Os primeiros sinais de adoecimento raramente aparecem no atestado médico. Estão no tom impaciente, nas respostas curtas, no “depois falamos”, até virar um desalinhamento completo entre as médias lideranças e seus times. Esse tipo de sinal não costuma entrar nos relatórios, mas os efeitos sobre a cultura são imediatos. A bem da verdade, quando a saúde mental começa a se desorganizar, a comunicação interna perde seu principal insumo: o diálogo. As trocas acontecem só “porque sim” e a escuta desaparece, abrindo espaço na rotina para que o esgotamento emocional contamine o clima de uma empresa inteira de forma silenciosa.

Com os riscos psicossociais entrando na NR-1 (Norma Regulamentadora 1), base da Saúde e Segurança no Trabalho (SST) no Brasil, saúde mental e comunicação interna passam a dividir a mesma mesa de gestão – e isso muda o peso das coisas, inclusive sob o ponto de vista estratégico. Na prática, quando o vínculo entre as pessoas falha, a cultura falha junto. E é justamente aqui que a NR-1 faz toda a diferença: ao colocar a saúde mental no mesmo guarda-chuva regulatório de ergonomia, acidentes e exposição a riscos, o que antes era tratado como sensibilidade passa a ser encarado como prevenção.

Entre pressões, expectativas e contradições

Não por acaso, no âmbito da comunicação interna, o radar da saúde mental recai, inevitavelmente, sobre as lideranças médias. Além de precisarem ser empáticas e eficientes, elas absorvem as contradições organizacionais e lidam com expectativas emocionais todos os dias. E fazem tudo isso enquanto seguem sendo o canal mais poderoso e íntimo na relação com o colaborador. Só esse recorte já basta para concluir que ninguém atravessa essa realidade ileso de verdade – nem com ajuda profissional.

Tiago Timbó, gerente executivo de Comunicação e Sustentabilidade da M. Dias Branco, uma das principais empresas do país no setor alimentício, resume esse contexto de forma cirúrgica: a liderança média é pressionada por todos os lados. Da alta gestão, vêm expectativas de entrega e ritmo – quase sempre “para ontem”; das equipes, a necessidade de orientação e presença.

Segundo ele, é essa dobradinha que pesa diariamente nas relações. “Gestores, como qualquer profissional, sentem pressões, fadiga e inseguranças. A diferença é que, além de entregar resultados, precisam inspirar, orientar e engajar seus times”, reflete, destacando que esse cenário exige um repertório relacional que só existe quando o emocional está calibrado.

Saúde mental e comunicação quebram juntas

Na prática, quando a liderança está sobrecarregada mentalmente, não é só a paciência que fica limitada: a atenção se dispersa junto com a sua capacidade de escuta. Nesse momento, a comunicação interna, que deveria ser ferramenta de cultura e gestão, vira um mero instrumento de defesa de alguém cuja saúde mental não encontrou tempo e espaço para ser cuidada.

 O resultado, como observa Tiago, é previsível: conversas mais reativas, mensagens menos claras, pouco diálogo e um desgaste silencioso que corrói a confiança do time. “Operar no limite emocional pode fragilizar a capacidade de comunicação do gestor, que é o que sustenta as relações e a performance da equipe”, complementa. Ou seja, em vez de facilitador, esse líder adoecido passa a ser percebido como ponto de tensão, fragilizando ainda mais a saúde organizacional como um todo.

Do sintoma individual ao sistema que adoece

Mas essa deterioração comunicacional descrita por Tiago não vem do acaso. É aqui que entra a lente de Charles Betito, fundador da MIND Station e especialista em saúde mental corporativa, que desloca a conversa do indivíduo para o sistema. O que ele observa é simples e desconfortável: não estamos falando de líderes despreparados ou de pessoas “sem jogo de cintura”, mas de uma arquitetura de trabalho que produz desgaste como subproduto. Como ele resume com precisão, “aquilo que deveria ser um ‘amortecedor’ se tornou, na maioria dos casos, um ‘propagador de tensão’”.

