Environmental, Social and Governance (ambiental, social e governança, em livre tradução ou o acrônimo do inglês, ESG) são uma forma de responder às metas do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU) para o clima, a pobreza, a construção de um capitalismo consciente, entre outras essenciais ao meio ambiente, à sociedade e à economia mundial. Mas também são uma forma de atender aos anseios dos consumidores.

Segundo pesquisa da Amcham e da consultoria Humanizadas com mais de 500 empresas brasileiras, 59% das empresas que inovam no ESG expandem seus negócios, como consequência de se tornarem marcas responsáveis e atentas às demandas dos clientes. Isso porque, segundo outro estudo, o Walk The Talk by La Maison, realizado com 4.421 pessoas, 94% delas esperam que as empresas façam algo sobre o tema.

O movimento, contudo, não é igual em todas as companhias brasileiras. Para muitas, tratar o tema é questão de revolucionar as bases e iniciar um trabalho que ainda não tinha sido feito. Para outras, apenas uma questão de colocar as ações que já acontecem sob um “guarda-chuva” único, tornando o tema estratégico para a empresa. Para algumas, ainda, é questão de intensificar o que já é natural e estratégico para a organização, sem necessariamente ter uma gestão única ou “rotulada” para os temas ligados ao ESG.

ESG desde sempre

Este último caso é o da GE HealthCare, como explica Douglas Almeida, Diretor de Recursos Humanos para a América Latina da GE HealthCare. Nesta empresa, com uma liderança já consolidada em pilares da pasta, acrescentar nomenclaturas e centralizar a gestão do tema em uma única área pode não ser necessário neste momento. 

“A questão sempre esteve presente, mas não com o rótulo ESG”, conta Almeida. “A gente tem muitas coisas fortes quando pensa em cuidados com o meio ambiente. A gente tem muitos temas de governança, fala muito da questão da inclusão e da diversidade, mas com pilares separados. O desafio discutido é se faz sentido, ou não, colocar tudo no mesmo guarda-chuva, porque há uma liderança muito forte em cada um desses pilares. Estamos debatendo se agregar o layer ESG vai somar ou só burocratizar”, explica o executivo.”Por enquanto, a gente prefere ainda manter os compromissos feitos global e localmente, mas não criamos, ainda, hoje, uma liderança ESG.”

Globalmente, a companhia endereça questões ambientais, sociais e de governança sob lógica própria, alinhadas ao Enterprise Stewardship Program (ESP) programa da GE HealthCare que abrange Meio Ambiente, Supervisão Social e de Governança (ESG) e Gerenciamento de Riscos Corporativos (ERM).
O ESP tem como centro um comitê composto por representantes de todos ossegmentos de negócios, regiões e funções da empresa. As principais partes interessadas são o board de diretores da GE HealthCare, o GE HealthCare Audit,

Comitê do Conselho e Administração. Partes interessadas secundárias incluem todos os funcionários e um vasto público externo. Os relatórios sobre as ações são sintetizados e divulgados separadamente, por pilares de diversidade, sustentabilidade e compromissos assumidos pela em diversas áreas.

Essa forma de organização sugere o quanto o tema vem sendo estratégico para a companhia, sem ter, necessariamente, um rótulo ESG. E também demonstra o envolvimento de toda a empresa e a abertura dos dados para o mercado.

Já a política ESG da multinacional Faber-Castell é requisito para o funcionamento do negócio, e, portanto, estratégia que perpassa toda a companhia já há muitos anos. A agenda ESG da empresa veio, contudo, aprimorando-se sob a sigla. Trata-se de uma organização familiar, nascida em 1761, e até recentemente sob a liderança direta de seus membros.

“Há apenas 6 anos tivemos na posição de CEO global um executivo de mercado, que não é da família. Com isso nós tivemos a oportunidade de trabalhar a questão de cultura organizacional sob uma nova perspectiva, ainda assim honrando a tradição da empresa e da família”, comenta Miguel Francisco Feres, Diretor de RH e Sustentabilidade na Faber-Castell. Apesar de tanta história, a Faber-Castell sempre manteve uma postura inovadora e orientada ao futuro. Foi o que trouxe a companhia tão longe. O último membro da família presidindo a empresa globalmente, Conde Anton W. von Faber-Castell, foi um exemplo que ajudou a moldar os valores e atuação da empresa.  

A cultura foi crescendo, do ponto de vista ESG, “em ondas contínuas”, conta Feres. Mais recentemente, uma adequação extra da companhia segue em curso na medida em que passa a atuar em novas iniciativas e territórios distintos como o ecossistema das startups.  Um mindset de inovação e garantias para que as parcerias sejam coerentes do ponto de vista do compliance e do ESG da empresa.

