“Se você quer construir um navio, não convoque pessoas para juntar madeira e nem lhes atribua tarefas e trabalho, mas ensine-as a desejar a imensidão do mar.” As palavras do escritor francês Antoine de Saint-Exupéry, autor do clássico “O Pequeno Príncipe”, podem soar poéticas demais para o ambiente corporativo, mas trazem um lembrete valioso para o RH: quando as pessoas encontram propósito no que fazem e sentem orgulho de pertencer, elas se engajam mais. Por outro lado, se a autonomia das equipes é sufocada por um microgerenciamento incômodo da liderança, que insiste em fiscalizar cada prego martelado, sem que o RH evite esse tipo de conduta, a inovação será apagada antes mesmo de se tornar uma ideia.

Quando o princípio de “comando e controle” prevalece, o colaborador gasta mais energia tentando atender às expectativas irreais da chefia do que explorando soluções criativas que poderiam realmente impulsionar o sucesso da empresa. Muitas vezes, não basta entregar um bom resultado; é preciso executar a tarefa exatamente como o gestor deseja e no tempo que ele espera – sob o risco de ser penalizado ao tentar algo novo.

RH, microgerenciamento e inovação

Mas os danos causados pelo microgerenciamento não se resumem a uma simples “chateação” no trabalho. Além de bloquear a criatividade, essa prática gera medo e ansiedade, contaminando pouco a pouco o clima organizacional. Quem faz o alerta é Marcelo Nonohay, sócio-fundador e diretor executivo da MGN, especializada na gestão de projetos para a transformação social. “Esse controle excessivo prejudica a produtividade e faz com que os colaboradores sintam que não têm voz ou espaço para contribuir, o que leva à perda de propósito”, analisa. O resultado do microgerenciamento é um ciclo de desmotivação que compromete tanto a inovação quanto a conexão das pessoas com a organização.

Igor Drudi, CEO da DRIN Inovação, reforça o impacto dessa dinâmica na gestão de pessoas: “quando elas sentem que precisam justificar cada passo, ficam receosas de errar, e isso acaba matando qualquer tentativa de inovação”. Ou seja, em ambientes onde o erro não é encarado como parte do processo de aprendizado, o trabalho se transforma em uma linha de produção, onde o colaborador apenas repete processos. Igor explica que, em cenários como esse, teremos mais operários, que seguem ordens sem questionar, do que intraempreendedores, que são aqueles que realmente se engajam em resolver problemas e propor melhorias.

Frustração

Para os mais jovens, a falta de autonomia pode ser ainda mais frustrante. Como destaca Marcelo Nonohay, as novas gerações não procuram apenas um emprego, mas um ambiente que reflita seus valores pessoais e esteja alinhado a um propósito. Eles querem contribuir, trocar ideias e participar ativamente da empresa, e não apenas seguir ordens.

Segundo o especialista, a ausência de um senso de contribuição efetiva não só prejudica o engajamento e a produtividade da equipe, mas também pode se tornar uma armadilha perigosa para a saúde mental. “O microgerenciamento cria um ambiente exaustivo, onde as pessoas rapidamente atingem o esgotamento mental, resultando em menor eficiência e foco”, destaca.

Delegar ou controlar, eis a questão

Por mais que o microgerenciamento pareça uma característica típica de chefe mandão, esse estilo de gestão diz muito sobre como a empresa está sendo conduzida. Às vezes, o excesso de controle é reflexo de uma cultura organizacional que prioriza apenas os resultados. Em outros casos, pode ser mais uma questão individual. Segundo Igor Drudi, da DRIN Inovação, líderes que têm dificuldade em delegar geralmente não sabem por onde começar e sentem medo – de não entregar, de perder o poder, de não ter previsibilidade ou até de serem punidos. “E eles acabam levando esse mesmo medo para o time, por ser o exemplo de comportamento e postura.” Sinais como supervisão excessiva, dificuldade em confiar na equipe e resistência à autonomia dos colaboradores são comuns nesse perfil de liderança.

Mas, seja qual for a origem do problema, uma coisa é certa: o microgerenciamento compromete tanto o potencial de inovação quanto a saúde dos colaboradores – e, nesse cenário, o RH precisa agir rápido para evitar que o barco afunde. “O microgerenciamento trava toda a criatividade e a capacidade dos indivíduos experimentarem novas formas de entregar melhores resultados. Para que novas ideias se desenvolvam, é preciso cultivar um ambiente de confiança”, completa Igor. A partir dessa reflexão, o que é preciso mudar?

Tanto Igor quanto Marcelo concordam com o seguinte fato: o RH tem um papel central na construção de ambientes psicologicamente seguros, onde a inovação não é limada pelo microgerenciamento. Quando as pessoas se sentem à vontade para dialogar, sugerir mudanças e explorar novas possibilidades, isso significa que elas podem ser criativas e agir com autonomia. Marcelo complementa, reforçando que, em ambientes positivos, os colaboradores se sentem valorizados e percebem, na prática, que suas ideias e perspectivas são levadas a sério. Essa segurança, segundo ele, é a base para transformar criatividade em resultados.

