“Alguma dúvida?” Poucas perguntas são capazes de silenciar uma sala de reunião como essa. É compreensível até, afinal, nem sempre é fácil levantar a mão quando uma informação ainda não faz muito sentido na cabeça. Mas o silêncio, como bem sabemos, nem sempre significa entendimento – e, muitas vezes, só adia a conversa para mais tarde. E do outro lado da mesa? Ali, vale o velho ditado de que ninguém nasce sabendo. Explicar uma decisão, acolher a pergunta que ninguém esperava ouvir ou conduzir uma conversa difícil são situações que pedem preparo. Por isso, apostar na liderança comunicadora virou uma das missões mais importantes da comunicação interna – algo que se aprende, se exercita e se acompanha.

Mas como isso acontece na prática? Boas pistas podem ser encontradas na categoria Liderança Comunicadora do 4º Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC), vencida pela Motiva, eleita também a Marca Destaque do Ano. Ao lado dela, ArcelorMittal, Nexa, CIEE-RS e Atlas Eletrodomésticos mostram a liderança comunicadora em formatos bem diferentes – de um videocast e cafés nas unidades a encontros mensais com as equipes e à troca de boas práticas entre gestores –, mas sempre com a comunicação interna apostando no líder que explica e também escuta. Antes de chegar a eles, porém, uma parada obrigatória.

Motiva – a liderança que se cultiva pela raiz

A vencedora da categoria merece um destaque à parte. Eleita também a Marca Destaque do Ano do 4º PEMCC, a Motiva foi reconhecida na categoria com o case Raízes da Liderança: o futuro do negócio, programa criado pela Motiva Rodovias para fortalecer quem conduz as equipes de operação e manutenção. Pelo nome, já dá para imaginar por onde ele começa: pela base, com a confiança entre os líderes reforçada, a construção de novos acordos e espaços de diálogo. Tudo para que essas práticas se refletissem por toda a organização.

Na prática, o programa reuniu os líderes em um encontro de integração e troca de experiências, com a gestão da mudança e o avanço tecnológico entre os assuntos em pauta. No videocase apresentado no PEMCC, a então HR Business Partner Heloise Santana resumiu muitíssimo bem a proposta. “O programa tem o intuito de desenvolver, unir e trazer mais confiança para o nosso time de líderes de operação e manutenção”, afirmou. Também chama atenção um detalhe simbólico bem saboroso. Cada líder recebeu uma bússola, pensada, segundo Fausto Camilotti, diretor de Operações da Motiva Rodovias, como um convite para, dali a um ou dois anos, eles olharem de novo para ela e “revisitarem os seus propósitos”.

E o encontro, claro, não terminou ali. O passo seguinte era levar para as equipes os conceitos trocados entre eles, abrindo espaço para conversas ainda mais próximas no dia a dia. É nesse movimento que a liderança comunicadora ganha corpo – e a comunicação interna chega bem mais longe. Falando na Motiva, se você quiser acompanhar a trajetória dela no PEMCC, vale conhecer também os cases sobre Letramento Digital, a pesquisa GPTW e o Comitê de Segurança. Vamos, agora, para os demais destaques da categoria.

ArcelorMittal – quando a alta liderança tira a capa de super-herói

Imagine reservar a tarde de sexta para assistir a um bate-papo em que a alta liderança responde a perguntas gravadas pelos colegas. Pois foi exatamente isso que uma das maiores produtoras de aço do mundo colocou na agenda. Em 2025, a ArcelorMittal viveu um ano de transformação no segmento de aços longos, puxado pelo Aceler.AI, programa que reorganizou a forma de trabalhar em torno de resultados. Só que, como bem sabemos, definir os novos “rumos do negócio” é apenas metade do caminho – ainda mais em um cenário desafiador como o da siderurgia. A outra metade, e a mais significativa, está em ajudar as pessoas a entender aquelas escolhas e a relação delas com o trabalho.

É Flávia Rodrigues Elias Nunes, analista sênior de Comunicação da ArcelorMittal, quem ajuda a entender como a comunicação interna entrou nessa história, a partir do empoderamento das lideranças. “Não bastava definir e cascatear a estratégia e o novo modelo de atuação baseado em captura de resultados. Era preciso garantir que ela fosse compreendida, apropriada e vivida no dia a dia dos empregados”, lembra.