Responsável pela fabricação de até 2 bilhões de lápis de madeira por ano, a operação da empresa no Brasil trabalha 100% com matéria-prima certificada de origem reflorestada, além de utilizar energia renovável em 87% das atividades. 

Implementação Passo a Passo

Sérgio Amad, professor universitário e CEO da Fiter, empresa de tecnologia que mede a felicidade dos colaboradores, destaca a necessidade de entender o conceito técnico de ESG e de estabelecer sua aplicação como investimento, trabalhando com indicadores adequados.

Primeiro, é preciso perguntar “o que é ESG? (o conceito técnico). Segundo, como aplicar? E, terceiro, qual é o indicador, o ROI, o retorno desse investimento, sem ter vergonha de montar um ROI”, entende Amad, certo de que este último questionamento é essencial para que o tema seja estratégico para a companhia.

Em termos de implantação, Amad destaca a parceria ideal do RH, mas com necessidade de avanços no setor. “Números do RH brasileiro mostram que a cada 10 RHs, oito trabalham em uma rotação reativa. Ou seja, mergulhados em trabalhos operacionais, principalmente em recrutamento e seleção, ou algum cenário dentro da empresa crítico e operacional”, destaca. “De 10, um consegue ser Business Partner, ter velocidade, falar de estratégia, ESG e tudo mais.”

Seja no RH ou em toda a empresa, também é necessário tempo para a mudança de cultura. Alguns autores mostram que “quando você bate 10 mil horas de prática, começa a ter consistência naquela área”, lembra Amad. É preciso criar essa consistência para haver inovação, ele ressalta.

Implementação consistente e urgente

Ricardo Fortes, Head de ESG e Alianças para o Desenvolvimento de Programas entre Empresas e Academia da FIAP, entende que, independentemente da consistência necessária à pasta, não é preciso criar, necessariamente, uma área de ESG nas empresas.

A hora de estruturar a agenda do tema, porém, seria agora: “Através de uma educação, há alguns anos, na qual as pessoas tiveram uma cultura do uso indiscriminado de tudo isso {recursos ambientais}, é muito difícil você retroagir. Mas se a gente não o fizer num curtíssimo espaço de tempo, a coisa vai começar a piorar”,  entende o executivo.

Sobre essa urgência, Fortes cita o comentário de Larry Fink, CEO da BlackRock, uma das maiores investidoras do mundo, que, entre 2019 e 2020, declarou a máxima para os seus clientes “ou você se preocupa com o planeta ou nós não teremos onde investir”, referindo-se ao perigo de recessão global mediante crise ambiental e social.

Fortes reforça, também, a necessidade da abertura de dados para o mercado, a partir do retorno mensurado das ações ESG. É preciso “publicar  com transparência, de uma forma bem clara para todo o mercado, o que você está fazendo”, destaca, discorrendo, sobre os vários formatos de publicação, para quem possui ou não ações em bolsa de valores. “Esses relatórios são extremamente importantes”, diz Fortes.

Sobre essa transparência, ele chama a atenção, ainda, para o cuidado contra o greenwashing (semelhante ao socialwashing, ambos dizem respeito a divulgar informações manipuladas, respectivamente, sobre o impacto ambiental e o social da companhia). “As empresas começaram a desenvolver iniciativas no intuito de dizer para o mercado que elas são boazinhas com o planeta, mas não são boazinhas e elas estão contaminando, poluindo o planeta e por aí vai”, lembra o executivo.

Talvez por conta dessa prática e de um longo caminho a percorrer, ainda, pelas organizações, tanto na construção de uma política clara e efetiva de ESG, quanto na divulgação das ações da pasta, uma pesquisa multistakeholders realizada recentemente pela consultoria Humanizadas mostrou que apenas 34% do público pesquisado percebe as empresas como “transparentes” em relação a seus programas do tema.

S de dentro pra fora

Paola Klee, Diretora de Pessoas e Cultura na GT7, uma unidade de negócios do Grupo Todos Empreendimentos, que tem na essência da sua cultura os pilares da Administração Solidária, conta que, no ESG, a transformação no Social vem, mais que nunca, da ação porta adentro na empresa.

“A contribuição das empresas e o seu impacto para a comunidade é fundamental. Mas, hoje, para você de fato se fortalecer no S do ESG, é necessário praticar o discurso internamente, e ir além dos relatórios sobre quais foram as instituições, doações, apoios que a empresa deu para a sociedade, como um dos principais stakeholders”, lembra a executiva, sobre a importância da coerência entre o discurso e a prática também junto ao público interno e a toda cadeia produtiva da organização.

