Quando pensamos em inovação, é fácil associá-la à figura do gênio solitário, que vive fechado no próprio laboratório, cercado de ideias brilhantes e teorias indecifráveis. Mas até o lendário Doutor Sheldon Cooper, personagem da série The Big Bang Theory, que tentou criar uma equação matemática para fazer amizades (Temp 2, Epi 13 – The Friendship Algorithm), entendeu que precisava sair da própria bolha intelectual para evoluir, tanto como pessoa quanto como profissional. Como as relações humanas não cabem em fórmulas e podem ser tão ou mais complexas que a física quântica, é preciso aprender a ouvir, confiar e cooperar, o que, no RH, tem nome e sobrenome: inteligência relacional. Se pudéssemos resumir essa virada de chave, seria trocar o “eu sei” pelo “vamos juntos”.

A neuropsicóloga Ana Artigas, autora do best-seller “Inteligência Relacional e Soft Skills”, define a inteligência relacional como “a habilidade de nos relacionarmos de forma positiva com os outros, entendendo as necessidades individuais e estabelecendo uma conexão que traga cooperação, aprendizado, ganhos e energia positiva para as duas partes”. Ou seja, é o tipo de atitude que transforma tensão em diálogo e individualismo em construção coletiva. Mas é ali, no cotidiano, que essa teoria se prova verdadeira.

Da fórmula à conexão

Imagine um líder que, diante de um erro, prefere entender o que aconteceu antes de cobrar resultados. Ou um colaborador que, em vez de silenciar diante de um problema, busca conversar abertamente com o gestor. São gestos simples, mas que valem mais do que qualquer estratégia sofisticada de gestão de pessoas – isso porque criam algo muito poderoso: um ambiente de confiança. Não por acaso, essa mesma lógica aparece nas metodologias ágeis e no Lean Thinking, tema que já exploramos aqui. A inovação nasce da capacidade de aprender junto, experimentar sem medo e ajustar com base no trabalho em equipe. No fundo, é disso que trata a inteligência relacional – a arte de se conectar e evoluir coletivamente.

Entretanto, para que tudo isso aconteça no dia a dia das organizações, não pode ser algo exclusivamente individual, como se dependesse apenas do “humor” ou da disposição de cada membro da equipe. Para funcionar de verdade, essa inteligência precisa ser cultural – cultivada em cada interação e refletida nos comportamentos que moldam a forma como as pessoas se relacionam dentro da empresa. É aí que entra o RH com a missão de transformar a inteligência relacional em prática organizacional, tirando-a do campo do talento pessoal e levando-a para o centro da cultura, onde ela passa a orientar decisões, vínculos e formas de colaboração.

Quando a cultura fala por si

Para Marly Vidal, diretora administrativa e de pessoas do Grupo Sabin, essa filosofia é o que sustenta uma cultura verdadeiramente humanizada. “Ela é um pilar estratégico, refletido no nosso olhar atento, na escuta ativa e no cuidado genuíno com as pessoas”, afirma. Dessa forma, a inteligência relacional não se limita apenas à postura de líder A ou B – ela deve e precisa transcender o indivíduo para se tornar algo maior, conectado à estratégia de negócio. Segundo Marly, empresas que levam isso a sério geram confiança, pertencimento e segurança emocional, indicadores de um ambiente que favorece a inovação. “No Grupo Sabin, a inovação não é um evento isolado, mas um componente central da nossa trajetória. Ela nasce da qualidade das interações humanas”, reforça.

Por lá, a inteligência relacional ganha forma em iniciativas que colocam o cuidado em prática. O Paixão por Servir, voltado à valorização da empatia no atendimento, e o Líder Conectado, que estimula a presença e a escuta genuína na liderança, são exemplos de como o Grupo Sabin transforma valores em ação. Na essência, ambos reforçam que conexões de confiança não nascem de processos, mas da qualidade das relações. “Nossos programas não são apenas para treinar líderes, mas para criar um ecossistema em que a escuta e o cuidado são práticas reconhecidas e incentivadas”, aponta Marly.

Aliás, ela também acredita que clareza e responsabilidade são ingredientes indispensáveis para a inovação. No Sabin, isso significa ter uma governança bem estruturada, com comitês que acompanham impactos, riscos e resultados para garantir que cada decisão seja transparente e coerente com o propósito da empresa. Mais do que números, o que sustenta esse modelo é a confiança. “A busca por resultados deve caminhar junto com o respeito aos processos e, principalmente, às pessoas.”  