Foi daí que nasceu o Conecta Cast, videocast pensado para dar tempo e espaço a essa conversa. Na prática, o projeto deu às lideranças uma função que vai muito além de anunciar decisões. Diante das câmeras, elas têm a chance de costurar as escolhas tomadas com aquilo que as equipes vivenciam na operação, enquanto abrem o jogo sobre o raciocínio por trás da estratégia e a lição que fica. Assim, conseguem compartilhar contexto e dar sentido às mudanças.

Três canais, três papéis

Mas como criar um novo canal sem aumentar o ruído? A resposta da empresa foi pensar a comunicação como um sistema, em que cada canal ocupa uma camada. Por lá, os resultados trimestrais e as prioridades do grupo já tinham espaço no CEO Connection, enquanto o Canal Direto ajudava a levar essas orientações para a realidade de cada área. O que faltava era um espaço para aproximar a liderança das equipes, aprofundar a conversa e humanizá-la. “O que arquitetamos é que, ao invés de se sobrepor, esses canais se complementem, cada um cumprindo seu papel, mas todos eles rumando juntos”, aponta Flávia.

Na prática, o mesmo assunto pode chegar ao colaborador por mais de uma porta, cada uma com a sua função – uma soma que, segundo a especialista, permite ao público interno “enxergar as mesmas mensagens com prismas diferentes”. E não se trata de um ajuste qualquer, uma vez que, como o próprio case descreve, o momento “requeria informação e conexão, mas, fundamentalmente, simbologia”. Com isso, o líder ganhou mais espaço na comunicação interna para ir além do anúncio e exercer, de fato, uma liderança comunicadora, capaz de conversar com as equipes sobre as decisões tomadas e os caminhos que levaram até elas.

Sem capa

Com o mote “Conversas reais sobre o que muda quando a gente muda”, o Conecta Cast aposta em episódios de 50 a 60 minutos, em tom de bate-papo, conduzidos por mediadores da própria empresa, que mudam conforme o assunto – de executivos da alta liderança a gestores. A ideia, como o próprio case define, é “tirar a capa de super-herói” da liderança e colocá-la à mesa para falar de decisões, erros, aprendizados, medos e sonhos. Daí a escolha pelo formato longo, que permite tratar temas técnicos e estratégicos de um jeito mais acessível, sem formalidade.

E a estreia, em setembro de 2025, já deu o tom do que viria pela frente. À mesa estavam o CEO de Aços Longos LATAM, Everton Negresiolo, e a diretora de Pessoas e Comunicação, Sofia Trombetta, deixando claro, logo de cara, que a alta liderança também faria parte da conversa. Depois, vieram episódios sobre transformação digital, estratégia e tecnologia, com a participação de líderes de outras operações. E, como o momento era de mudança, houve espaço até para um convidado inusitado: Buddy, robô assistente que já é figura conhecida no escritório central da empresa, em Belo Horizonte.

Humanização com credibilidade

Contudo, tanta abertura assim pede preparo. Segundo Flávia, o primeiro passo foi “garantir um ambiente seguro, com mediação interna e qualificada”. A escolha dos convidados e das histórias também não ficou ao acaso: era preciso trazer à tona situações que fizessem sentido para quem vive o dia a dia da empresa, sem cair naquele discurso pronto que pouco acrescenta.

Outro cuidado foi garantir que essa proximidade não apagasse o papel dos executivos como líderes. Afinal, como resume a analista, a proposta nunca foi “informalizar a liderança, mas humanizá-la”. Na prática, a ideia era que, ao compartilhar dúvidas e erros, o líder se mostrasse mais acessível e, com isso, ganhasse credibilidade – uma consequência direta dessa abertura.

