance.

Essa escolha é importante porque muda a própria medida de eficiência do recrutamento. Não basta abrir a vaga se os canais, a linguagem e as etapas do processo continuam afastando quem se pretende incluir. “Os processos seletivos precisam ser desenhados para as pessoas com deficiência desde o primeiro dia”, afirma Tiago, ao citar acessibilidade digital, comunicação inclusiva e atenção aos vieses inconscientes. Nesse case, a diversidade ampliou o alcance da seleção, e a inovação apareceu quando o RH deixou de exigir que o candidato se encaixasse no funil e passou a fazer o funil responder às necessidades das pessoas.

Da meta superada ao desenvolvimento

O alcance dessa arquitetura apareceu claramente nos números obtidos. O programa recebeu 925 inscrições, 159 delas de pessoas com deficiência. Desse grupo, 107 candidatos foram contatados e 18 entrevistados pelos gestores. Ao fim, 15 foram aprovados – cinco acima da meta inicial. Entre os selecionados, 67% eram mulheres e 47% pertenciam a famílias de baixa renda, mostrando como um recorte de inclusão pode alcançar, também, outras desigualdades presentes na entrada para o mercado de trabalho. “Esse volume expressivo de inscritos nos traz uma importante mensagem: quando o RH remove as barreiras, o alcance e o engajamento da comunidade PcD aumentam”, resume o CEO da Companhia de Estágios.

Voltado a jovens de 18 a 32 anos, o processo aprovou 15 dos 18 candidatos que chegaram às entrevistas com os gestores. A contratação, porém, não foi tratada como ponto final. A Amazon estruturou uma jornada de desenvolvimento e preparou o ambiente para receber esses profissionais, reconhecendo que remover as barreiras de entrada pouco adianta quando elas reaparecem na experiência de quem acaba de chegar.

O que vem por aí

Na leitura de Tiago, o diferencial do projeto está justamente em reunir inclusão, desenvolvimento e visão de futuro em uma mesma estratégia. “Ele reforça que a inovação em RH não está apenas no uso de novas tecnologias, mas também na capacidade de criar caminhos mais amplos e acessíveis para que diferentes talentos possam ingressar e crescer dentro das organizações”, afirma.

Esse talvez seja o legado mais relevante do case: em vez de tratar a dificuldade de encontrar esses candidatos como um simples problema de oferta, Amazon e Companhia de Estágios olharam para os limites da própria busca. Quando o acesso é pensado desde a primeira etapa, a contratação deixa de ser um gesto isolado e passa a abrir caminho para uma estratégia maior.

Grupo OLX – formar o talento que o mercado diz não encontrar

Mas, convenhamos, que encontrar o candidato não resolve exatamente tudo se os obstáculos aparecem antes mesmo da seleção. Nesse caso, a diversidade só avança quando a inovação olha para o percurso inteiro. Na tecnologia, por exemplo, o acesso desigual à formação técnica reduz, com bastante antecedência, quem terá condições de disputar as vagas disponíveis. Também reconhecido na categoria de Diversidade e Inclusão do Melhor RH Innovation, o Inclutech levou o Grupo OLX a olhar para esse ponto específico da cadeia: em vez de procurar apenas profissionais já preparados, a empresa decidiu participar da construção desse preparo. “A inovação esteve em entender o desenvolvimento profissional como uma jornada de equiparação técnica e inverter essa lógica”, sintetiza a diretora de RH, Marcele Correia.

O tamanho da distância ajuda a explicar essa escolha. Enquanto 60,7% das pessoas sem deficiência têm acesso ao mercado de trabalho, o índice cai para 26,6% entre a população PcD. Na tecnologia, o cenário é ainda mais restritivo: apenas 1,6% das vagas são direcionadas a esse público. E é aí que o paradoxo fica evidente. O mesmo setor que reclama da escassez de profissionais limita, ainda na formação, a base de talentos que poderá alcançar. Foi nesse intervalo que o Grupo OLX e a SoulCode Academy criaram um bootcamp gratuito de desenvolvimento Fullstack, conectando capacitação técnica a uma possibilidade concreta de ingresso profissional.

