A pandemia do novo coronavírus alterou a dinâmica de trabalho do alto escalão, acelerando a tomada de decisões e muitas vezes promovendo a descentralização de medidas estratégicas. É o que revela o levantamento “Realidade e percepções da alta liderança frente à crise” realizado pelo PageGroup, empresa global de recrutamento executivo, em parceria com o Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral, que identificou quatro tipos de liderança com base na atitude do profissional diante da crise e no meio em que está inserido.

Feita em setembro e outubro de 2020 com a participação de 230 executivos de empresas de todo o Brasil, o estudo mapeou os seguintes perfis de líderes: o cético, o orientado a pessoas, o autocentrado e o confiante. Cada categoria predominante tem mais facilidade em determinados ambientes, mas não exclui sua capacidade de adaptação, sendo possível um mesmo executivo transitar por mais de um estilo. A pesquisa também não pretende afirmar qual perfil é melhor ou pior, mas indicar o mais adequado para cada situação e cultura organizacional.

O cético

• Espera recuperação da atividade econômica a partir de 2023.

• Preocupa-se com a incerteza pela procura de seus produtos ou serviços.

• Tem tendência a centralizar a tomada de decisão com intuito de ganhar agilidade.

• Palavras-chave: crise, aprendizado, adaptação, decisão, criatividade e importância.

Os líderes que compartilham essa visão atuam em setores que sofreram muito como a crise. Eles pensam em como garantir a sobrevivência dos fornecedores, como ficará a economia com a desvalorização da moeda brasileira no contexto internacional, e avaliam uma redução nas vendas por uma possível baixa na procura de seus produtos ou serviços.

Boa parte do ceticismo se deve à expectativa de recuperação econômica somente a partir de 2023. Essa incerteza em relação ao futuro e à volatilidade do mercado requer um processo de tomada de decisão mais ágil e direto. Por isso, nota-se uma tendência de centralização da tomada de decisão.

Nesse sentido, o distanciamento do modelo remoto proporciona ao líder cético mais espaço para tomar as decisões sozinho, ainda que ele acredite que as reuniões de alinhamento sejam fundamentais para garantir que as áreas não sigam em direções distintas.

O orientado a pessoas

• Segurança e produtividade são suas maiores preocupações

• Foco em gestão de pessoas e soft skills

• Implantou medidas e benefícios visando o bem-estar dos colaboradores

• Palavras-chave: manter, crise, empresa, adaptabilidade, aprendizado, decisão, empatia, resiliência.

A crise e a transição para o home office têm feito muitos gestores experientes, indicados na pesquisa com mais de cinco anos no cargo, a repensarem algumas de suas atitudes. Para o líder orientado a pessoas, a segurança e a produtividade dos colaboradores estão entre suas principais preocupações.

É um perfil de liderança com ênfase em gestão de pessoas e soft skills aliadas ao desenvolvimento de habilidades estratégicas. Nem todos os executivos entrevistados com este perfil atuavam dessa maneira antes da crise, mas desenvolveram essa linha a partir da nova realidade imposta pela pandemia.

Os líderes orientados a pessoas afirmam terem se tornado mais sensíveis às questões pessoais dos times e que se aproximaram dos colaboradores no nível pessoal durante a pandemia. Por conta das adaptações ao trabalho remoto, esses gestores se viram envolvidos na vida particular de seus liderados, identificando as condições e desafios de cada um.

Preocupado com o bem-estar dos colaboradores, esse tipo de líder disponibilizou estações de trabalho da empresa e reembolso da conta de internet, promoveu conversas individuais para saber como cada um estava se sentindo, happy hours remotos e outros momentos virtuais de integração.

O autocentrado

• A tomada de decisão antes do cenário de crise já era mais centralizada.

• Acredita que é normal a flexibilidade diminuir um pouco em tempos incertos.

• Trabalha em uma empresa pequena ou média de até 200 colaboradores.

• Palavras-chave: flexibilidade, crise, assertividade, foco, eficiência, negócios.

Com a crise e a volatilidade do mercado, empresas de pequeno e médio porte que já expressam uma cultura de decisões centralizadas tendem a se enrijecer ainda mais. O aumento da concentração de poderes vem para esses líderes como um efeito colateral à sobrecarga de trabalho.

Os gestores entrevistados disseram que estão realizando um número maior de tarefas, o que acaba aumentando sua própria carga horária de trabalho, na tentativa de mitigar os efeitos da crise no desempenho da empresa e na saúde física e mental de seus colaboradores. Os executivos autocentrados dão ênfase às atividades de reestruturação de custos e relações com fornecedores.

Também estão diante de desafios de gestão de equipes em modelos de trabalho e dinâmicas aos quais não estavam acostumados, com todos os funcionários pela primeira vez em home office ou parte da equipe atuando de casa e a outra parte no presencial. Diante de tantas variáveis, esse líder opta por centralizar em si a tomada de decisão, direcionamentos e a comunicação.

Na sua visão, a estrutura centralizada oferece ganhos para a organização, uma vez que facilita o entendimento das responsabilidades de cada empregado. Para esse perfil, decidir dessa forma não implica em menor transparência, somente diminui a flexibilidade, algo visto como natural pelos executivos entrevistados para momentos de tanta incerteza como a pandemia.

O confiante

• Atua em parceria com fornecedores para cuidar da cadeia como um todo.

• Enxerga oportunidades, abrindo espaço para inovação.

• Incentiva uma gestão menos centralizada.

• Palavras-chave: crise, mudanças, possível, resiliência, agilidade, decisões, oportunidades.

Líderes confiantes esperam maior faturamento e contratações a partir de 2021, observando uma melhora na competitividade da empresa. Eles acreditam que o desempenho positivo de um setor compensa o do outro que sofreu mais com a crise.

Boa parte dessa confiança vem dos bons resultados que conseguiram entregar mesmo com os impactos da pandemia em suas estruturas. Essa categoria quer aproveitar oportunidades do mercado e se dedicar a ajudar fornecedores para promover a sustentabilidade da cadeia.

A positividade gerada pela menor dúvida leva a uma gestão menos centralizada. Os gestores confiantes estimulam agilidade nos times e incentivam a formação de equipes multidisciplinares voltadas para inovação, valorizando as competências de cada profissional e diminuindo a capacidade ociosa na organização. Essas lideranças acreditam que a crise revelou o potencial das pessoas de se reinventar e trabalhar em diferentes áreas, criando uma grande chance para aprender e crescer.

“O que tudo isso significa para os executivos e a liderança de hoje? Certamente que o contexto importa e precisa ser entendido com mais detalhes porque nem todos reagimos de maneira uniforme aos desafios colocados. Líderes bem-sucedidos têm inteligência contextual além das conhecidas inteligências cognitivas e emocionais“, diz Paul Ferreira, diretor do Centro de liderança da Fundação Dom Cabral.