O uso de tecnologias de monitoramento de desempenho vem se consolidando como uma ferramenta estratégica no RH. Mas os limites entre acompanhamento e vigilância seguem como ponto crítico. Durante o 5º Fórum Melhor RH Tech, promovido pela Plataforma Melhor RH e pelo CECOM (Centro de Estudos da Comunicação), especialistas apontaram caminhos para um uso mais ético, transparente e orientado ao desenvolvimento das pessoas.

No painel “De olho em você – As vantagens de plataformas de monitoramento de desempenho”, Cassiano Machado Silva, sócio da Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, destacou que o uso dessas ferramentas só faz sentido quando há clareza nas expectativas e corresponsabilidade entre líderes e liderados.

“Se as pessoas sentirem que estão sendo vigiadas a cada passo, a insegurança cresce. Isso só funciona quando é claro que o objetivo é apoiar e reconhecer a evolução”, afirmou Machado Silva, que também é professor na FIA, INSPER, entre outras instituições.

Gestão de desempenho: mais do que avaliação

Távira Magalhães, CHRO da Sólides Tecnologia, reforçou que a gestão de desempenho é um processo amplo, que envolve desde o alinhamento de metas até o plano de desenvolvimento individual (PDI). “As métricas mudaram. Hoje falamos de tempo de permanência após a contratação, retorno sobre o investimento do recrutamento e até índices de engajamento, como o eNPS”, explicou.

Távira também ressaltou a importância de metodologias como a 70-20-10, que prioriza o aprendizado prático (70%), seguido por mentorias (20%) e apenas 10% em treinamentos formais, sempre com mensuração de impacto real.

Dados como ferramenta de empoderamento

Maria Alice Jovinski, gerente associada de People Experience na ePharma, defendeu que dados acessíveis e rastreáveis são indispensáveis para garantir continuidade, principalmente em cenários de transição interna ou crescimento.

“Quando o gestor tem os dados na mão, ele age com mais autonomia e velocidade. Do outro lado, o colaborador também participa, retroalimentando o sistema com suas percepções, o que ajuda People e lideranças a tomarem melhores decisões”, destacou Maria Alice.

Ela também citou o uso de metodologias como OKRs e NCTs, que ajudam a traduzir a estratégia organizacional em ações concretas. “No NCT (Narrativa, Compromissos e Tarefas), trabalhamos com metas mais realistas, baseadas em contexto, que ajudam a gerar clareza e engajamento”.

Liderança e cultura de desempenho

Machado Silva reforçou que a liderança tem papel fundamental na construção de uma cultura de desempenho transparente, onde o erro não é punido, mas analisado como parte do processo de aprendizagem. “Não dá para tirar todo mundo da zona de conforto sem oferecer suporte. É preciso ter estrutura para desenvolver habilidades e acolher durante o caminho.”

Para Távira, o RH precisa assumir seu papel estratégico e preparar as lideranças para desenvolver as equipes. “Por muito tempo, o RH assumiu a gestão de pessoas, mas isso é papel do líder. O que precisamos agora é fortalecer as habilidades analíticas, a capacidade de leitura de dados e o entendimento estratégico dos profissionais”, defendeu.

Ela ainda citou pesquisas da SAP, Deloitte e PwC que alertam sobre a escassez de habilidades até 2030 — o que reforça a urgência de mapear e desenvolver competências alinhadas à estratégia da empresa.

Rede informal, sucessão e gestão do conhecimento

Um ponto forte do painel foi a discussão sobre o papel das redes informais dentro das empresas. Para Maria Alice, ferramentas de análise de rede organizacional permitem identificar lideranças influentes que não têm cargo formal, mas exercem poder real de mobilização e cultura. “Essas redes revelam silos, subculturas e influenciadores. Com os dados certos, conseguimos atuar para disseminar boas práticas e evitar ruídos.”

A sucessão, segundo Machado Silva, é o “capítulo dois da gestão de desempenho”. Ele destacou que, quando esse processo é bem feito, conecta desenvolvimento individual, engajamento e retenção de talentos com a estratégia de longo prazo. “Não adianta falar em sucessão e contratar líderes sempre de fora. Isso enfraquece a cultura e gera frustração.”

Monitorar para desenvolver, não para vigiar

O consenso entre os especialistas foi direto: plataformas de monitoramento são ferramentas de empoderamento, não de controle. Combinadas a uma liderança preparada, metas claras e cultura de desenvolvimento, elas tornam as empresas mais humanas, mais ágeis e mais preparadas para o futuro.

“Organizações de sucesso são aquelas que compartilham sua estratégia com todos. Só assim as pessoas sabem o que estão fazendo, por que estão fazendo e onde podem chegar”, concluiu Távira.

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