Enquanto o sintoma aparece na comunicação, a causa está no ambiente organizacional. Quando o gestor recebe pressão de cima – muitas vezes, de líderes igualmente adoecidos – e demandas infinitas de baixo, essa carga emocional precisa transbordar por algum lugar. Só que, diferente do que muitos imaginam, não é no “o que se diz” que o desgaste aparece primeiro, mas no “como se diz”. Charles vai direto ao ponto: “É a forma como você responde a uma pergunta. A velocidade com que replica uma mensagem. O tom de voz em uma reunião. Ou até mesmo a sua ausência em momentos em que a equipe precisa de você.”

Indisponibilidade emocional

E se alguém ainda duvida que essa equação tem impacto real na vida das pessoas, o dado a seguir elimina qualquer ingenuidade: segundo Charles, citando pesquisas recentes, o uso de medicamentos para ansiedade, estresse e burnout entre líderes e liderados saltou de 18% em 2024 para 52% em 2025, um aumento de 188% em um ano.

Diante disso, exigir empatia, clareza e disponibilidade emocional soa mais como uma fantasia corporativa. “Subimos pessoas para posições de liderança porque elas entregam resultados técnicos, mas esquecemos de prepará-las para lidar com a própria humanidade e com a humanidade de outras pessoas. E estamos colhendo os resultados”, pontua. E o resultado, segundo ele, já está diante de nós: esgotamento, adoecimento, comunicação quebrada e equipes desengajadas.

Medicando sintomas enquanto o sistema permanece igual

Esse desgaste também aparece na dinâmica do próprio negócio. De acordo com Luana Horchuliki, sócia e diretora de Gente e Gestão na Gupy, com a comunicação interna fragilizada e a saúde mental em frangalhos, as lideranças médias deixam de agir de forma estratégica – inclusive na hora de compor e recompor suas equipes – e passam a simplesmente reagir ao que acontece no dia a dia. “Quando o gestor opera no limite, ele perde a capacidade de escuta ativa e clareza”, observa. Segundo ela, esse desgaste silencioso faz com que a cultura e o engajamento sejam trabalhados sem qualquer intenção, como partes do “operacional”.

Luana cita um dado que ajuda a entender essa engrenagem: segundo o relatório Mercado de Trabalho 2026 da Gupy, o Brasil tem um turnover médio de 56%, um dos mais altos do mundo. Para a liderança média, isso significa viver em um ciclo constante de substituição, o que drena a energia que deveria ser usada para orientar e alinhar os times. No fim, o que sobra é uma comunicação curta e urgente que alimenta um efeito dominó de desengajamento.

NR-1 entra em cena

É nesse ponto que a NR-1 muda o peso dessa discussão. Quando Luana afirma que “esse desgaste silencioso transforma a comunicação em algo operacional e reativo”, ela está, na prática, nomeando aquilo que a NR-1 agora enquadra como risco psicossocial. Em outras palavras, o que antes era percebido como clima pesado, desordem emocional ou “momento ruim do time” passa a ter implicações práticas na gestão do trabalho. E isso coloca uma lupa inédita sobre o papel da comunicação interna com relação à saúde mental.

A partir dessa lógica, não faz mais sentido tratar o tema como campanha pontual ou em forma de “dicas de bem-estar”. Segundo Luana, a comunicação precisa assumir o papel de curadora da transparência e pilar cultural, especialmente quando os dados mostram sobrecarga ou insatisfação. “Nesse momento, ela deve estruturar conversas honestas para que o líder não seja o único responsável por ‘segurar’ essa insatisfação’”, exemplifica.

