Imagine um funil de vendas – estratégia que atrai o maior número de pessoas possível para a marca, com ofertas de valor, encantando o cliente e retendo sua atenção, até que seja efetuada a venda do produto. Agora, pense nisso sendo utilizado pelo RH, transformando a estrutura de um grande grupo e orientando toda a jornada do colaborador, desde a seleção. Foi o que fez, sob o comando de Fábio Lacerda, vice-presidente de Pessoas e Cultura, e de sua equipe, a Cogna Educacional.

Trata-se de um conglomerado brasileiro com mais de 50 anos, que é, também, uma das principais organizações educacionais do mundo. O grupo é formado pelas instituições Kroton, Platos, Saber e Vasta Educação / Somos Educação, além da Cogna Ventures (hub de inovação) e da Pitágoras Ampli (ensino superior EAD). A holding oferece soluções e serviços tanto para o segmento B2B como para o B2C e todo o grupo conta com mais de 20 mil colaboradores.

Lacerda conta, a seguir, com exclusividade à Plataforma Melhor RH, como integrou todos esses profissionais em uma nova cultura, em um grande processo de transformação digital, com o olhar emprestado do Marketing para a gestão de pessoas, conectando estratégias que parecem não ter nada a ver com o trabalho do RH (mas têm, ele garante).

Fale sobre o processo de transformação digital encabeçado pelo RH para o grupo Cogna Educacional, desde como começou até os resultados obtidos.
Quando a gente, em 2017, decidiu entrar de fato na questão da transformação digital,  a gente também entendeu que a transformação era, na verdade, cultural. Então nós tivemos que olhar pra dentro de casa e pra dentro da área de RH e entender quais eram os pontos que nós precisaríamos mudar para entregar a experiência que o colaborador precisava para essa digitalização. (Todo mundo começou a usar aplicativos, todo mundo tinha informação na hora, todo mundo tinha a tecnologia na palma da mão e a gente tinha bastante processo ainda manual, com papel circulando e etcéteras. Então a gente falou: é hora de reinventar, de reinventar o RH.) E olhou, primeiro, a jornada do nosso colaborador – quais eram as dores dele no processo.  E, então, como é que eu gero desejo nele [ainda candidato] como macro empregador  –  como é que ele entra na companhia? Eu revisitei toda a jornada, desde a marca empregadora, ao meu ponto de contato externo, ao desejo dessas pessoas que estão fora em trabalhar com a gente, e, depois, o processo de conversão desses leads [prospects digitais].  Fazendo um paralelo, aqui, com o marketing digital, a preocupação é como eu converto uma pessoa que está conectada comigo em colaborador.  Então a gente se inspirou muito num funil de marketing de conversão [funil de vendas] e na experiência desse colaborador, ainda candidato, para que aumentasse o seu interesse em trabalhar na Cogna.

E isso avançou para outras etapas da trajetória desse colaborador?
A gente entendeu que não bastava só olhar a jornada do candidato e a conversão dele em colaborador. A experiência dele no onboarding era muito importante e precisava ser digitalizada. Depois a gente esticou ali a jornada e foi para a experiência do colaborador. Por exemplo, eu vou daqui para o Rio de Janeiro e posso ir de avião, de carro, de bicicleta, a pé etc. Cada  indivíduo ou cada colaborador tem uma necessidade, tem um desejo, tem uma aspiração de carreira. Acabamos definindo personas para a gente entregar processos que fossem personalizados, e que atendessem as demandas desses colaboradores. Então, só para se ter uma ideia, eu tenho sete personas “professor”: de educação básica – o professor conteudista de educação básica; de idiomas; de ensino superior; de cursinho; de pós; de mestrado e de doutorado. Se eu fosse tratar todo mundo simplesmente como professor, eu não entregaria uma solução que fizesse sentido para ele. Então a gente quebrou as personas e viu que tinha um ponto, ali, de atrito, que era importante a gente monitorar, entender e corrigir, que era a jornada do egresso. Como é que eu monitoro para evitar que esse colaborador saia, mas que, se ele sair,  que seja falando bem da gente e com interesse de voltar a trabalhar aqui? A gente olhou toda a jornada, e viu que precisava criar uma plataforma (e ela está funcionando hoje) que conectasse os diversos serviços das startups –  um monte de startup solta que não se conversava [empresas ligadas ao hub de inovação da Cogna]. Eu tinha que entrar no sistema A para fazer admissão, sistema B para mandar documento, sistema C para fazer gestão de desempenho, o sistema D… Hoje a gente trabalha com sete ou oito startups que ajudam a entregar uma experiência melhor para o nosso colaborador. Tínhamos a tecnologia e a área de gente separada, então eu ia lá em TI e falava “desenvolve esse negócio aí pra mim”, e quando eles voltavam com a solução já não era o que precisava, já tinha passado a demanda.  A gente implementou a agilidade, também, nos processos de RH. E entendeu que fazia sentido TI embaixo da minha estrutura de RH. Hoje eu tenho o time de tecnologia que me ajuda a desenvolver soluções, produtos que melhoram a experiência e a jornada do colaborador de ponta a ponta. O que é uma coisa super diferente. Nenhuma das empresas que eu conheço tem uma estrutura de tecnologia do tamanho da que a gente tem, focada nos produtos de gente.