Criar a oferta, em vez de esperá-la

O programa chama atenção por mudar a pergunta que normalmente é feita pelas empresas. Em vez de investigar por que não encontravam candidatos prontos, as equipes passaram a discutir o que poderiam fazer para que mais pessoas chegassem a esse nível de preparação. “O diferencial do projeto foi tratar a diversidade como uma estratégia de desenvolvimento e construção de capacidade técnica, e não apenas como uma iniciativa de contratação”, afirma Marcele. O RH, aliás, teve papel decisivo para que a diversidade orientasse a inovação no desenho do programa. A área participou da definição do perfil das vagas, da construção da trilha e do acompanhamento da seleção, revendo etapas para que o próprio processo não reproduzisse as barreiras que o projeto pretendia combater.

Do lado mais colaborativo, a SoulCode Academy também foi decisiva para transformar essa intenção em um percurso formativo. Sua experiência na capacitação técnica de públicos sub-representados permitiu unir conteúdo, acessibilidade e empregabilidade, enquanto o Grupo OLX aproximou o aprendizado das demandas reais de suas áreas. E é justamente aí, para a executiva, que mora a inovação. “Inovar em gestão de pessoas não significa, necessariamente, criar algo do zero, mas identificar desafios, articular as parcerias certas e construir soluções de forma colaborativa”, pondera. Na avaliação dela, também é inovador reconhecer que a colaboração é o caminho mais eficiente para ampliar o impacto social e desenvolver talentos.

Formação que ultrapassa a contratação

Não à toa, o interesse revelou uma demanda que permanecia pouco visível: 299 pessoas se inscreveram para as 30 vagas disponíveis. Ao fim da jornada, 22 concluíram a formação, o equivalente a 73%, e dez ingressaram no Grupo OLX como estagiários em áreas técnicas. Os outros 12 profissionais formados ficaram mais preparados para disputar oportunidades em diferentes empresas, fazendo com que o impacto do programa não dependesse apenas da capacidade de contratação da própria OLX.

Desde o desenho inicial, o Inclutech perseguia três efeitos que não cabiam apenas no número de admissões: ampliar a presença de pessoas com deficiência em áreas estratégicas, transformar capacitação em desenvolvimento profissional e fazer o impacto extrapolar os muros da empresa. Não demorou muito para que os primeiros sinais de sustentabilidade aparecessem – dois dos dez participantes incorporados ao Grupo OLX já foram efetivados, enquanto os demais seguem em evolução dentro da companhia.

Para Marcele, resultados como esses confirmam que a inclusão gera efeito concreto quando é tratada como parte da estratégia do negócio. “Quando as empresas investem em formação, estabelecem boas parcerias e conectam capacitação com oportunidades reais, conseguem gerar resultados consistentes e criar um modelo que pode ser replicado em outras iniciativas de diversidade”, afirma. Não por acaso, o Inclutech desmonta uma justificativa muito comum no setor: a de que faltam pessoas qualificadas para carreiras tecnológicas. Ao fazer da diversidade um ponto de partida para a formação desses profissionais, o Grupo OLX desloca a inovação para uma responsabilidade que o mercado costuma entregar apenas ao candidato.

Zurich – quando a equidade entra na conta do salário

Bem sabemos que a porta pode estar aberta e, ainda assim, a desigualdade continuar acontecendo do lado de dentro. É nessa seleção menos visível – mas decisiva para a experiência dos colaboradores, porque define, entre outras coisas, quem é promovido e quanto cada pessoa ganha – que a Zurich Seguros decidiu mexer. Outro destaque da categoria, o Equal Pay nasceu quando os dados internos mostraram que, embora a diferença salarial entre homens e mulheres já fosse menor que a média brasileira, ainda havia uma distância a corrigir. Só que, em vez de se acomodar diante dessa vantagem comparativa, a companhia preferiu olhar para o desequilíbrio que permanecia e transformá-lo em uma decisão de gestão.