Comunicação para proteger quem comunica

Entretanto, esse deslocamento não muda apenas o jeito de falar com os colaboradores. Se as lideranças estão no centro da equação da saúde mental, o fluxo da comunicação interna precisa ser desenhado para prepará-las. Tiago Timbó, da M. Dias Branco, sintetiza bem esse movimento ao defender que é preciso comunicar com quem comunica, o que aumenta a responsabilidade da área em oferecer informação útil e segura.

“Informar e engajar toda a companhia continua sendo essencial, mas a comunicação dirigida ao líder passa a cumprir também uma função de proteção e preparo”, salienta. Canais específicos, periodicidade clara, materiais de apoio e rituais consistentes são algumas das estratégias possíveis que ajudam a reduzir ruídos e inseguranças, dando lastro à sua atuação.

Informação como amortecedor institucional

Falando em insegurança, essa abordagem é importante porque toca justamente no ponto central da NR-1: se o risco é psicossocial, então a informação deve tornar-se uma ferramenta preventiva. Como ele bem explica, quando a empresa direciona conteúdos sensíveis primeiro aos gestores, fornece leitura estratégica do negócio, explica números e antecipa dúvidas, ela oferece um verdadeiro “amortecedor institucional” para o desgaste emocional. Comunicação é, nesse contexto, um recurso que ajuda na mitigação de risco psicossocial”, completa. Na M. Dias Branco, por exemplo, esse fluxo já acontece com rituais definidos, como reuniões exclusivas para detalhar números, esclarecer dúvidas e fornecer material de apoio.

Mas a NR-1, nesse contexto tão complexo e, muitas vezes, guiado pela lógica do compliance, corre o risco de ser esvaziada se não for encarada com a seriedade que demanda. É exatamente essa provocação que Charles Betito coloca na mesa. Para ele, o avanço é inegável, mas o impacto real ainda está em aberto. “A NR-1, com a inclusão dos riscos psicossociais, representa um avanço importante. Mas preciso ser honesto, ela precisa se provar”, afirma.

A norma como letra morta (ou como mudança real)

Na sua visão, não faltam exemplos de normas que viraram protocolo, mas não mudaram a vida de ninguém. E, nesse sentido, Charles é direto: “Se não houver fiscalização real, presencial e com aplicação de multas consequentes, corremos o risco de que as empresas façam o que sempre fizeram, cumpram a tabela, gerem a documentação para o Ministério do Trabalho ver, e continuem operando exatamente como antes”.

Nesse sentido, os números trazidos por ele são incômodos: em 2024, houve 472.328 afastamentos por transtornos mentais, um salto de 68% em relação a 2023, e 51,94% dos jovens entre 18 e 25 anos já entram no mercado em estado de esgotamento. Diante disso, fica evidente que o problema é realmente estrutural, o que demanda uma resposta na mesma medida. Não dá para tratar esgotamento com meditação se o sistema premia urgência permanente. O que ele propõe é olhar para pausas, espaço físico, regras de convivência, segurança psicológica, clareza estratégica e, principalmente, carga real do trabalho.

Ao deslocar o debate para o desenho do trabalho, o especialista mostra que o desafio, hoje, não é só dialogar bem com o colaborador, mas repensar todo o design da operação para que ela seja mais funcional. Atendimento psicológico, campanhas e programas de apoio são importantes, mas, como ele mesmo diz, isso é cuidado do sintoma, não do sistema. Charles é categórico ao afirmar que medidas efetivas em relação à saúde mental exigem líderes que dialoguem sobre o que é possível, sobre o que não é e, principalmente, sobre o que precisa mudar – com a comunicação interna fazendo parte disso e expondo a realidade.

Entre o desatenção e o esgotamento

Mas, no mundo real, como diferenciar um líder desatento de um líder exausto? À primeira vista, as duas figuras são parecidas, já que o que as separa é quase sempre invisível. Pense na cena: a reunião começa no horário, todo mundo chega com suas pautas, mas o clima denuncia um desalinhamento silencioso. As respostas vêm curtas, as decisões ficam “no ar” e o tom oscila entre a rigidez típica de quem está sob pressão e o “falamos depois”.