“O que eu percebi foi um ‘acordar interno das áreas de RH’ sobre o que lançou a sua contribuição mais efetiva para o negócio, no que se refere ao ESG. Foi quando a gente começou a ter um olhar sobre o quão diverso é o plano sucessório, e o quanto que essa diversidade caminha ano a ano dentro desse plano, o quanto se tem, efetivamente, equidade de gênero, troca intergeracional e de pensamentos diversos, que formam a base para a inovação e transformação”, conta Paola.

Segundo a Diretora de Pessoas e Cultura, “evoluímos quando passamos a construir de fato ambientes inclusivos, propícios para a saúde e o bem-estar das pessoas, nos quais haja uma liderança humanizada com visão integral e que promova segurança psicológica, assim como condições adequadas de trabalho”, observa Paola, sobre o que considera, hoje, um olhar mais promissor sobre a contribuição da área para a transformação Social, com maior impacto no valor da marca de uma empresa.

Reforço do topo, contextualização e metas claras

A Sonepar, líder global e nacional na distribuição B2B de materiais elétricos de origem familiar, possui o compromisso com as pessoas e o planeta como parte de seus valores e pilares estratégicos. Faz parte da cultura da organização a implementação de ações relacionadas ao ESG e, no que diz respeito ao “S” de “Social”, já se inicia pela vertente de que a ex-presidente da Sonepar global e atual presidente do conselho do Grupo, Marie-Christine Coisne-Roquette, é uma mulher de visão para ações sociais e de diversidade, como conta Edna Rocha, Diretora de RH do grupo para a américa latina.

“A presidente do conselho é uma pessoa extremamente empoderada e que está muito conectada com essas questões. Esta é uma visão cascateada, o que ajuda muito no fortalecimento desse pilar”, entende a executiva. Além disso, ela conta que o atual presidente global também implementou metas de aprimorar a gestão ESG na companhia.

“A Sonepar, por ser uma empresa de distribuição em material elétrico, não atua na fabricação de materiais, o que emite um olhar diferente para nosso impacto no planeta, por exemplo. Nossa missão é tornar a vida de nosso cliente mais fácil, o que está diretamente ligado a nossa preocupação com as pessoas e o mercado”, conta Edna.

Para conseguir alcançar todos os objetivos, a companhia estruturou seu plano estratégico global de 5 anos, o Impact Plan, com metas importantes sobre diversidade. “Nós temos metas muito claras e específicas sobre contratação e promoção de mulheres para cargos de liderança e para questões de diversidade em geral”, destaca a executiva. No Brasil, por exemplo, o Grupo já conta com 48% de mulheres no quadro de colaboradores e o slogan da empresa, “Powered by Difference” (“Empoderados pela Diferença”, em livre tradução), reforça ainda mais esse compromisso.

Silvana Livramento, Head de Operações & ESG LATAM na CI&T, destaca a necessidade de se trabalhar com as metas e métricas necessárias ao tema, sobretudo com relação a diversidade e inclusão. Contudo, é necessário estar atento ao contexto.

“É importante a métrica, mas é muito importante compreender o contexto e o todo disso. Como é que isso está sendo inserido e, mais uma vez, e muito importante, ouvir as pessoas”, destaca a executiva, referindo-se ao ambiente ser, de fato, propício para que a meta se desenvolva e a inclusão e a diversidade aconteçam na prática e não somente no papel.

(A CI&T é uma empresa de software que cria propostas de valor para as empresas, à medida que apoia transformações digitais e mudanças culturais para um modelo de eficiência e agilidade digital, muitas vezes impulsionadas nas companhias pelas metas de impacto social, ambiental e de governança.)

Na mesma linha de raciocínio, Elizabeth Rodrigues, Diretora de RH na Vedacit, destaca o acolhimento na cultura para haver a real inclusão, mas também para suportar uma proposta de sustentabilidade com sentido para o negócio e as equipes. 

“Sempre acredito que tenha uma contribuição da cultura para que a causa seja uma causa do negócio”, comenta sobre o que acredita ser estratégico para as companhias. Para tanto, ela entende como essencial a criação de comitês de ESG, muito mais do que uma área para a agenda, que pode se tornar um centro de poder sem diálogo com o restante da companhia.

Métricas, no entanto, são importantes para a empresa, que, em 2020, aderiu à Avaliação de Impacto B desenvolvida pelo BLab global, organização internacional referência na certificação de organizações que atrelam lucro a impacto social e ambiental (Sistema B). Toda a remuneração variável de colaboradores da companhia é atrelada às metas ligadas à política ESG.