Perguntas que vêm da operação

Só que aproximar pessoas de áreas e níveis tão diferentes exige mais do que uma boa conversa no estúdio. Por isso, o Conecta Cast também deu voz a quem está do outro lado da tela. A cada episódio, empregados de diversas unidades gravam perguntas em vídeo para serem respondidas pelos convidados durante o programa. E, para garantir um tempo dedicado a ele, a comunicação reserva um horário na agenda dos colaboradores, normalmente às sextas-feiras. Não à toa, para Flávia, a liderança comunicadora se fortalece “quando se posiciona como parte da conversa e não apenas como emissora de mensagens”.

A conversa ganha alcance

Toda essa conversa, é claro, só faz sentido se chegar a quem interessa. Por isso, o Conecta Cast é divulgado para cerca de 8,2 mil empregados, tanto de Aços Longos quanto da área de serviços compartilhados – o seu público potencial. Os episódios completos também ficam em vídeos não listados no YouTube, com acesso pelo Conecta App, a rede social interna da companhia, o que aumenta o fator “replay”. E, como era de se esperar, a estreia com o CEO teve a maior audiência, embora os episódios seguintes também tenham alcançado bons níveis de consumo – sinal de que o interesse não ficou só na novidade.

E não para por aí. Cada episódio vira matéria-prima para outros formatos, como pílulas legendadas na TV corporativa, chamadas na newsletter semanal, cards no WhatsApp e trechos no LinkedIn, que, de quebra, mostram também para fora uma liderança mais próxima. Alguns desses posts passaram de 100 mil impressões. O retorno das pessoas também animou, já que, segundo a empresa, os feedbacks recebidos foram 100% positivos. Ainda assim, para Flávia, o maior ganho está em outro lugar. “Mais do que números de visualização, o que se observa é um aumento no nível de engajamento qualitativo: maior identificação com as lideranças, mais interesse pelos temas estratégicos e uma percepção ampliada de transparência”, afirma.

Quanto ao reconhecimento no PEMCC, Flávia lembra que ele chega em boa hora, depois de um ano de mudanças profundas na companhia que demandaram de todos abertura e vontade de testar o novo. “Mais do que reconhecer um canal, o prêmio valida uma escolha: investir em um diálogo mais humano, em narrativas consistentes e em conexões genuínas”, crava.

Nexa – o líder como primeiro canal

Trocamos agora o estúdio pelas minas e unidades industriais da Nexa, uma das maiores produtoras de zinco do mundo, com operações no Brasil e no Peru. Por lá, tudo começou com uma pesquisa. No início de 2023, a empresa ouviu 1.342 profissionais, entre administrativos e operacionais, para entender como enxergavam o papel dos líderes na comunicação da cultura, da estratégia e do propósito. E um dado chamou a atenção: havia, segundo a companhia, uma lacuna de 30% na percepção da liderança como canal de comunicação. Em outras palavras, a conversa entre líderes e equipes precisava melhorar.

Tratava-se de um desafio e tanto, já que a frequência dessas conversas estava longe do ideal. Para se ter ideia, um em cada quatro colaboradores percebia pouca comunicação com o próprio líder – e a pesquisa apontava outros problemas, como baixa visibilidade, mensagens fragmentadas e falta de proximidade. O curioso é que, apesar disso, mais de 60% diziam confiar principalmente no gestor direto como fonte de informação. Um contraste que ganha ainda mais peso quando se considera que, na Nexa, cerca de 65% dos colaboradores diretos permanentes trabalham na operação, onde o boca a boca está entre os canais preferidos.

Havia, portanto, uma oportunidade de aproximar líderes e equipes. No vídeo de apresentação do case, a própria Nexa resume o desafio como “transformar o líder no principal elo entre estratégia, cultura e pessoas”. Assim nasceu a Liderança Comunicadora Nexa – sim, com o mesmo nome da categoria em que o projeto foi reconhecido. A proposta combinava a preparação dos gestores com oportunidades para colocar a conversa em prática, de forma mais próxima e transparente. Afinal, de pouco adiantaria aprender a “se comunicar melhor” nos treinamentos se esse aprendizado não chegasse à rotina das equipes.