A partir daí, a pauta deixou de caber apenas no discurso e passou a pesar, também, no orçamento. Em 2025, a Zurich destinou R$ 2,5 milhões a correções salariais e ações de mérito voltadas à equidade. No mesmo ciclo, tornou obrigatória a reserva de um terço do orçamento de mérito para mulheres com desempenho reconhecido e remuneração abaixo do benchmark. O Equal Pay passou, ainda, a integrar formalmente as decisões de promoção e a ser acompanhado por indicadores, em uma tentativa de fazer com que a correção não dependesse apenas de uma ação pontual. “Não foi uma ação isolada. Foi uma escolha de gestão, acompanhada de perto e conectada ao dia a dia da companhia”, afirma Mônica Matias, superintendente de Talento & Cultura da Zurich.

Dado com poder de decisão

Identificar uma diferença foi apenas o primeiro passo. Embora o dado mostre onde a desigualdade se concentra, ele não decide se ela será corrigida nem impede que volte a aparecer no ciclo seguinte. Para fechar esse intervalo, a Zurich criou comitês de revisão salarial, incorporou a análise do impacto de gênero às cartas-proposta e levou os resultados ao Comitê Executivo. A equidade deixou, assim, de depender apenas da atenção do RH e passou a comprometer quem define salários, promoções e sucessões.

Esse redesenho responde a um limite que a própria Mônica faz questão de nomear. “Os dados, sozinhos, não transformam a realidade; eles precisam estar acompanhados de uma liderança disposta a tomar decisões a partir dessas informações”, pondera. Segundo a superintendente, foi justamente isso que tirou a equidade do campo da boa intenção. Afinal, sem processos que deem sustentação às decisões no dia a dia, o compromisso não se sustenta. É a governança, isso sim, que garante que a correção volte a ser cobrada a cada novo ciclo, e não apenas quando alguém se lembra dela.

Inovar também é revisar

É nessa revisão de mecanismos cotidianos que o case encontra sua frente mais inovadora. A agenda de diversidade, equidade e inclusão ganhou consequência quando a inovação chegou aos processos cotidianos mais antigos, muitas vezes percebidos como “neutros”, e passou a cobrar deles respostas pelos efeitos que produziam.

Não por acaso, Mônica define a força do projeto quase por subtração. “A inovação em gestão de pessoas, nesse caso, esteve menos na criação de novos formatos ou ferramentas e mais no aperfeiçoamento de processos já existentes para torná-los mais justos, transparentes e efetivos”, resume. Em vez de substituir a gestão de remuneração por uma solução inédita, a Zurich acrescentou critérios, governança e transparência à engrenagem que já determinava quem avançava – e em quais condições.

Da correção salarial ao direito de crescer

Mas a estratégia não se limitou a reduzir diferenças acumuladas. Em paralelo, o ElaZ investiu na trajetória profissional de 65 mulheres: 15 líderes participaram de mentorias individuais com profissionais externas, enquanto outras 50, identificadas como talentos da companhia, seguiram encontros quinzenais voltados ao desenvolvimento. Depois da jornada, 16% das participantes foram promovidas. Em 2025, 58% das mulheres da Zurich receberam aumento por mérito ou promoção e 60% das movimentações foram destinadas a elas. Na diretoria, a participação feminina havia alcançado 30% em 2024.

Para Mônica, foi a soma das duas frentes que deu robustez à estratégia. “O Equal Pay e o ElaZ se complementam porque partem de necessidades diferentes, mas conectadas”, explica. Um corrige uma distorção salarial já visível nos dados, enquanto o outro cria condições para que mais mulheres cheguem e permaneçam em posições de maior responsabilidade. Quando a empresa atua em uma só frente, pondera a executiva, o resultado até aparece, mas tende a ser limitado. Foi ao aproximar remuneração e desenvolvimento de carreira, dois pontos que influenciam diretamente a trajetória delas, que a companhia deu consistência a esse avanço.

Agenda em pleno avanço

O desenvolvimento também deixou de depender de uma única trilha. Com o Matching Up, as participantes passaram a ser conectadas a profissionais da própria Zurich para conversas estruturadas sobre competências, perspectivas e evolução de carreira. Se o ElaZ ofereceu uma jornada direcionada às mulheres identificadas como líderes ou talentos, essa nova camada espalhou a responsabilidade pelo crescimento por outras relações dentro da companhia. A rede de apoio deixa, assim, de funcionar como acompanhamento pontual e passa a criar conexões que podem continuar influenciando decisões, movimentos e oportunidades.

