Sheila Fideles Ceglio, Diretora de People Experience da Pfizer Brasil, não tinha o setor como primeira escolha profissional no começo da carreira.  Os Recursos Humanos passaram a fazer parte de sua vida muito cedo, no entanto, definindo toda a sua trajetória, desenvolvida majoritariamente em empresas do segmento farmacêutico.

Após abraçar a área com paixão, a executiva acumula conquistas relacionadas à transformação positiva dos ambientes de trabalho por onde passou e, consequentemente, reconhecimento e prêmios. Sheila esteve entre os líderes mais relevantes em duas edições do Prêmio Melhor RH Sudeste, nos últimos dois anos. Repetiu a dose no ranking nacional, mantendo-se entre os melhores do RH brasileiro nas duas edições do Prêmio Melhor RH Brasil, em 2023 e 2024.

As duas premiações são promovidas pela Plataforma Melhor RH e pelo CECOM – Centro de Estudos da Comunicação e figuram, hoje, como os principais troféus a valorizar, individualmente, por sua trajetória profissional, RHs brasileiros de diversas regiões do País.

 À Plataforma Melhor RH Sheila compartilha suas percepções à frente de um ecossistema de capital humano que engloba mais de 1700 colaboradores, além de comentar a evolução da gestão de pessoas no Brasil, em paralelo a um olhar sobre demandas que surgem na agenda das lideranças do setor em todo o mundo, colocando o RH em uma posição cada vez mais estratégica nas organizações. Acompanhe, a seguir.  

Fale um pouco sobre o início de sua carreira e como se estabeleceu nos recursos humanos

Eu comecei a fazer uma faculdade de Administração, com ênfase em contabilidade, que para mim era o que estava planejado seguir, com uma carreira desenhada em finanças. Mas, já no começo do curso, eu mudei totalmente esse approach. Foi quando tive contato com o RH e comecei a trabalhar na área. Eu me apaixonei logo na chegada. Eu disse: “é isto aqui o que eu quero fazer!”. É óbvio que eu entrei em recursos humanos pela porta de entrada, das rotinas do departamento pessoal. Lidar com gestão de pessoas propriamente dita, no entanto, era o que me mobilizava.

E o que mudou, ao longo de sua carreira?
De lá para cá minha posição é muito diferente, refletindo um pouco não só minha evolução na carreira, mas, também, muito do que vem sendo exigido do profissional do setor em posição de liderança. Hoje, eu sou 100% focada no negócio, então toda essa parte de remuneração, benefícios, folha de pagamento etc. entra no meu dia a dia, mas minha atuação é totalmente estratégica, olhando para diversidade e inclusão, para a experiência da pessoa colaboradora, para a marca empregadora, entre outros aspectos que impactam diretamente os resultados da empresa e o ambiente de trabalho.

Essa atuação estratégica do RH, com a gestão de pessoas totalmente alinhada à estratégia de negócios, parece ter se consolidado. Como você vê o perfil da liderança de RH nesse sentido, em um futuro próximo? Que tendências e desafios consegue identificar para que ele consiga atender essa demanda?
O RH estratégico segue como uma tendência, mas também como um desafio para muitas empresas que ainda se encontram em fase de redefinir processos e reestruturar a tomada de decisão no setor. O movimento, em muitas companhias, ainda é de digitalização e desburocratização, com foco em atividades tão operacionais quanto essenciais, como suporte básico ao modelo híbrido de trabalho, recrutamento e seleção, demissão, benefícios, folha de pagamento, análise de BPO, entre outras questões.

“O RH estratégico segue como uma tendência,
mas também como um desafio para muitas empresas”

Um desafio pessoal e particular que eu vejo para o profissional de RH é lidar com as transformações não só do setor, mas dos negócios e da sociedade. O perfil dos consumidores mudou e isso também se reflete internamente nas empresas. O perfil das lideranças do segmento requer, assim, habilidade para acompanhar esse cenário, reinventar-se, executar e gerir mudanças. Vejo isso como grande tendência, ainda, nos próximos anos, inserindo aí o crescimento de uma cultura de aprendizado contínuo e uma adesão cada vez maior à tecnologia, sobretudo à Inteligência Artificial.

Essa adesão causa crise, à medida que à Inteligência Artificial é legado o fim de algumas profissões? Como digitalizar sem desumanizar?
Sabemos que a IA deve substituir alguns trabalhos, mas em uma outra perspectiva ela também traz benefícios. Em Recursos Humanos, a Inteligência Artificial está associada à estratégia vista como tendência, o que se traduz, por exemplo, na aplicação de mecanismos de data analysis – em grande parte responsáveis por intensificar a atuação estratégica do RH – além de auxiliar na simplificação de processos. Na hora de conceber um job description ou uma pesquisa de remuneração, por exemplo, essa tecnologia ainda permite que o trabalho dos profissionais de RH seja executado com apenas dois cliques.  Com a ajuda de tecnologia, e cada vez mais da IA, nenhum deles precisa ficar se consumindo no operacional, sobrando tempo para o que importa, que são as pessoas. Sendo assim, a IA também é fator de humanização. É preciso abraçar o novo papel do RH, em um contexto que faça sentido para o negócio. A adesão à tecnologia, sobretudo a Inteligência Artificial, também vai por esse caminho. Tudo deve ser coerente com a estratégia de negócios, a proposta de valor e a cultura da empresa. Não adianta digitalizar se o básico não está bem definido.

Quem é responsável por dar essa “liga” estratégica? O RH, a média liderança ou o C-Level? A iniciativa deve ser top down?
O alinhamento entre as políticas internas, a cultura da organização e o negócio deve existir em toda a companhia e tanto RH quanto as lideranças têm responsabilidade nisso. Não existe uma boa política de pessoas, por exemplo, sem coerência com o que é praticado pela liderança, sem o apoio do CEO. Lembro a importância de ter sido premiada junto a Marta Diez (CEO da Pfizer Brasil até o início de 2024), que também se destacou no 2° Prêmio Melhor RH Sudeste pelo apoio a seus colaboradores. É mais fácil quando a mensagem é uma só para todos os stakeholders e as decisões são facilitadas por uma liderança cujas metas têm sinergia com o planejamento estratégico, sobretudo de pessoas.

Como internalizar esta visão estratégica de negócios e atuar de forma correta dentro desse plano? Há, ainda, lideranças perdidas em meio a entregas, demandas e o que é, de fato, o fio condutor do trabalho e de seus resultados…
É preciso entender que a gente é parte do negócio, e não somente parceiro. Parceiro tem sempre uma posição passiva, de mera colaboração. À medida que entendemos isso, é possível consolidar esse posicionamento e estruturar, de modo robusto, ações que sejam a linha guia das políticas e práticas essenciais de uma empresa.