Da formação ao hábito

Para chegar lá, a Nexa organizou uma jornada em três etapas, entre 2023 e 2025, envolvendo nove unidades em dois países. O primeiro passo foi preparar 67 gerentes-gerais e gerentes para uma comunicação mais informativa e próxima das pessoas. Em 2024, chegou a vez de 494 chefes e supervisores, que trabalharam temas como segurança psicológica, escuta ativa, resolução de conflitos, feedback e feedforward. Já em 2025, a iniciativa ganhou ainda mais corpo, reunindo mais de 800 gerentes, coordenadores e supervisores em módulos sobre liderança humanizada, segurança e eficiência.

A cada ano, portanto, a formação alcançava mais gente, sempre respeitando as necessidades de cada nível de liderança. “Mais do que buscar novos canais, buscamos implementar novas práticas sustentáveis de diálogo, conexão e reconhecimento”, resume a Nexa. Só que, como a própria empresa reconhece, treinamento sozinho não basta.

Café, diálogo e check-in

É aí que entram os espaços de conversa. No Café com Propósito, por exemplo, gerentes-gerais e gerentes se encontram a cada dois meses com grupos de 13 pessoas, entre profissionais de apoio e operadores, para um momento de escuta e troca. E a ideia pegou, já que, entre 2023 e 2025, foram 107 cafés – 21 no primeiro ano, 35 no segundo e 51 no terceiro.

A discussão dos resultados, por sua vez, segue um percurso próprio. Depois do encontro trimestral com o CEO e os vice-presidentes, os gerentes-gerais levam às unidades os resultados globais e locais. Nesse caso, foram mais de 70 encontros de Conexão de Resultados e Estratégia. Já o Triple Check reúne gerentes de área e profissionais das equipes de apoio para conversar sobre segurança física e psicológica, feedback e oportunidades. É nessa combinação entre formação e encontros com pauta definida que a liderança comunicadora ganha uma aplicação prática na comunicação interna da Nexa, com espaço tanto para as prioridades do negócio quanto para as experiências das equipes.

Mais perto da operação

Paralelamente a isso tudo, a alta liderança também se aproximou de quem está na linha de frente. Nesse período, a companhia contabilizou mais de 35 encontros entre operações e escritórios, como visitas às unidades, cafés com talentos e conexões abertas, que chegaram a todas as unidades. Segundo a empresa, esses momentos envolvem, a cada ano, mais de 500 líderes do Peru e do Brasil e alcançam mais de quatro mil colaboradores. Na mesma linha, o Encontro Global de Líderes reúne CEO, vice-presidentes, gerentes-gerais e gerentes dos dois países para discutir prioridades e trocar experiências.

Reconhecer, aliás, também é uma forma de comunicar. Conduzido pelo CEO e pelos vice-presidentes, o Encontro Reconhecer destaca pessoas, equipes e iniciativas em categorias como cultura, segurança, performance e propósito. Só na edição destacada no case, foram 740 participantes online, entre Brasil e Peru, e 130 presencialmente, com a participação de todas as equipes finalistas, dos escritórios às unidades.

Indicadores registram a mudança

Não por acaso, os números acompanharam esse movimento. Segundo a Nexa, entre dezembro de 2023 e dezembro de 2025, a lacuna na percepção da liderança como canal de comunicação caiu pela metade, de 30% para 15%. Entre os profissionais da operação, passou de 40% para 22%. Já a satisfação com a comunicação interna também avançou no período, de 69,8% para 83,8% – uma alta de 14 pontos percentuais que a companhia atribui ao trabalho com os líderes. É nesse caminho que a empresa aposta de olho no futuro. “Hoje, nossos líderes não só transmitem mensagens, mobilizam e conectam nossa estratégia e cultura com as pessoas”, afirma a Nexa, que pretende seguir impulsionando uma comunicação “mais autêntica, próxima e de confiança”.

CIEE-RS – a cultura se fortalece no diálogo

Confiança, aliás, é a palavra que melhor define o case a seguir. Há 57 anos, o Centro de Integração Empresa-Escola do Rio Grande do Sul (CIEE-RS) promove o desenvolvimento profissional e a inserção de jovens no mercado de trabalho, com programas de estágio e aprendizagem. Para se ter ideia, a organização atende a todos os municípios gaúchos a partir de uma sede administrativa, nove unidades operacionais e 53 postos de atendimento, onde atuam 877 colaboradores e 69 estagiários. Diante disso, seria inevitável questionar como a cultura chega com a mesma coerência a equipes tão espalhadas. Será possível?