Entre metas e vínculos

Mas quem ainda enxerga a confiança apenas como um valor simbólico precisa rever o conceito. Ela pode, sim, ser mensurada e acompanhada com o mesmo rigor dos indicadores de negócio. Como exemplo disso, no Grupo Sabin, pesquisas de clima mostraram que 93% dos colaboradores confiam na empresa e 91% têm orgulho de contar que trabalham ali. Além disso, segundo Marly Vidal, métricas como a taxa de rotatividade e o índice de satisfação de clientes (CSAT), que atingiu 96%, também funcionam como espelhos do capital relacional que sustenta o grupo. Até mesmo o engajamento em programas internos é tratado como termômetro cultural.

Por outro lado, medir inovação apenas por processos ou resultados financeiros é reduzir demais o que realmente a sustenta. “Isso é uma visão incompleta”, pontua Marly. Para ela, reconhecer e celebrar quem faz a inovação acontecer no dia a dia é tão importante quanto acompanhar indicadores. Valorizar comportamentos colaborativos, a troca entre pares e a capacidade de inspirar é o que dá sentido às conquistas. “A inovação é consequência de um ambiente em que as pessoas se sentem seguras para colaborar, criar e pertencer”, resume.

Firme com o propósito, suave com as pessoas

Se esse é o melhor caminho para catalisar a inovação, como transformar a empatia em um valor realmente vivido pelas pessoas? Quer queira ou não, estamos falando, aqui, de colaboração, trabalho em equipe, respeito e vínculo – princípios que soam muito inspiradores nos discursos, mas nem sempre se concretizam na rotina. Por isso, a resposta mais realista, sem beirar a utopia, combina eficiência e humanidade, com o RH reforçando as relações interpessoais e indo além do papel operacional.

Para Fernanda Peroba, gerente de Pessoas e Processos da Viação Águia Branca, referência em transporte rodoviário, a inteligência relacional acontece de verdade quando a escuta e a empatia deixam de ser apenas atitudes desejáveis e tornam-se diretrizes culturais. Na empresa, o mantra “Firme com o propósito e suave com as pessoas” traduz bem essa filosofia ao lembrar que, sim, metas existem para serem superadas, mas a conexão humana jamais pode ser negligenciada. “Não existe resultado incrível se o time não entender o desafio, acreditar e lutar junto. Mas é no ‘como’ que percebemos a inteligência relacional”, explica. E, nesse processo, o RH tem muito a contribuir no papel de maior especialista em gente.

Inteligência relacional e o papel do RH

Em outras palavras, essa mentalidade – inovadora e humana ao mesmo tempo – se manifesta no olhar atento ao time, no “olho no olho” que enxerga o que não é dito e cria espaços genuínos de troca. Isso pode acontecer em um feedback sincero, em uma roda de conversa aberta ou em programas de acolhimento emocional que dão voz às pessoas. São mecanismos simples que, segundo ela, quando bem estruturados, fortalecem a confiança e a segurança psicológica de qualquer equipe. “Com firmeza no propósito e suavidade com as pessoas, tornamos o ambiente mais humano e produtivo”, afirma.

Além disso, Fernanda Peroba é categórica ao vincular inovação à autonomia e à segurança emocional. Imagine um time sob pressão, com prazos apertados e metas desafiadoras. É justamente nesse momento que a inteligência relacional, cultivada estrategicamente pelo RH, se manifesta de forma coletiva. “Para preservar vínculos sob pressão, é preciso instituir acordos de convivência e confiança: clareza de papéis, segurança para errar e espaços regulares de alinhamento”, explica. Quando as pessoas sabem o que se espera delas, confiam umas nas outras e têm liberdade para ajustar o caminho, a inovação se torna consequência natural do trabalho em equipe. “Confiança é construída na constância”, reforça Fernanda.

Equilíbrio entre o humano e o estratégico

Essa mesma relação entre confiança, resultado e cultura é o que Renato Luzzi, diretor de Pessoas, Mobilidade e Logística da SulAmérica, o maior grupo segurador do país, chama de ponto de equilíbrio entre o humano e o estratégico. “Nós buscamos não ver resultados e vínculos como forças opostas, mas interdependentes. A pressão por resultados é um imperativo do mercado, mas a forma como respondemos a ela não. Ou seja, os fins não justificam os meios”, afirma. Segundo ele, quando há bons direcionadores culturais, o time ganha uma espécie de bússola para equilibrar performance e sustentabilidade nas relações. E, aqui, a inteligência relacional tem tudo para brilhar com o estímulo certeiro do RH.

