A palavra “inovação” é um curinga de que muitos gestores estão se habituando a lançar mão quando questionados sobre a postura da organização que dirigem em relação à competitividade crescente, à pressão por resultados e à necessidade de criar novas maneiras de conduzir os processos de gestão. O discurso indica preocupação com o tema, mas a prática mostra que a inovação ainda tem sido tratada como um acessório: é a ideia de um funcionário que por acaso é levada adiante, é uma caixinha de sugestões perto do café ou parte da iniciativa de um diretor que resolve premiar boas ideias. Na verdade, porém, criar uma cultura de inovação dentro da organização pode trazer resultados importantes – inclusive financeiros.

Algumas empresas já conseguem, até, mensurar com propriedade o quanto o investimento em inovação consegue gerar de retorno. É o caso do Grupo Algar, que há dez anos implantou um programa de gestão de processos (PGP) para possibilitar melhorias em suas empresas. O retorno foi tão grande que o grupo criou, no ano seguinte, um programa de gestão de ideias (PGI) e uma mostra anual de inovação, hoje na décima edição. “O objetivo sempre foi promover a melhoria [dos processos] com base numa gestão participativa”, afirma o consultor em gestão de processos da organização, José Mauro Floriano. De acordo com ele, apenas em 2010 foram gerados 70 projetos de inovação, sendo que 58 foram efetivamente implantados. Para isso, foram investidos 12,6 milhões de reais, que proporcionaram um ganho de 47 milhões de reais no ano passado – ou seja, o valor quase quadruplicou. O incentivo à inovação dentro do grupo – que conta com nove empresas em diversas áreas e quase 20 mil funcionários – parte de uma estrutura voltada para que isso aconteça. Nas edições mais recentes da mostra de inovação, passaram a participar também universidades e institutos de pesquisa, fazendo com que o conhecimento inovador circulasse em outras esferas. “Desde o início do PGP, em 2001, não estávamos pensando apenas no retorno financeiro, mas também qualitativo: o que as pessoas aprenderam, o que foi aplicado dentro da própria empresa. Vários dos nossos coordenadores hoje participaram do PGP lá atrás”, conta Floriano.

Ao participar da mostra com sua ideia, o funcionário (chamado na Algar de “associado”) deve se apresentar a uma banca examinadora, o que desenvolve também a necessidade de se comunicar e de “vender” seu produto. E isso vale para todos os níveis hierárquicos e todos os setores das empresas: “Temos ideias do jurídico, do comercial, do marketing, realmente virou uma cultura”. Para Floriano, o alinhamento do RH na origem desse processo permite que outros benefícios estejam associados à produção de inovação. É recorrente, por exemplo, investir em formação ou em cursos no exterior, além de conceder bônus financeiro para aquelas equipes e associados que se destacam na mostra. “A maioria das reuniões é conduzida para que as pessoas possam pensar diferente. Nossa metodologia é voltada para identificar oportunidades para melhorar a rentabilidade, produtos e serviços”, diz. O próprio setor de gestão de pessoas é beneficiado: um dos vencedores da última edição da mostra foi um projeto inovador para melhoria no processo de recrutamento e seleção.

Incentivo à inovação
Para os gestores, fazer com que a inovação seja uma prática cotidiana nas organizações é uma tarefa complexa, especialmente quando o tema é encarado mais como uma atribuição do indivíduo, e não da estrutura. Um engano comum é acreditar que apenas apostar nos sujeitos criativos será suficiente para dar conta das inovações necessárias. “A criatividade é só o ´start´, é só 10% da inovação”, afirma o professor Marcos Hashimoto, do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). Para ele, as organizações brasileiras perdem ao não estruturar melhor os processos que levam a práticas inovadoras. Como exemplo, ele lamenta a distância existente entre a pesquisa acadêmica e o mercado. “Não existe uma pesquisa de base fundamentada nas universidades brasileiras, de modo geral não há fomento à geração [de ideias] e à inovação. A figura do acadêmico empreendedor, comum em outros países, é uma raridade no Brasil”.

No Insper, Hashimoto coordena o Centro de Empreendedorismo, responsável por uma competição entre alunos da pós-graduação chamada Innovation Challenge. Diante de dilemas reais apresentados por empresas de grande porte, equipes de alunos de várias universidades devem propor soluções criativas e inovadoras. Aquelas equipes cujas ideias são aprovadas pelos clientes recebem prêmios em dinheiro e podem ver seus projetos de inovação aplicados na prática real do mercado. Segundo ele, esses dilemas abrangem desde questões de marketing até desafios de sustentabilidade. “Existe espaço para inovação e para incrementar processos em toda a estrutura da empresa”, afirma.

Embora muito do investimento em inovação seja guiado pelo tanto de retorno que proporcionará ao balanço da empresa, Hashimoto acredita que as novas ideias não devem ser valorizadas somente na medida em que trazem resultados financeiros. “Parte [do retorno] não é possível medir. Por outro lado, se um ´boy´ descobre uma maneira de economizar papel ou se a área de vendas desenvolve uma forma nova de atuação, naturalmente haverá redução de custos e aumento de receitas”, aponta o professor.

Dinheiro novo
Na opinião do consultor Clemente Nóbrega, CEO da consultoria que leva seu nome, a “geração de um valor novo” é o mote que deve pautar as práticas em inovação dentro das organizações. “A inovação está na agenda porque as empresas precisam de um mecanismo, de uma ferramenta para gerar dinheiro novo. São iniciativas para continuarem competitivas no mercado”, diz. Embora o tema esteja em alta no discurso dos gestores, o consultor ressalta que são relativamente poucas as empresas que conseguem inovar e obter valores “fora da forma”. “A inovação só acontece por meio de times. Aquela que surge de um deslumbre solitário nem aparece nas estatísticas”, afirma. Por isso, Nóbrega defende que as organizações deixem de lado o senso comum de que as práticas inovadoras dependem unicamente de mentes brilhantes. “Querer ser igual a um Bill Gates é bobagem. Isso está desalinhado com o que a prática exige; a inovação deve ser um processo conduzido com metas, métrica e disciplina”.

De acordo com Nóbrega, há pelo menos uma dezena de maneiras de medir o retorno sobre o investimento em inovação, como utilizar o número de ideias geradas, de patentes ou de envolvidos. A principal ainda é se basear no resultado financeiro, embora não exista uma fórmula válida para todos o processos do tipo. Assim, tão importante quanto gerar dinheiro novo é estabelecer uma cultura de inovação – que depende de um processo de aprendizado e transformação que pode durar até uma década. Ele alerta, porém, para o fato de que em última instância esse processo depende muito de quem o lidera. “Sem liderança forte e engajada não há inovação, afinal as pessoas vão passar a fazer coisas que nunca fizeram, e isso não é possível sem um líder bancando o dia a dia”, aponta. Para Hashimoto, do Insper, um dos principais entraves às práticas de inovação está localizado na gerência média. Isso aponta um problema fundamentalmente de cultura, que deve ser trabalhado junto à gestão de pessoas. “O que percebemos é que mesmo que a empresa dê instrumentos [para a inovação], as mudanças encontram resistência nos chefes”, afirma. Sem o cuidado de mostrar que é possível transformar a inovação em negócio, é grande o risco de a inovação permanecer no plano das ideias – apesar das boas intenções.