No fim, a equipe sai com mais dúvidas do que certezas e ninguém sabe o que foi acordado, se é que algo foi, de fato, alinhado. Quando o problema estoura, o relatório aponta como causa “falha de comunicação”; já no corredor, a desatenção vira descaso e incompetência. Só que nem sempre estamos diante de uma incapacidade técnica. Muitas vezes, o que aparece é apenas o efeito colateral de um cérebro exausto operando no automático.

Por isso, a diferença não está no comportamento isolado, mas no contexto. O líder exausto muda de padrão: se retrai, perde constância, evita decisões. Já a incompetência comunica outra coisa: é errática, aparece em tarefas específicas, mas não impacta o sistema todo.

Quando a competência vira cortina para o adoecimento

Confundir um problema técnico com um processo de adoecimento é mais comum do que parece. Em temas de saúde mental, a regra costuma ser a mesma: antes de reconhecermos o problema, banalizamos tanto seus sinais que qualquer crise poderia ser tratada como frescura ou falta de jogo de cintura. Para Charles Betito, fundador da MIND Station, esse enquadramento acaba distorcendo a leitura que as organizações fazem de seus próprios colaboradores. “Entender como funcionamos deveria ser parte integrante de todos os treinamentos corporativos. Não como um tópico isolado, mas como fundação de tudo que ensinamos sobre liderança”, afirma.

Charles é direto ao apontar que o adoecimento começa no corpo. Sono instável, lapsos de memória, irritabilidade e reatividade são alguns dos primeiros sinais de um cérebro sobrecarregado. “Mensagens truncadas, alinhamentos frágeis e conversas evitadas podem parecer falta de capacidade técnica. Mas frequentemente são um grito silencioso de ajuda”, pontua. Já do ponto de vista neurobiológico, Charles explica que, quando o estresse se torna crônico e o sono fica fragilizado, a amígdala – estrutura responsável pelas respostas de ameaça e medo – fica hiperativa. “A pessoa passa a responder rápido, reativamente, sem pensar, parecendo irritável, impaciente e até arrogante”, detalha.

A verdade é que não existe avaliação de desempenho capaz de detectar insônia, sobrecarga cognitiva ou exaustão emocional. Por isso mesmo, Charles defende que a distinção entre incompetência e adoecimento deve começar pelo tipo de pergunta que fazemos. “Mude a conversa. Em vez de questionar a competência, pergunte sobre o sono, a carga de trabalho, como foram os últimos dias, semanas ou meses dessa pessoa.”

O contexto como bússola

Essa visão, mais voltada ao contexto pessoal, também aparece na reflexão de Tiago Timbó, gerente executivo de Comunicação e Sustentabilidade da M. Dias Branco. Como ele bem lembra, nenhum comportamento “fora da curva” acontece de forma isolada. Existem sinais sutis, mas rastreáveis, que revelam quando não estamos diante de uma falha técnica, e sim de um processo de adoecimento. “A oscilação entre rigidez, silêncio e reatividade gera insegurança, amplia interpretações equivocadas das situações e cria ruídos que dificultam o alinhamento de expectativas”, explica.

É por isso que ler e compreender o contexto importa tanto. O líder que já não consegue clarificar metas costuma ser o mesmo que começa a se isolar, evita conversas difíceis (e até as informais), perde a capacidade de priorizar tarefas e opera com um desânimo que não combina com seu perfil. “Avaliar a comunicação no conjunto do comportamento e não apenas como desempenho técnico é essencial para distinguir um problema de habilidade de um sinal de adoecimento”, resume Tiago. E quando esse desgaste avança, a comunicação se torna apenas um mecanismo reativo para apagar incêndios, o que afeta diretamente o clima da equipe.