Essa visão também redefine o conceito de colaboração dentro da empresa: “colaborar passa obrigatoriamente pela construção de parcerias saudáveis e duradouras, pela potencialização dos pontos fortes de cada um”, o que só acontece em um ambiente de confiança. E é essa confiança que permite o exercício do inconformismo, comportamento que, segundo ele, é o motor da inovação na SulAmérica. “Questionar o status quo e aprender com erros e acertos só é possível quando há vínculos fortes”, reforça. Ainda assim, Renato destaca que direcionar comportamentos não é o mesmo que garanti-los na prática. “É aí que o RH e a liderança precisam estar vigilantes, atentos aos sinais do clima e às relações, para reforçar o que está funcionando e ajustar o que precisa de apoio.”

Cultura que sustenta relações e inovação

Essa constância diante dos desafios, inclusive, é o que sustenta o modelo de inteligência relacional em RH da SulAmérica. Segundo ele, o segredo está em fazer com que a relação entre líderes e equipes vá além da simples empatia e seja praticada diariamente, com intencionalidade. Ou seja, para que essa mentalidade não seja um traço meramente individual, mas um atributo coletivo, é preciso estimulá-la com ações práticas e replicáveis. Na empresa, isso se traduz nos chamados “Comportamentos SulAmérica”, direcionadores que orientam o jeito de ser e fazer por lá.

Um dos comportamentos que melhor traduz esse conceito é a Liderança de Impacto, que incentiva gestores a criarem ambientes de respeito e segurança para todas as pessoas. “Ou seja, a inteligência relacional deixa de ser uma habilidade individual e passa a ser um atributo de performance”, afirma Renato.

Segundo ele, trata-se de um processo sustentado por rituais e práticas de desenvolvimento contínuo, baseado na convicção de que cuidar das relações é tão ou mais importante do que perseguir metas. Afinal, quando as pessoas se entendem, trocam ideias e respondem coletivamente aos desafios organizacionais, a inovação já está acontecendo – seja nas pequenas soluções ou nos pensamentos mais disruptivos.

Avalia-te a ti mesmo e saberemos quem somos

Mais do que avaliar, o processo é um espelho. Tão importante quanto cultivar relações saudáveis é compreender como elas se manifestam na prática. É nesse ponto que a SulAmérica provoca seus times a olhar para dentro. Uma vez por ano, a empresa realiza um ciclo de avaliação 360º, no qual líderes e liderados se avaliam mutuamente, como parte de um exercício que não se limita a medir performance.

A proposta é que todos possam repensar comportamentos, reconhecer fragilidades e fortalecer vínculos. “Com isso, fomentamos a autorreflexão e a construção de percursos de desenvolvimento individual, sempre apoiados por ações corporativas de Desenvolvimento Humano e Organizacional”, explica Renato Luzzi, destacando que o processo gera feedbacks constantes, insights coletivos e um olhar genuíno sobre o desenvolvimento humano dentro da companhia. Na prática, bem sabemos que críticas construtivas podem gerar aprendizado, desde que exista abertura para ouvir, refletir e mudar.

Evolução coletiva

Embora a inovação até possa nascer de uma ideia isolada – daquele “eureka” de um gênio incompreendido como o ficcional Sheldon–, a verdadeira cultura de inovação nunca será um ato solitário. Ela é o resultado de um trabalho coletivo, construído por relações essencialmente humanas. Por isso, Fernanda, da Viação Águia Branca, reforça que as melhores ideias florescem em ambientes onde há liberdade para pensar diferente e espaço real para a diversidade de vozes. E é justamente aí que temos alguns dos maiores desafios – e também algumas das maiores oportunidades – dentro das organizações. Basta entender o quão complexo é conectar pessoas de diferentes idades, origens e histórias. Desafiador? Sim. Mas possível

Essa dinâmica exige inteligência relacional, tanto do indivíduo quanto do próprio RH, para saber lidar com as diferenças e transformá-las em aprendizado – e não em conflito. Não à toa, ela faz questão de destacar que inovar exige maturidade emocional, inclusive para tirar o ego de cena e estar aberto ao novo. “Ser agente relacional é reconhecer que a verdadeira inovação acontece quando deixamos de agir apenas pelo resultado individual e passamos a pensar em sociedade”, complementa.

Diversidade como combustível

Na visão de Fernanda, em contextos multigeracionais como os que vivemos, as competências socioemocionais como empatia e flexibilidade funcionam como verdadeiras pontes de conexão. Na prática, são habilidades que permitem que pessoas de diferentes gerações aprendam umas com as outras, compartilhem experiências e encontrem propósito juntas. “Quando o diálogo é mediado com escuta ativa e respeito, a diversidade deixa de ser um obstáculo e se torna fonte de inovação.”