Para o CIEE-RS, a resposta passa pela liderança e por uma transformação cultural que a instituição vive desde 2022. “No CIEE-RS, entendemos que a cultura organizacional se fortalece nas relações do dia a dia”, explica Fernanda Bredow, coordenadora de Pessoas e Cultura. Por isso, segundo ela, a instituição partiu da premissa de que “a liderança é o principal elo entre a estratégia institucional e a experiência das pessoas colaboradoras” para transformar a comunicação.

Isso significa que a função do gestor precisa ir além do simples repasse de recados – ela é estratégica. “Mais do que transmitir informações, a liderança tem o papel de dar significado às decisões, promover diálogo e conectar as equipes ao propósito da organização”, completa Fernanda. Já Paula Jussara Helwanger, também coordenadora de Pessoas e Cultura, resume aonde a instituição quis chegar: “tornar a comunicação uma competência estratégica da liderança, fortalecendo a confiança, o alinhamento cultural e a proximidade entre as pessoas”.

Uma academia em três níveis

Por lá, essa visão começou a virar realidade em setembro de 2024, com uma jornada contínua de desenvolvimento que também deu origem à Academia de Lideranças 360. Mas a proposta não se resumia a reunir gestores em uma sala de treinamento. Segundo Paula, o diferencial foi entender que desenvolver líderes é “construir uma experiência integrada, customizada e contínua de desenvolvimento”.

E, como os desafios não são os mesmos para todo mundo, a formação foi organizada em três níveis: alta liderança, com CEO e gerentes corporativos; liderança intermediária, formada por coordenadores e gerentes das unidades operacionais; e primeira liderança. A ideia, explica a coordenadora, foi estruturar “uma jornada significativa e coerente aos diferentes níveis de liderança”, respeitando os desafios e as responsabilidades de cada um.

Comunicação em pauta

Na prática, a Academia reúne diferentes experiências de aprendizagem – de imersões e formações presenciais a eventos e congressos – sobre gestão de pessoas, negócios e desenvolvimento comportamental. E não faltaram oportunidades para colocar a comunicação em pauta, com workshops de feedback consciente e comunicação efetiva, treinamento em Comunicação Não Violenta (CNV) – que trabalha empatia, clareza e assertividade nas relações – e um Fórum de Lideranças que reuniu todos os gestores.

Nada disso, aliás, foi escolhido ao acaso. Os temas, conta Fernanda, foram definidos a partir das necessidades do negócio, da estratégia e, também, do que apareceu nas pesquisas de clima e nos desafios vividos pelas próprias lideranças. E, para que o aprendizado não ficasse restrito às formações, o trabalho ganhou continuidade no Programa de Desenvolvimento de Lideranças. Nele, enquanto a alta liderança se aprofunda em temas como visão estratégica, confiança e atuação pelo exemplo, os demais níveis trabalham a liderança humanizada e a construção de vínculos. Para Paula, o resultado é uma comunicação entendida como parte da própria gestão.

Rituais na agenda

No entanto, conteúdo bom só faz diferença quando encontra espaço na rotina. Se o público-alvo não tem tempo para absorvê-lo e praticá-lo, perde o valor. “Por isso, desde o início, nosso maior cuidado foi conectar o desenvolvimento à prática”, afirma Fernanda.

Com isso em vista, o CIEE-RS institucionalizou a Comunicação Direta, com encontros mensais nas equipes e materiais de apoio preparados pela área de Pessoas e Cultura. As lives trimestrais, por sua vez, abrem espaço para conversar sobre resultados e prioridades. E a troca não parou por aí: entram nessa rotina as conversas individuais entre líderes e colaboradores, os feedbacks estruturados e os Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs), além da plataforma de educação corporativa, que mantém os conteúdos disponíveis para consulta.

Para Paula, foi justamente essa “combinação entre formação, prática, acompanhamento e rituais organizacionais” que se mostrou “fundamental para transformar conhecimento em comportamento”.

