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De olho nos jovens talentos, empresas já perceberam que precisam fugir dos processos seletivos tradicionais e oferecer atividades desafiadoras para atrair a geração Y. É por isso que algumas decidiram investir na chamada “gamificação”: o uso de jogos em ambientes corporativos. Os desafios vão desde testes de conhecimento no estilo quiz a apresentações corporativas de projetos e jogos de negócios, com direito até a voo panorâmico em balões como premiação.

Um levantamento da consultoria M2 Intelligence informa que a gamificação movimentou US$ 450 milhões em 2013 e deve chegar aos US$ 5,5 bilhões em 2018 – incluindo aqui o uso de jogos na educação e em outros contextos que não incluam exclusivamente objetivos de entretenimento. Já a pesquisa realizada pelo Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos (IEEE), ONG norte-americana, prevê que 85% das tarefas do cotidiano até 2020 envolverão algum elemento de jogo.

Para o catedrático Karl Kapp, que leciona tecnologia da instrução na universidade de Bloomsburt (USA), há dois modelos de gamificação. O primeiro é aquele em que são usados alguns elementos de jogos como pontos e ranking de liderança. O segundo vai além e transforma a vida real em jogo. Neste padrão, a empresa pode produzir um game que representa a atuação de sua equipe de vendas no mercado, por exemplo. É o que muitos chamam de “jogo sério”. O livro em que Kapp é coautor The gamification of learning and instruction field book (na tradução para o português, Livro de campo de aprendizado e instruções por meio da gamificação), aborda por meio de exemplos práticos os dois modelos e destaca os benefícios do uso dessas práticas.

Brandstorm
Antes de se tornar a palavra du jour em treinamento e seleção, a L’Oréal já surfava há algum tempo na onda da gamificação. Aliás, a multinacional francesa de cosméticos foi uma das pioneiras na matéria. A organização criou o Brandstorm, um dos primeiros jogos de negócios do mundo, em 1992. No Brasil, o game foi aplicado a partir de 2004. De lá para cá, a L’Oréal do Brasil já registrou mais de 1.700 participantes — em âmbito mundial, mais de 68 mil universitários já participaram da competição.

O jogo funciona da seguinte maneira: anualmente, a empresa escolhe uma de suas marcas que será foco da disputa e um público-alvo para a qual os estudantes precisarão desenvolver uma linha inovadora de produtos. Neste ano, o alvo foi a Kiehl’s, marca da Divisão de Luxo da empresa. Durante dois meses, os jovens talentos se dedicaram à elaboração de um produto voltado ao público masculino, além de estratégias de marketing e vendas, com direito à pesquisa de mercado, análise de SWOT — Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) — e apresentação das ideias para os jurados da L’Oréal.

Lauro Chacon

“O objetivo é dar a esses universitários a oportunidade de se colocarem no lugar do líder de uma marca e vivenciarem como seria trabalhar em uma grande empresa”, explica Tallita Fahl Kemmer, coordenadora de RH da L’Oréal Brasil. “O foco do jogo não está nos projetos, mas nos estudantes.” A executiva explica que a sua equipe fica atenta às boas ideias, mas dificilmente os projetos apresentados são de fato implementados pela organização.

As três melhores equipes ganham prêmios em viagens internacionais e o grupo vencedor participa da etapa internacional do Brandstorm, disputado entre competidores de diversos países. Além disso, a empresa fica de olho na performance dos participantes e indica os que mais se destacaram para seus processos seletivos — no ano passado, 111 se inscreveram no Brasil e, desses, seis foram contratados.

Experiência intercultural
Outra empresa que investe em jogo como uma de suas práticas de atração e seleção de jovens talentos é a Unilever. Neste ano, a gigante anglo-holandesa resolveu lançar o Unigame, sua primeira competição que protagonizará o programa de processo seletivo de estágio ao redor do globo. O jogo, que será predominantemente virtual, vai propor um desafio ligado à marca OMO. Os candidatos terão de formar grupos para participar da disputa e contarão com uma série de informações disponibilizadas pela companhia, como posicionamento, histórico dos produtos, entre outras. Os autores dos dez melhores projetos serão convidados a realizar apresentações presenciais para os altos executivos da empresa. Desses, os três primeiros grupos classificados serão recompensados com vagas de estágio e com uma participação na etapa mundial do jogo.