Jornada do colaborador X Marketing de Conversão

Captação (recrutamento) > encantamento (onboarding)> retenção/ venda (engajamento e acompanhamento constante)> pós-venda (jornada do egresso)

E o departamento de RH, como recebeu essa novidade?
Em todo esse processo, também foi necessário redesenhar a estrutura de RH. Eu tive que trabalhar com o time para que eles fizessem gestão de produto – de novo, o paralelo com o marketing. Eu faço a pesquisa e entendo a necessidade daquele colaborador, vejo quais são as dores que ele tem e trago para o laboratório, a gente desenvolve algo e testa pequeno, com pouca gente. Se atender, a gente escala. A gente deixou de ser uma área de RH dividida em verticais – treinamento, desenvolvimento, comunicação – e passou a olhar o colaborador por jornada, por produto e por persona. O que a gente ganha com isso? Ganha agilidade, maior engajamento do colaborador, então a gente vem numa constante evolução da percepção dos colaboradores, de estarem mais engajados. Tem um aumento das pessoas querendo trabalhar aqui com a gente e conectadas nas nossas redes sociais. A gente fez uma transformação super radical na área e ela deixou de ser chamada de RH e passou a se chamar Pessoas e Cultura, justamente porque precisava passar uma nova mensagem a todos os colaboradores.

Os processos foram realmente simplificados?
A gente revisitou todos os nossos produtos – por exemplo, a gestão de desempenho tinha um modelo muito complexo, super difícil de as pessoas entenderem. Mas hoje é super simples, com cinco perguntas baseadas nos nossos valores. No sistema feito por uma startup, a pessoa consegue avaliar, receber feedback, não importa qual é a hierarquia. Está lá disponível a qualquer momento. Então a gente tem um outro produto, o Meu Portal, que é o canal de atendimento dos colaboradores. Eles conseguem fazer todos os acessos, responder todas as dúvidas, imprimir todos os documentos que eles precisam e saber das novidades da organização também. Há um produto chamado Capital Humano que é um organograma on-line da companhia, que atualiza todos os sistemas. Eu arrasto uma posição, por exemplo, e se tem uma estrutura na minha estrutura e eu mudo e ela já corrige todos os demais sistemas da folha de pagamento, etc. A gente acelerou muito o nosso processo de digitalização. E isso tem gerado resultados super positivos para todos os colaboradores e aqui para área de cultura també.