Desde o primeiro dia

E esse preparo, aliás, também alcança quem acaba de assumir uma função de gestão. A instituição revisou processos importantes da jornada das lideranças e criou o Onboarding de Lideranças, processo de integração dos novos gestores, para que, como explicam as coordenadoras, “desde o primeiro dia, elas compreendessem seu papel como comunicadoras da estratégia e da cultura”. Até o treinamento sobre o novo modelo de recrutamento e seleção, em 2024, já tratava o líder como porta-voz da cultura no contato com o candidato. Ou seja, no CIEE-RS, a liderança comunicadora é trabalhada desde a integração dos gestores, com a proposta de dar coerência à comunicação interna ao longo de toda a jornada do colaborador.

E, para quem não se lembra, o apoio às lideranças também esteve no centro de um momento muito delicado para o estado: as enchentes de maio de 2024 – trabalho que deu origem ao case Acolher para Recomeçar, reconhecido no PEMCC 2025 na categoria Gestão de Crise.

Falar, escutar e inspirar

Quanto aos resultados, o projeto deu tão certo que a mudança pretendida aparece em mais de uma frente. Além da boa avaliação das formações, Fernanda destaca o que mudou nas relações de trabalho: “As lideranças passaram a ser reconhecidas como mais acessíveis e abertas ao diálogo, houve maior participação das equipes em projetos estratégicos e conquistamos resultados expressivos em indicadores relacionados à comunicação e confiança, como as dimensões ‘Falar’, ‘Escutar’ e ‘Inspirar’ da metodologia Great Place to Work”.

Para Paula, é justamente aí que a comunicação interna mostra todo o seu impacto. Afinal, é em momentos assim, de proximidade, que dúvidas e percepções encontram espaço para serem compartilhadas e esclarecidas. Bem diferente daquele “alguma dúvida?” que fica sem resposta no fim de uma apresentação. “Quando as pessoas compreendem o contexto das decisões, encontram espaços para dialogar e percebem coerência entre discurso e prática, a cultura deixa de depender de campanhas ou documentos e passa a fazer parte da rotina”, explica.

Sobre o reconhecimento no PEMCC, as coordenadoras falam em muito orgulho, por ver validado um trabalho construído ao longo dos últimos anos de transformação cultural. “Esse prêmio nos inspira a seguir investindo em lideranças cada vez mais preparadas, humanas e conectadas ao nosso propósito de gerar impacto positivo na vida das pessoas”, afirmam.

Atlas Eletrodomésticos – “comunicar também é liderar”

Chegamos, enfim, ao último case da categoria – e a um desafio bem conhecido de quem faz comunicação interna na indústria. Na Atlas Eletrodomésticos, empresa brasileira com mais de 75 anos de história, grande parte dos colaboradores passa o expediente no chão de fábrica, bem longe do computador. Não à toa, o diagnóstico realizado internamente apontava uma comunicação ainda distante das lideranças, com ruídos no caminho das informações e um engajamento que pedia reforço, como mostrava a própria pesquisa de clima.

E, para quem acompanha o PEMCC, a marca não é novidade por aqui. No ano passado, ela esteve entre os destaques da categoria Digital, com um projeto que levou o trabalho da fábrica às redes sociais, contado na matéria Na era digital, a comunicação interna pede escuta e conexão. Desta vez, o foco foi outro: a conversa entre líderes e liderados.

O ponto de partida do case Comunicar para Liderar foi uma constatação simples. “Percebemos que a comunicação não precisava de mais canais, mas de mais conexão”, conta Carine Eifler, analista de Endomarketing da Atlas Eletrodomésticos. E quem melhor para fazer essa conexão do que o líder, a principal ponte entre a empresa e quem está na produção? Por isso, a escolha foi por uma jornada contínua, ao longo de um ano, em vez de um treinamento pontual. “Nosso objetivo foi mostrar que comunicar também é liderar”, resume Celso Palagi, gerente de RH da empresa.

Os líderes aprendem entre si

No dia a dia, o programa combinou encontros entre gestores, troca de experiências, conteúdos práticos, desafios e reconhecimento. O diferencial, segundo Carine, foi tratar a comunicação “como um comportamento de liderança, e não apenas como uma responsabilidade da área de comunicação interna”. Desse modo, em vez de receber materiais prontos para repassar, os líderes passaram a participar de verdade da conversa, compartilhando boas práticas, aprendendo uns com os outros e sendo reconhecidos pelas próprias iniciativas.

