Conversas Francas / Crédito: iStockphoto

Sabemos que a nossa cultura latina dificulta a gestão do desempenho porque muitos dos temas profissionais acabam tendo, aqui no Brasil, um viés excessivamente pessoal. Por exemplo: quem não conhece um gestor que tem dificuldade de dizer “não” ou de dizer o que o outro tem a melhorar, ou até de elogiar? A assertividade é, muitas vezes, julgada como agressão, e o gestor começa a achar mais fácil se omitir para não se indispor com o time – e aí resolve ser conivente com a má performance. Também é comum não aderir a métricas de desempenho propostas pelo RH, e optar por não subir na balança para não saber a realidade. Sem saber, a responsabilidade parece diminuir. Alguns até sobem: preenchem as avaliações porque o RH mandou – mas desde quando preencher formulário de forma automática ajuda alguém a melhorar? A questão é: que sistemas de avaliação, de fato, contribuem para o melhor desempenho de nossas pessoas nas empresas? A seguir, vão reflexões a partir desses temas:

1 – Você não pode medir o desempenho das pessoas se não declarar antes o que espera delas.

2 – Se a avaliação anual tiver surpresas para algum funcionário, você não fez bem o seu papel de gestor – o feedback tem de ser dado durante o ano, sempre que houver algum ponto relevante. A avaliação anual é apenas a formalização do que já foi conversado, com a oportunidade de se escrever um plano de ação para mudanças.

3 – É fundamental que exista mais de um instrumento de análise de desempenho, de forma a equilibrar avaliações objetivas e subjetivas. Um eixo objetivo é o que conhecemos bem: as metas (desdobradas em KPIs, do inglês key performance indicators, ou indicadores-chave de desempenho). Sempre metas S.M.A.R.T. (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais, com prazo para serem obtidas). A análise de desempenho precisa ter um componente objetivo, com números que possam ser acompanhados por todos (por isso, os KPIs), durante todo o tempo. Se esse instrumento for atrelado a sistemas de remuneração variável, cuidado: não é raro observar metas fáceis ou impossíveis, medições frouxas e todo tipo de viés que o gestor “bonzinho” pode encontrar para beneficiar seu time na hora do bônus. Conclusão: embora seja um componente objetivo, o próprio indicador e o dimensionamento da meta podem carregar um desvio. Por exemplo: quando há indícios de desperdício e este é diminuído, não é difícil bater a meta. Após resolver o desperdício, se a meta aumentou por conta do sucesso anterior, fica muito mais difícil.

4 – As metas que você estabelecer e remunerar pela consecução, bem como os aspectos que você avaliar e orientar no feedback, determinarão o que sua empresa é e para aonde ela vai, pois o alvo das pessoas estará onde você colocar a remuneração variável e sistemas de recompensas. Por exemplo: se a meta for baixar o custo em 30%, então pode comprar produto pirata e bater a meta, sendo remunerado por isso? Se a meta for “vender 20 apartamentos em um mês” com um superbônus para quem conseguir, então pode roubar o prospect do colega? O aspecto financeiro é um excelente instrumento de mobilização, por isso tem de existir extremo cuidado com as mensagens que você passa ao recompensar resultados sem estabelecer regras para as atitudes. Todos já vimos funcionários que batem metas serem demitidos por atitudes inaceitáveis, certo? Ou merecerem ser demitidos, mas não o serem porque… batem metas!

5 – Quando a ênfase da remuneração está nas metas, você “embica” as pessoas para o aqui e agora. Por isso é preciso ter outros instrumentos para que elas também cuidem do futuro, longevidade, valor e sustentabilidade da empresa, se for isso que os acionistas buscam.

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6 – Metas são importantes porque são o eixo objetivo; então, é necessário incluir a avaliação de atitudes, que são subjetivas. Se optar pelo Feedback 360º, só convide avaliadores capazes de perceber os aspectos que estão sendo avaliados naquele funcionário – não convide todos da área porque nem todos são capazes de identificar no outro determinados pontos, nem todos interagem ou são maduros para avaliar com isenção e boa vontade. Quanto às recompensas aqui, o modelo ideal é aquele que não atrela resultado de avaliação de atitudes à remuneração. O objetivo tem de ser apenas autodesenvolvimento, ou seja, perceber as dificuldades e agir sobre elas, com a ajuda de um gestor, ou um mentor. É importante notar que tudo tem dois ou mais lados: a 360° pode ser até um desserviço à transparência, porque implicitamente se passa a mensagem de que os relacionamentos não são maduros a ponto de se poder falar frente a frente. Vale refletir.

7 – Se metas e atitudes refletem o hoje, fica faltando uma análise do desenvolvimento do funcionário, que o posicione em sua carreira, avaliando o que tem a desenvolver para manter sua trajetória em movimento ascendente. Se ele é um analista júnior, o que se espera de um pleno? Como chegar lá? E se ele é pleno, o que se espera de um sênior? Como chegar lá?

8 – Algumas empresas compõem o sistema de avaliações com um quarto eixo: a análise de perfil – DISC, Quantum, MBTI e tantos outros. O objetivo, aqui, é basicamente colocar as pessoas nos lugares certos, ou seja, na área e função que vão explorar seus talentos naturais.

9 – Todos precisam ter oportunidades – não só os rotulados como talentos. Mas nem todos precisam ser reconhecidos com aumentos no fixo ou variável. Cuidado para não dar um jeito de possibilitar que todos tenham um pouquinho (o efeito Robin Hood) só para ser querido pelo seu time, ou para parecer “ser justo”. Ou, pior, dizer que todos merecem, mas que o RH – ah , o RH… este vilão – não deixa reconhecer!

10 – Após estabelecer e conduzir seus sistemas de avaliação, em vez de se concentrar no feedback de tudo o que perceber, que tal, da próxima vez, priorizar o feedforward? Pense em como você pode contribuir para que aquele profissional seja desenvolvido, para que tenha seus talentos identificados e os use em sua empresa, e construa uma trajetória que seja de sucesso para ele, e para a organização.