Desenvolvimento

Embora desatar esse nó não seja uma tarefa simples, o primeiro passo começa com a capacitação das lideranças. “Nenhum líder chega ao ambiente para manter o status quo, o mais do mesmo, o ‘sempre foi assim’. Seu papel é guiar a transformação”, destaca Igor Drudi, da DRIN Inovação, reforçando que, com o treinamento certo, é possível abandonar a postura de comando e controle e assumir o papel de guia. Ciente de sua responsabilidade, o líder passa a entender que delegar e construir confiança não são apenas escolhas individuais, mas necessidades maiores, que demandam empatia e escuta ativa.

Feedbacks regulares também tornam esse processo mais orgânico ao estimular o diálogo entre líder e liderados, fazendo com que ele passe a confiar mais no time em vez de simplesmente “controlá-lo”. Complementando a fórmula, Marcelo Nonohay, da MGN, sugere ao RH a implementação de rituais e rotinas que promovam, efetivamente, o compartilhamento de responsabilidades, como reuniões de alinhamento focadas na colaboração. “É essencial trabalhar essa mudança de mindset, incentivando líderes a se tornarem facilitadores”, observa.

Mindset inovador

Essa mudança de mindset também envolve uma transformação cultural significativa. Para inovar, as pessoas precisam entender que experimentar faz parte do processo, assim como errar e fazer ajustes. “Errar é essencial para estimular a tomada de riscos e a inovação”, crava Igor. Uma boa prática, segundo ele, é criar programas que valorizem esse aprendizado, como iniciativas de intraempreendedores, melhoria contínua e startups internas. “Assim, os times podem compartilhar o que aprenderam com experimentos”, explica.

Além disso, métodos de trabalho que priorizem a autonomia e iniciativa, como o uso de OKRs (Objectives and Key Results), ajudam a direcionar o trabalho sem sufocar a criatividade. “Gestão ágil é uma disciplina urgente para as lideranças e para os profissionais”, afirma.

Estratégias para inovar

Na contramão do microgerenciamento (e em favor da inovação), Marcelo Nonohay também sugere que o RH adote ferramentas como ciclos curtos de feedback e metodologias ágeis para promover o intercâmbio de ideias e quebrar barreiras hierárquicas. Aliás, o diretor executivo da MGN chama a atenção para o impacto negativo de manter essa rigidez na relação entre equipes e lideranças. “Muitas vezes, essas barreiras permanecem na mentalidade dos colaboradores, mesmo quando não estão mais formalmente no organograma”, alerta.

Se um colaborador deixa de compartilhar uma ideia porque o chefe ocupa uma posição hierárquica superior e não quer incomodá-lo, organização perderá uma oportunidade valiosa de inovação. E pior: essa dinâmica reforçará, no longo prazo, uma cultura de conformidade.

Para abandonar de vez o microgerenciamento e abrir espaço para uma cultura de inovação, o RH também pode apostar em iniciativas inspiradas em gamificação, que incentivam a experimentação de forma leve e engajante, além de promover projetos criativos individuais. Marcelo Nonohay ressalta que essas iniciativas dão aos colaboradores a chance de explorar novos horizontes e contribuir de forma efetiva para o crescimento da empresa, ao mesmo tempo em que fortalecem seu senso de propósito e engajamento.

Equilibrando a balança

Mas, afinal, como acompanhar o trabalho sem sufocar a criatividade individual? A resposta pode estar em desapegar do controle absoluto e confiar no processo. “É confiar nas pessoas e aceitar que nem tudo precisa ser feito exatamente como você faria”, afirma Igor Drudi. Para ele, o segredo está em alinhar expectativas e focar no propósito. “Quando os líderes começam a enxergar que o resultado é o que importa, não o caminho exato que foi seguido, o microgerenciamento perde força”, conclui.

Embora não exista uma fórmula mágica, Marcelo Nonohay destaca quatro pilares essenciais para construir um ambiente de confiança mútua. O primeiro é a credibilidade, que reconhece as competências técnicas e comportamentais do time. Em seguida, vem a confiabilidade, refletida na consistência e coerência das ações ao longo do tempo. O terceiro elemento é a integridade, que passa pela empatia, a coragem de enfrentar conversas difíceis e a valorização do lado humano. Por fim, a orientação para o coletivo, que demonstra o quanto alguém está comprometido com o time, em vez de priorizar interesses individuais.

Dessa forma, o RH pode capacitar líderes a criar ambientes onde confiança e liberdade se complementam – e a inovação acontece naturalmente, sem as amarras do microgerenciamento. Quando esse equilíbrio é alcançado, as equipes não apenas entregam resultados excepcionais, mas também encontram inspiração e propósito para inovarem.

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