Não por acaso, os indicadores mais recentes mostram que o impacto não ficou restrito a um único ciclo. Em 2026, o gap salarial de gênero caiu para 5,4%, enquanto as mulheres passaram a representar 59% do quadro e metade das posições de liderança no Brasil. Elas também responderam por 67% das promoções. Para Mônica, os números comprovam que a equidade de gênero pode deixar o campo da intenção e se transformar em uma prática de gestão estruturada, sustentada por dados, governança e responsabilidade, com o RH no papel de agente de transformação.

O principal aprendizado, acrescenta, é que essas iniciativas assim só ganham corpo quando passam a influenciar, de verdade, as decisões do negócio. Na Zurich, afinal, abrir a porta foi apenas o começo: para que a diversidade tenha onde crescer, foi preciso rever quanto a empresa paga, quem recebe reconhecimento e quais trajetórias ajuda a construir.

Boehringer – quando a inclusão faz parte da engrenagem

Se a pauta de diversidade, equidade e inclusão exige redesenhar processos – da seleção aos mecanismos internos de gestão –, o passo seguinte é ampliar essa lógica para diferentes dimensões da experiência dos colaboradores. Foi o que a Boehringer Ingelheim fez com o programa Abertura, Respeito & Oportunidades, um dos destaques do Melhor RH Innovation. A iniciativa parte de uma visão sistêmica, fazendo com que essa agenda alcance a cultura da empresa, os processos, a liderança, a representatividade e o sentimento de pertencimento. Em vez de reunir ações isoladas em um só pacote, a companhia estruturou uma engrenagem capaz de influenciar a forma como contrata, desenvolve talentos e toma decisões.

Uma estrutura desse tipo depende menos de uma área executora e mais de alguém que conecte as pontas. Na Boehringer, o RH assumiu esse papel ao traduzir diretrizes globais para a realidade brasileira, articular ações afirmativas, organizar a governança e incorporar a escuta dos colaboradores aos processos de gestão. Esteban Blanco Ziegler, diretor de RH da companhia no Brasil, destaca que o avanço ocorreu quando a agenda deixou o plano aspiracional e passou a orientar práticas concretas. Gênero, raça, deficiência, gerações e população LGBTQIAPN+ entram nessa leitura não como “caixas independentes”, mas como dimensões que se combinam na experiência das pessoas.

Para o executivo, é essa visão de conjunto que separa o programa de um esforço mais pontual. “Ações isoladas podem gerar impacto positivo, mas tendem a ter alcance limitado quando não estão conectadas a uma estratégia mais ampla”, afirma. Olhar a diversidade de forma integrada, segundo ele, é o que permite enxergar as barreiras reais e agir sobre elas – afinal, esses marcadores raramente aparecem sozinhos na vida de uma pessoa, e tratá-los separadamente costuma deixar de fora justamente quem acumula mais de uma delas.

O dado como compromisso

A arquitetura, aqui, ganha consistência porque aceita medir tanto o avanço quanto a distância que ainda permanece. Entre 2020 e 2024, a participação feminina na liderança passou de 38% para 53%. Pessoas negras e pardas chegaram a 22% do quadro, com a ambição de alcançar 30% até 2030, enquanto a presença de profissionais com deficiência atingiu 4%, diante de uma meta de 7% para o mesmo período. Mais do que fotografias positivas, esses números funcionam como compromissos reais dentro da própria empresa, além de impedirem que a agenda se dê por concluída. Encarar esse retrato com honestidade, aliás, é parte do método: transformar diversidade em prática duradoura, na leitura de Esteban, “exige intencionalidade, compromisso e coragem para olhar para dados de forma transparente”.