“É uma experiência intercultural, uma chance de vivenciar como é trabalhar em uma empresa globalizada e também uma ‘vitrine’ para esses jovens em início de carreira”, afirma Joana Rudiger, gerente de talentos da Unilever no Brasil.

Ela ressalta que o desafio em si está muito centrado na capacidade dos participantes de inovar e de ser criativo. No entanto, aspectos comportamentais também são alvo de avaliação da empresa. “Queremos estagiários que tenham principalmente predisposição à ação. Não é só ter a ideia, mas colocá-la em prática. Esse é um comportamento que a gente valoriza na empresa”, enfatiza Joana.

Ao contrário da L’Oréal, a Unilever vai estar atenta também à possível viabilidade dos projetos. “Informamos no regulamento que os projetos são de nossa propriedade. Se forem factíveis, queremos aproveitá-los, mas é difícil avaliar isso agora, já que ainda não iniciamos a disputa”, diz a gerente de talentos.

Gabriella, Gil e Flavia: ganhadores do desafio L’Óreal / Crédito: Divulgação

Perguntas e respostas
Aos que não quiserem apostar em plataformas sofisticadas de gamification há ainda opções mais simples. A Radix, multinacional brasileira de engenharia e software, por exemplo, começou em 2010 a oferecer como ferramenta de recrutamento e seleção para suas vagas de estágio o Quix, um jogo de perguntas e respostas sobre temas como sustentabilidade, energias renováveis, meio ambiente, e petróleo e gás. Ao todo, já foram 25 edições do jogo, com a participação de quase 800 estudantes de universidades de diferentes regiões do país.

“No Quix, os estudantes formam duplas para, juntos, tentar responder às nossas perguntas com graus de dificuldade e pontuações diferentes em um curto espaço de tempo. A dupla que soma mais pontos ganha como premiação brindes, livros técnicos e um estágio na empresa”, explica Vanessa Tenório, coordenadora de RH da Radix.

Joana Rudiger

Embora o jogo tenha como foco o conhecimento técnico de seus participantes, aspectos comportamentais também são avaliados. “Durante a competição, podemos avaliar o comportamento, ver como eles trabalham com a sua dupla, se impõem sua opinião ou respeitam a do outro, se vibram com os resultados, se têm dificuldades, se tentam olhar a resposta da outra dupla e assim por diante”, conta Vanessa. Nesse processo, a empresa identifica aqueles que têm e os que não têm o perfil da empresa. De acordo com a executiva, às vezes, estudantes que perderam o jogo acabam sendo convidados a trabalhar na organização, por terem se destacado na dinâmica.

“Em muitos casos, esse tipo de seleção prioriza o conhecimento técnico dos participantes. Cabe ao RH encontrar diferentes maneiras de fazer uma análise comportamental e avaliar se os candidatos vencedores estão alinhados aos principais valores da empresa”, analisa a coordenadora de RH da Radix. “Se o jogo for bem elaborado, atendendo a todos os requisitos técnicos e comportamentais necessários para a função, ele pode ser aplicado e bem sucedido em qualquer vaga.”

Em clima de Copa
Para escolher seus trainees este ano, a KPMG incluiu em seu processo seletivo, como ferramenta complementar, o Game Copa KPMG, um jogo virtual que simula um voo panorâmico de balão pelo Brasil. No game, o candidato faz paradas estratégicas em todos os escritórios da empresa e nas cidades sedes da Copa para responder a questões relacionadas à empresa e às últimas edições da competição mundial. Ao longo da competição, o participante acumula pontos e os mais bem classificados concorrem a um voo de balão de verdade, com tudo pago pela empresa.