O que a comunicação interna pode fazer de verdade

A última peça desse quebra-cabeça vem de Luana Horchuliki, diretora de Gente e Gestão da Gupy, que adiciona um critério simples e poderoso: a linha do tempo. O problema raramente está no “o que o líder faz”, e muito mais no “quando ele começou a fazer diferente”. “Uma falha técnica se resolve com treinamento; o adoecimento se manifesta como uma mudança de padrão em quem antes performava bem”, explica. Segundo ela, esse recorte temporal muda tudo, porque desloca o olhar da “competência” para o “contexto”.

Se as pesquisas anuais já não conseguem capturar essas variações emocionais, é preciso virar a chave e entender que sinais como retração, silêncio ou perda de clareza não podem ser lidos apenas como timidez, falta de habilidade ou má vontade. Muitas vezes, são indícios de que algo não vai bem. Nesse cenário, a comunicação interna pode destravar o diálogo sobre saúde mental e atuar preventivamente, como observa Luana. “Quando os dados de escuta ativa mostram uma queda brusca de engajamento e a qualidade dos rituais de comunicação despenca, raramente o problema é técnico. É, na verdade, um líder sem ‘combustível emocional’”.

Não tem milagre nem fórmula

Quando olhamos para o conjunto, fica claro que a comunicação interna não pode mais ser tratada como “embaixadora de campanhas”. Afinal, se o problema é sistêmico, a resposta não pode ser apenas uma campanha bonita em alusão ao Janeiro Branco. Portanto, as empresas que entendem isso sabem que precisam mexer no jeito de trabalhar.

Tiago Timbó lembra que não existe milagre sem fórmula secreta: RH perto das lideranças, Saúde Ocupacional mapeando níveis de estresse, pesquisas de clima e surveys rápidos atuando como “sensores” do ambiente, além de programas contínuos de apoio e capacitação em comunicação, formam uma combinação poderosa. “Esse conjunto de mecanismos cria uma rede de prevenção e cuidado que permite detectar quando falhas de comunicação são, na verdade, manifestações de adoecimento emocional”, aponta.

Rede de proteção

Nesse cenário, a comunicação interna organiza informação, dá contexto e reduz a solidão de quem lidera. Luana Horchuliki traduz esse papel com uma imagem simples e certeira: “uma rede de proteção”. Ao padronizar rituais, oferecer guias de fala e tirar das costas do gestor a obrigação de “inventar” discursos em momentos críticos, a área garante clareza para o time sem expor quem já está no limite. Mais do que isso, ajuda a derrubar o mito do líder-herói, sempre disponível e incansável, que trabalha 24/7 como se limite fosse defeito.

“O papel da comunicação aqui é transformar o bem-estar em um indicador de negócio, e não apenas em um tema de RH”, o que, segundo ela, inclui falar de prioridade, foco e corte de excessos, em vez de apenas romantizar resiliência. E continua: “a CI ajuda a empresa a entender que respeitar limites e priorizar tarefas não é ‘moleza’, mas uma estratégia vital de sobrevivência”.

Empatia acima de tudo

Na visão de Charles Betito, esse cuidado também passa por reconhecer o impacto emocional de quem ocupa a cadeira de liderança. Em qualquer equipe, “quem mais influencia esse contágio emocional” costuma ser justamente quem tem mais poder ou está mais inflamado por dentro. Se a narrativa oficial evita o tema, outra história nasce nos bastidores – e, como ele lembra, “quando a narrativa não vem de cima, a criamos nos corredores”. É aí que a comunicação interna pode fazer diferença concreta: abrir espaço para conversas verdadeiras sobre limites, apoiar treinamentos que tratem de saúde mental sem clichê, dar linguagem para o que todo mundo sente, mas ninguém nomeia.

No fim, quando o líder adoece, a comunicação realmente quebra. A pergunta é se a empresa vai seguir culpando o tom do e-mail ou se está disposta a redesenhar o jeito de falar, escutar e trabalhar.

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