A engrenagem criada pela Boehringer Ingelheim aparece nos indicadores que completam esse retrato e nas ferramentas criadas para sustentá-lo. Em 2024, as mulheres já representavam 54% do quadro, pessoas negras e pardas ocupavam 10% das posições de liderança e o índice de aprendizes permanecia em 5%, alimentando uma porta contínua de inclusão social. E, para que o avanço não ficasse restrito à composição das equipes, a empresa revisou o Guia de Comunicação Inclusiva – agora, também, atento às diferenças geracionais – e relançou o Guia de Autodeclaração Racial. “A inovação em RH também acontece quando somos capazes de transformar valores em práticas, e práticas em impacto sustentável para a cultura e para o negócio”, define Esteban.

Cultura como trabalho contínuo

Outro exemplo dentro desse movimento é a Rede Plural, que ajuda a dar continuidade a esse trabalho ao integrar, em uma mesma estrutura, frentes de raça, gênero, deficiência, diversidade geracional e população LGBTQIAPN+. Com formação especializada e uma agenda interseccional distribuída ao longo do ano, a iniciativa evita que cada recorte funcione de forma isolada e reforça a diversidade como parte permanente da cultura.

É dentro dessa lógica que surge, também, o Life Forward. Criado a partir da escuta da Força de Vendas, o programa transformou as experiências dos profissionais com mais de 50 anos em uma agenda de protagonismo de carreira, aprendizagem digital, saúde e bem-estar. Em vez de aplicar uma fórmula pronta, a companhia partiu das necessidades das próprias pessoas para desenhar a resposta. “A cultura se transforma com continuidade, constância e consistência”, resume Esteban. Na prática, isso significa reconhecer que contratar pessoas diversas pouco altera a organização quando o ambiente não oferece desenvolvimento, escuta e condições reais para que elas ali permaneçam e cresçam.

Da cultura à competitividade

Como consequência, o amadurecimento dessa agenda começou a produzir efeitos para além da experiência interna. Com a regulamentação federal que passou a considerar ações de equidade entre mulheres e homens nos critérios de desempate em licitações – incluindo programas de equidade de gênero e raça entre as práticas avaliadas –, a Boehringer aproximou sua estratégia de DE&I também da competitividade. Para responder a esse novo cenário, RH, Jurídico, Licitações e Relações Governamentais passaram a atuar dentro de uma mesma governança, conectando representatividade, sustentabilidade e negócio.

Já os indicadores de pertencimento revelam o outro lado dessa engrenagem. Hoje, 88% dos colaboradores afirmam ser tratados com respeito independentemente da idade, enquanto 95% dos profissionais com mais de 50 anos demonstram intenção de permanecer na empresa. Para Esteban, esses resultados mostram que diversidade e inclusão deixaram de ocupar uma agenda paralela e passaram a influenciar cultura, inovação, reputação, atração e retenção de talentos, além de dialogar diretamente com compromissos ESG e critérios de competitividade. Quando uma companhia demonstra maturidade nessa frente, resume o executivo, sinaliza que “está preparada para responder às expectativas da sociedade, dos colaboradores, dos parceiros e dos clientes” – e cabe ao RH costurar propósito, pessoas e negócio nessa direção.

O case amplia, assim, o próprio significado atribuído à inovação. “A diversidade é uma condição para inovar melhor, compreender melhor as necessidades de nossos pacientes e clientes e construir soluções mais relevantes para a sociedade”, defende Esteban. Na Boehringer, a inclusão deixou de depender de gestos dispersos para se tornar uma estratégia robusta, sustentada por método e metas. E, quando a diversidade participa das decisões, a inovação vai além do produto ou serviço lançado no mercado. Fica enraizada na própria forma como a empresa se organiza para criar.

E o que fica?

No fim, os cinco cases chegam à mesma conclusão por caminhos diferentes. Ao ir ao encontro de quem não se via no setor, redesenhar o funil, formar profissionais que o mercado dizia não encontrar, rever salário e carreira ou integrar vários recortes numa mesma estratégia, eles recusam a ideia de que incluir seja apenas abrir uma vaga e esperar. O que o Melhor RH Innovation reconheceu não foi a soma de contratações, mas a capacidade de alterar os processos que definem, quase sempre em silêncio, quem consegue entrar, permanecer e crescer. É aí que a inovação encontra a diversidade, de pessoas e ideias.

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