Esse formato de funil veio de onde? Foi uma ideia sua ou um trabalho de equipe?
Eu comecei fazer paralelos. Comecei a estudar a tecnologia, a agilidade, como funcionava gestão por produto, como é que era o ciclo de vida de um produto. Então você tem ideia, pesquisa, cria, testa e escala, e você mata produtos também. Descontinua… É o nosso negócio: Educação. Ele passa por uma jornada, o aluno tem uma vida aqui, assim que ele demonstra interesse em estudar com a gente – então, eu comecei a olhar para a estrutura de marketing, vendas e crescimento, e eu falei: “mas isso aqui [captação de alunos] parece com isso aqui [seleção e retenção de talentos]”. Fazer um processo de recrutamento profissional é muito parecido com recrutar aluno para estudar com a gente. E quais são as tecnologias que eles estão usando e que eu poderia de alguma forma usar aqui pra garantir que a gente tenha sucesso e efetivamente consiga atrair os melhores talentos? Eu fui fazendo esses paralelos… Quando eu criei mais ou menos a linha que a gente deveria seguir, eu reuni o time. Uma parte falou: “você está louco”,  “cara, não vai funcionar”, “as pessoas não vão entender”, “vai mudar as carreiras das pessoas de RH”… Porque havia o cara de treinamento e eu falei, não, você é o cara da jornada, você tem que garantir que a pessoa entre aqui e não saia do outro lado.  Que eu não quero que o colaborador seja demitido. Eu quero que ele cresça, que ele se desenvolva. Então, ele tem diversas jornadas aqui dentro e a gente tem que engajá-lo para que ele queira permanecer e continue. O que é um paralelo com o nosso aluno. Quanto mais tempo ele fica aqui com a gente, melhor. Muito alinhado com o nosso propósito, que é impulsionar as pessoas a construírem uma melhor versão de si. Até o nosso escritório teve que mudar pra ficar mais alinhado com essa estratégia, com essa cultura.

Como foi a aceitação ddessa adaptação nas carreiras do RH?
Foi simples, foi porque o método parece maravilhoso e as pessoas absorveram bem essa mudança… Ainda estão absorvendo.

Tem alguma pesquisa que mostre que vocês estão no caminho certo?
Primeiro que na construção da ideia conversei com um monte de gente, joguei pro time. A gente fez um workshop e aí eu fui engajando o time até fazer um protótipo, um teste, vamos ver aqui se funciona ou não e a gente começou a gerar resultado. Comecei a ser mais atrativo pros times de tecnologia e aí, nesse ser mais atrativo, as pessoas começaram a perceber a mudança. A primeira pesquisa de engajamento que eu fiz tinha um NPS de cinquenta e cinco e índice de favorabilidade de 77… isso foi em 2020. A gente está indo pra quase 67, em dois anos. Há uma percepção dos colaboradores de que a gente está evoluindo. Eu tenho, também o NPS dos meus produtos de gente – 88. Com relação ao Meu Portal, a satisfação do colaborador é de 88. A gente saiu de um índice de satisfação com os serviços de RH de 33 para 73, o que é muito bom.Todos os indicadores mostram que a gente está no caminho certo. Tem muita coisa a fazer? Tem, pra caramba. Tem que medir, tem que ter indicador, tem que saber se está indo bem, tem que saber quantas pessoas usam uma solução; se estão usando, qual tempo médio de utilização; se não está usando, por que não está usando e o que eu vou lançar pra engajar mais as pessoas nesse produto.

Alguma novidade ou mudança que já surgiu desse processo de medição?
A última novidade que a gente está discutindo é usar CRM para área de Cultura. Ninguém usa, mas eu quero saber toda a vida desse colaborador, qual foi o primeiro contato que ele teve com a gente. E depois, como ele como ele continuou se interessando, as curtidas que ele deu nos meus posts lá no LinkedIn, nos posts da empresa, aí depois quanto tempo ele demorou pra virar colaborador, em que áreas ele entrou, que áreas ele trabalhou, que vagas que ele postou, que ele aplicou, depois quais foram os feedbacks que ele recebeu de todos os líderes dele durante toda a carreira. Depois que ele sair eu tenho a história inteira dele. Eu posso vender produto para ele depois. Eu posso chamá-lo para ser professor… A gente acaba tendo soluções que ajudam essas pessoas a melhorarem de vida, também.

Vê-se que houve, também, um apoio geral, de budget, do CEO, com envolvimento, permissão de autonomia… como foi isso?
Ah, diferente de outras empresas, o RH aqui faz parte da estratégia, da tomada de decisão. Então, por exemplo, a gente tem um conselho de administração e dentro dele um comitê de Pessoas e ESG – está na estratégia. Eu sempre tive todo o apoio dos líderes, tanto do conselho, quanto do CEO, quanto dos dos meus pares, dos demais vice-presidentes aqui na companhia para que a gente efetivamente construa esse espaço. A gente quer de fato não só ser reconhecido internamente pelos nossos colaboradores, com maior tempo de duração para o engajamento, mas também fora da empresa porque isso gera uma reputação. E aí eu consigo retroalimentar o meu ciclo e ter os melhores talentos aqui comigo.