“Decidimos utilizar ferramentas interativas para a geração Y que, de alguma forma, agregassem conhecimento ao candidato em relação à organização. O recurso também nos fornece mais uma ferramenta de avaliação desses jovens”, afirma Cris Bonini, diretora de gestão de pessoas, performance e cultura da KPMG no Brasil. A partir do jogo, a organização procura avaliar o quanto o candidato está “antenado” sobre a Copa e se ele se identifica com as habilidades e atitudes necessárias para atuar na companhia.

E para ganhar o jogo Accenture Campus Challenge é preciso vestir o uniforme da empresa global de consultoria de gestão, TI e outsourcing. A competição entre universitários, que este ano está no Brasil em sua terceira edição – há mais de dez já é realizada em países como Alemanha, Suíça e Austria — visa selecionar talentos à companhia. Alunos que estejam nos dois últimos anos da graduação em diversas áreas do conhecimento estão aptos a participar do game.

Na disputa que envolve a resolução de cases desenvolvidos pela empresa, a primeira fase consiste em um simulador on-line, que funciona por meio de um aplicativo móvel, no qual o candidato assume o papel de um consultor Accenture e interage com clientes fictícios. Apenas os dez melhores colocados vão para a etapa seguinte, que é composta de um minucioso processo seletivo, testes práticos e entrevistas individuais. Desses, somente três finalistas são selecionados para o último desafio, o presencial: uma competição de um dia frente a frente com a banca de executivos da organização. Apenas um candidato pode ser o vencedor, que além de se tornar estagiário da Accenture, ganha uma viagem ao centro de treinamento da empresa em Chicago. No ano passado, 2.400 estudantes se inscreveram no jogo no Brasil.

Tallita Fahl Kemmer

“O objetivo da primeira fase é avaliar a capacidade do competidor de tomar decisões difíceis e rápidas, baseadas em seu conhecimento”, explica Lauro Chacon, diretor de recursos humanos da Accenture. “Nas etapas seguintes, avaliamos desde as competências acadêmicas até o comportamento, aderente ou não aos nossos valores fundamentais. O objetivo é avaliar o competidor como profissional e indivíduo.” Chacon acredita que esse tipo de processo seletivo traz bons resultados em termos de atração da geração Y. “Ele mexe com o espírito de competição e motivação dos jovens, consequentemente atrai mais talentos.”

Gestão de energia
Cristina Moraes, coordenadora de aquisição de talentos da Schneider Electric, concorda com o poder de atração desse tipo de disputa. A empresa desde 2012 realiza o programa Go Green in the City, do qual podem participar estudantes das áreas de negócios, financeiro, social e engenharia a partir do segundo ano da faculdade.

Nesse jogo, os jovens são convidados a criar projetos que abordem soluções inteligentes em gestão de energia para cinco setores básicos: residencial, estudantil, comercial, saneamento e hospital. Depois da primeira etapa de seleção dos projetos, há uma segunda fase em que os participantes devem criar uma sinopse e um vídeo para apresentar suas ideias — eles contam com a orientação de especialistas da Schneider nessa fase do processo.

Aos vencedores do desafio duas recompensas: conhecer até três unidades da companhia ao redor do mundo e o estágio garantido na empresa. “Buscamos jovens que tenham visão de futuro e perfil Schneider Electric de sustentabilidade, inovação, que aceitem desafios e estejam alinhados aos valores paixão, objetividade, eficácia e abertura”, destaca Cristina. “Já os projetos podem ser utilizados internamente, atendendo às necessidades da organização. Todos os cadastros permanecem em nosso banco de dados e podem ser contratados no futuro.”

Tais jogos são complexos para se organizar e exigem das equipes de gestão de pessoas empenho e interação com outras áreas da empresa. E qual é o fator crítico de sucesso dessas competições? O principal erro que se pode cometer é, na tentativa de encantar os participantes, acabar mostrando um cenário aos estudantes que não corresponde à realidade da companhia. “É preciso manter a veracidade, apresentar a cultura, os valores e as práticas da organização, mas mostrar que o trabalho sério pode ser feito de uma maneira divertida”, avalia Joana Rudiger, da Unilever. “O importante é não prometer o que não poderá ser cumprido depois.” De resto, que comecem os jogos.