É nessa troca entre pares que a liderança comunicadora ganha espaço na comunicação interna da Atlas Eletrodomésticos. E a virada acontece no dia a dia, quando o líder se dá conta de que um diálogo bem azeitado não só melhora o relacionamento, mas também engaja o time. A partir daí, como explica Celso, comunicar bem vai além da simples obrigação e passa a ser uma ferramenta de gestão.

Constância

E como manter esse movimento vivo ao longo de um ano inteiro? Para a Atlas Eletrodomésticos, a resposta esteve na constância, e não no tamanho das ações. Segundo Carine, a aposta foi em iniciativas simples, porém frequentes, feitas com recursos internos, valorizando histórias reais e reconhecendo publicamente as boas práticas dos líderes. Foi essa recorrência, quase orgânica, que tornou possível transformar a comunicação entre líderes e liderados em um hábito a ser replicado.

Entre essas ações, estavam os bottons personalizados entregues todo mês a líderes e colaboradores que se destacavam pela participação no projeto e na pesquisa de clima – um gesto simbólico, mas que deixava claro o que a empresa queria valorizar. Três colaboradores destaques ainda ganharam uma visita técnica à indústria da Natura, como oportunidade de desenvolvimento e de contato com as práticas de outra organização.

Ouvir para ajustar

Entretanto, constância não pode significar rigidez. Ciente disso, a Atlas Eletrodomésticos definiu critérios claros de participação e acompanhamento, para dar transparência à jornada, e manteve os ouvidos atentos ao longo do caminho. “Outro cuidado importante foi ouvir constantemente os participantes, adaptando as ações conforme os aprendizados”, conta Celso. Foi assim que o projeto evoluiu junto com os líderes e que o engajamento cresceu “de forma natural e sustentável”, como definem os porta-vozes.

Mais clareza e menos ruído

Os efeitos dessa mudança apareceram tanto na circulação das informações quanto na relação entre as pessoas. De acordo com a empresa, as mensagens ficaram mais claras, com menos dúvidas recorrentes e retrabalho, e o alinhamento entre áreas e níveis hierárquicos melhorou. Ao mesmo tempo, os gestores passaram a atuar mais na comunicação com seus times, os colaboradores, a participar mais das ações, e as lideranças avançaram em quesitos como escuta, empatia e abertura ao diálogo.

Para Carine, é nessa relação com a equipe que os avanços fazem mais sentido, já que a comunicação interna “acontece, principalmente, na relação entre líder e equipe”. E, quando isso funciona, resume a analista, “mais do que transmitir informações, o líder passa a construir conexões”.

Na hora de falar do reconhecimento no PEMCC, Celso faz questão de dividir o mérito com as lideranças e com os times de Gestão de Pessoas e de Comunicação Interna. Para ele, a conquista mostra que “projetos simples, quando têm propósito, consistência e envolvimento das pessoas, podem produzir impactos significativos na cultura organizacional”. Além disso, motiva a empresa a seguir em frente, fortalecendo uma cultura em que “comunicar”, nas palavras dele, “é parte essencial da liderança e do desenvolvimento das pessoas”.

Depois do “alguma dúvida?”

No fim das contas, voltamos àquela sala de reunião do início. O “alguma dúvida?” continua lá e pode até render alguns segundos de silêncio. Mas os cases da categoria ajudam a olhar para o que vem antes dele e para as oportunidades que continuam depois: o preparo de quem explica uma decisão, encontros regulares e a abertura para ouvir perguntas. Ao combinar aprendizado, escuta e acompanhamento, a liderança comunicadora consegue amplificar a comunicação interna, ajudando cada equipe a entender o que as decisões significam no próprio trabalho.

Uma coisa é certa: ninguém nasce sabendo, nem mesmo quem ocupa a posição de explicar. Por isso, quando a sala silenciar de novo, vale retomar um exemplo ou combinar outro momento para conversar. A reunião pode até terminar ali. A conversa, não.

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