O orçamento de Treinamento e Desenvolvimento deixou de ser um exercício burocrático mantido apenas para atender exigências ou cumprir planejamentos anuais. A construção do investimento em aprendizagem precisa nascer alinhada ao negócio, sustentando crescimento, inovação e competitividade organizacional com decisões embasadas e flexíveis conforme mudanças ambientais.

Cada vez mais, lideranças reconhecem que o orçamento de T&D precisa refletir prioridades, riscos, objetivos e oportunidades estratégicas, indo muito além de percentuais automáticos aplicados sobre a folha. Assim, gestores defendem diagnósticos profundos, envolvimento das áreas, métricas consistentes e visão de longo prazo, posicionando a aprendizagem como motor direto de resultados mensuráveis.

O diagnóstico como ponto de partida para decisões mais assertivas

Para o consultor em T&D, Benedito Milioni, o desenho do orçamento de T&D começa pela compreensão precisa das necessidades reais da organização e pela escuta estruturada das áreas. “Enquanto algumas empresas ainda tratam essa etapa como formalidade, outras já consolidaram processos que combinam requisitos legais, indicadores corporativos e metas estratégicas definidas por lideranças envolvidas”, diagnostica. 

No Grupo Flexível, a gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional, Aline Barbosa Mader, explica que o processo envolve participação ativa de gestores e análise completa da operação industrial. “O planejamento anual de T&D parte de um diagnóstico que combina escuta ativa das áreas, análise de resultados corporativos e requisitos legais da operação industrial”, afirma. 

A Leão Alimentos e Bebidas segue lógica semelhante, especialmente por operar fábricas com forte demanda técnica. Segundo Danielli Bortolamedi, líder de Desenvolvimento Organizacional e Institucional, o volume de treinamentos obrigatórios exige organização orçamentária precisa desde a fase inicial. “A nossa estruturação de treinamento parte de um levantamento de necessidades de treinamento dentro de um orçamento específico onde encaixamos as demandas”, destaca a gestora. 

Como o orçamento de T&D se conecta diretamente à estratégia

Empresas que tratam T&D como investimento estratégico integram o orçamento ao planejamento corporativo, acompanhando crescimento, inovação e metas priorizadas pelo negócio. Portanto, deixam de lado modelos fixos e passam a revisar o investimento conforme oportunidades e riscos emergentes ao longo do ciclo anual. 

Aline explica que o Grupo Flexível utiliza uma abordagem que acompanha evolução industrial e transições tecnológicas internas. “Os investimentos vinculados à T&D estão atrelados ao Planejamento Estratégico e não são vistos como custo, mas como alavanca de resultados”, afirma. 

Na Leão, o alinhamento é igualmente evidente, especialmente pelo impacto das auditorias globais e normas regulatórias. Danielli Bortolamedi reforça que os valores variam conforme o público, complexidade técnica e necessidades específicas das unidades. “Os valores estão definidos a partir do quadro de colaboradores e administramos tudo dentro do centro de custo de treinamento”, explica a executiva. 

Priorização orientada a riscos, cultura e expansão operacional

A definição do que entra ou não no orçamento segue critérios variados, mas empresas industriais apontam três pilares determinantes: obrigatoriedades legais, desenvolvimento de liderança e demandas emergentes de tecnologia ou expansão operacional. Assim, as escolhas deixam de ser intuitivas e passam a refletir impactos diretos no desempenho organizacional. 

Aline Mader, do Grupo Flexível, destaca que algumas formações simplesmente não podem ser negociadas, especialmente em ambientes industriais. “Temos treinamentos obrigatórios por norma técnica e, na sequência, priorizamos liderança, cultura e tecnologias que sustentam novas formas de trabalho”, afirma a gerente. 

O crescimento também pressiona escolhas, exigindo mais velocidade e amplitude de capacitações. “Novos processos industriais, mais níveis de liderança e integração entre unidades aumentaram a demanda técnica e comportamental”, explica Aline, reforçando que investimentos acompanham diretamente essas transformações.

Orçamento integrado ao negócio e guiado por prioridades estratégicas

A elaboração do orçamento de T&D da Camil nasce no RH, mas se torna realmente consistente quando ganha forma junto das áreas de negócio. Dessa integração surge uma leitura clara sobre lacunas coletivas e individuais que podem afetar resultados, permitindo que o investimento seja guiado por decisões baseadas em evidências. Segundo Erika Magalhães, CHRO da companhia, o processo começa no Ciclo de Gente, que estrutura diagnóstico profundo para orientar escolhas. “O orçamento de T&D nasce no RH, mas é construído de forma integrada com as áreas de negócio”, afirma a executiva. 

A definição de prioridades segue critérios que equilibram necessidades amplas, demandas individuais e impactos diretos no desempenho organizacional. Nesse contexto, a empresa direciona recursos aos temas capazes de fortalecer trajetórias de desenvolvimento e sustentar metas estratégicas ao longo do ciclo. Erika reforça essa abordagem ao explicar que o foco está sempre na relevância real das iniciativas. “A definição de prioridades considera primeiro as necessidades coletivas, sem deixar de avaliar situações individuais que impactam o desempenho”, destaca. 

Para a CHRO, tratar T&D como investimento muda a forma como o desenvolvimento é percebido e incentiva protagonismo de carreira em todos os níveis. A cultura de aprendizagem contínua se renova com ações que fortalecem a Academia Camil e mantêm o tema vivo no dia a dia. “O treinamento passa a ser reconhecido como um valor que agrega, complementa e diferencia, com impacto direto nos resultados”, afirma Erika. Essa visão orienta o orçamento e garante que cada ação apoie tanto o crescimento das pessoas quanto o futuro da companhia. 

Métricas fortalecem a credibilidade e sustentam o investimento

À medida que o orçamento deixa de ser apenas operacional, cresce a necessidade de provar resultados com dados consistentes e indicadores claros para as lideranças. Assim, mensurar impacto passa a ser parte fundamental do ciclo de aprendizagem, evitando cortes superficiais e fortalecendo a narrativa de valor.

No Grupo Flexível, Aline confirma que 2026 marca uma nova fase na gestão de indicadores. “Programamos indicadores como horas por colaborador, aderência aos treinamentos, redução de acidentes e NPS interno de treinamentos”, detalha a executiva.

O consultor Benedito Milioni afirma que medir valor exige visão aprofundada sobre comportamento, performance e engajamento. “Pode-se medir aproveitamento de potenciais internos, impactos em avaliação de desempenho e efeitos sobre ambientes seguros e engajados”, destaca.

O futuro do orçamento de T&D exige flexibilidade e visão estratégica

As empresas reconhecem que modelos rígidos de orçamento não acompanham a velocidade dos negócios e prejudicam decisões importantes ao longo do ano. Assim, a tendência é uma gestão mais flexível, conectada a prioridades emergentes e orientada por dados que sustentam a evolução contínua.

Benedito Milioni alerta que práticas antigas já não servem às necessidades atuais. “Os chamados Planos Anuais de Treinamento são incapazes de compreender e articular demandas de médio e longo prazos”, afirma o consultor.

Para ele, o caminho é inevitável: “Orçamentos de T&D devem ser flexíveis, adaptativos e livres do engessamento que impede respostas rápidas”, completa. Aline e Danielli concordam, reforçando que cultura de aprendizagem contínua só se sustenta quando orçamento, estratégia e liderança caminham juntos.