Por: João Roncati

Existe um momento crítico na trajetória de uma organização que quase nunca
é percebido a tempo: quando o sucesso comercial começa a criar problemas
que a estrutura interna não consegue sustentar. O crescimento é,
essencialmente, um fenômeno externo: uma resposta do mercado, tração
comercial, vento a favor. A gestão, por outro lado, é um sistema interno que
exige redesenho deliberado e silencioso.
Quando essas duas forças deixam de evoluir na mesma velocidade, instala-se
uma desorganização invisível. Ela não aparece imediatamente nos indicadores
financeiros, mas drena, dia após dia, a eficiência da operação de qualquer
organização. Eu chamo de esgotamento da capacidade gerencial. É muito mais
comum do que um observador desavisado percebe.
No Brasil, esse descompasso cobra um preço alto. Dados do IBGE mostram
que empresas de crescimento rápido enfrentam taxas de mortalidade
significativamente maiores nos primeiros anos pós-expansão. O diagnóstico
precoce costuma culpar o mercado, mas a realidade é mais indigesta: falta
capacidade de a gestão acompanhar a própria escala. O problema não é a
escassez de clientes; é o colapso da capacidade de gestão.
Os sintomas dessa estafa organizacional aparecem antes que o cenário se
torne crítico: aumento no tempo de tomada de decisão, lideranças
sobrecarregadas, feudos se formando entre áreas e uma perda progressiva de
clareza sobre o que realmente é prioridade. A empresa continua vendendo,
mas passa a operar com uma fricção interna sufocante.
Na prática, isso significa que o crescimento não resolve problemas estruturais
mas os amplifica.
Esse padrão não é um desvio, é a regra. Um estudo da McKinsey & Company
aponta que empresas em fase de aceleração têm maior probabilidade de
desenvolver ineficiências estruturais graves se não revisarem seus modelos de
governança a tempo. Por aqui, pesquisas da Fundação Getulio Vargas (FGV)
sobre produtividade reforçam o argumento: o avanço no faturamento das
empresas brasileiras não tem sido acompanhado por ganhos equivalentes de
eficiência operacional. É o retrato de organizações que incham, mas não se
desenvolvem.
Mercados e setores diferentes ilustram bem essa armadilha. O Nubank, ao
longo de sua expansão agressiva, precisou descentralizar e revisar
profundamente sua estrutura organizacional e seus mecanismos de decisão
para sustentar o jogo em escala. Já o caso emblemático da WeWork
evidenciou o risco real do crescimento sem disciplina, onde a expansão
desmedida precedeu a construção de um modelo sólido de governança.

O ponto central aqui não são os casos isolados, mas o padrão
subjacente. Empresas não escalam apenas fazendo mais do que já fazem; elas
precisam evoluir a forma como são geridas.
Essa evolução exige que o líder encare três transições críticas:
 Do controle para o sistema: No início, o negócio sobrevive centralizando
decisões. Na escala, isso vira gargalo. Sem processos claros e autonomia
estruturada, a organização se torna refém de poucas mentes — e a genialidade
de poucos não escala.
 Da velocidade para a qualidade da decisão: Em estágios iniciais, decidir
rápido é a maior vantagem competitiva. Em ambientes complexos, erros
cometidos em escala têm custo exponencial. Segundo o MIT Sloan
Management Review, o desempenho superior no longo prazo pertence às
empresas que combinam agilidade com profundidade analítica.
 Do operacional para o sistêmico: Dados do Center for Creative
Leadership mostram que a principal causa de falha de executivos em ciclos de
crescimento é a incapacidade de abandonar o papel de “resolvedor de
problemas”. O líder precisa migrar para a posição de arquiteto do sistema. Seu
papel não é apagar o incêndio, é desenhar a engenharia que impede o fogo de
começar.
Essa transição não é confortável. Ela exige o desapego e o reconhecimento de
que as competências e o modelo mental que trouxeram a empresa até aqui
não são os mesmos que a levarão para o próximo nível.
Muitas organizações não entram em colapso por fatores externos. Elas
quebram porque seus líderes continuam administrando o negócio de hoje com
as ferramentas e a mentalidade de um estágio que já deixou de existir.
Crescer, afinal, pode ser a parte mais fácil. O verdadeiro desafio, e a grande
provocação que fica para você, é garantir que a sua capacidade de gestão
evolua na mesma velocidade que o seu faturamento, construindo condições de
manter e continuar com o crescimento. Se a liderança não se mover, o
crescimento deixa de ser o seu troféu e passa a ser o início do seu fim.

João Roncati é CEO da People+Strategy