O segredo para que cenários como esse existam está na construção de ambientes onde as diferenças não sejam motivo de atrito, mas fonte de aprendizado e evolução. Renato Luzzi, da SulAmérica lembra que “a resposta para esses desafios passa por incentivar a construção de um ambiente onde as diferenças são vistas como força”, porque é isso que permite à organização crescer de forma mais aberta e conectada às diferentes expectativas de carreira.

Como transformar divergências em colaboração

Nesse cenário, as lideranças desempenham um papel essencial, como ele bem diz, já que o gestor precisa ser alguém capaz de promover o diálogo e transformar divergências em colaboração. “Mediar conflitos não significa buscar consenso a qualquer custo, mas canalizar as diferentes perspectivas de forma produtiva, fazendo com que todos se sintam parte da evolução da companhia”, destaca Renato.

Marly Vidal, do Grupo Sabin, acredita no mesmo princípio. Diferentes perspectivas podem potencializar a inovação, desde que sejam bem mediadas. No Grupo Sabin, a escuta ativa é estimulada desde o Programa de Diversidade e Inclusão, que trata as competências socioemocionais como parte essencial do desenvolvimento humano. Iniciativas como o “Minuto de DI”, que traz temas como etarismo e gerações, ajudam a promover o diálogo, enquanto as lideranças passam por trilhas que as preparam para mediar conflitos sem sufocar a pluralidade de ideias. O objetivo, segundo Marly, não é eliminar a tensão – que pode, sim, ser produtiva –, mas garantir que ela aconteça em um ambiente de respeito mútuo.

Dados e afeto

Chegamos à reta final desta reflexão trazendo outro desafio à gestão de pessoas: a abundância de dados. Os especialistas são unânimes ao lembrar que, mesmo em tempos de algoritmos e dashboards, a sensibilidade continua sendo a bússola mais precisa. Se a inteligência relacional tem a ver com se conectar com o outro, o RH precisa aprender a lidar melhor com os dados. Equilibrar força analítica com empatia faz com que as decisões sejam mais conscientes e menos mecânicas. De acordo com o diretor de Pessoas da SulAmérica, a tecnologia não substitui a sensibilidade – ela a potencializa. “Dados nos ajudam a identificar onde os processos podem ser mais eficientes, liberando tempo para que nossa equipe e nossos líderes se dediquem ao que a tecnologia não pode fazer: o diálogo, o desenvolvimento e o cuidado genuíno”, pontua.

Renato acredita que a virada de chave acontece quando os dados passam a servir às pessoas – e não o contrário. Evoluir a cultura analítica, para ele, é essencial nesse processo, mas o propósito continua sendo o mesmo: impulsionar os negócios a partir das relações humanas. Fernanda, da Viação Águia Branca, segue na mesma linha, questionando “o que os dados não mostram?”. Ela defende que a tecnologia é poderosa para apontar tendências, mas é no diálogo que revelamos nuances, sentimentos e contextos que nenhum algoritmo é capaz de traduzir. “O RH precisa se posicionar como curador de relações, interpretando dados à luz do contexto, das histórias e dos sentimentos das pessoas. O analítico apoia, mas quem decide continua sendo um ser humano, com empatia e o olho no olho, na leitura das entrelinhas.”

Olhar humano sobre os números

Da mesma forma, no Grupo Sabin, a tecnologia é usada como aliada do cuidado – e não como substituta dele. Os dados funcionam como ponto de partida, nunca como resposta final. Eles ajudam a identificar tendências, como a necessidade de fortalecer programas de saúde mental ou ajustar trilhas de desenvolvimento, mas é a escuta que dá sentido às decisões. Canais como a Ouvidoria e o Conselho de Clientes mantêm esse olhar humano vivo no processo. Como resume Marly Vidal, “a tecnologia potencializa o cuidado, mas não o substituí”. “Ela nos dá o ‘o quê’, mas é a sensibilidade humana que nos dá o ‘porquê’ e o ‘como’”, finaliza.

No fim, talvez a maior lição sobre inteligência relacional seja justamente essa: compreender que a inovação não nasce da lógica fria dos números, mas da combinação entre razão e sensibilidade. É o que acontece quando deixamos o controle de lado e abrimos espaço para o diálogo, algo que até Sheldon Cooper, com toda a sua genialidade, precisou aprender.

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