Em 1974, o escritor francês Georges Perec passou três dias observando uma praça de Paris para registrar o que ninguém acharia digno de nota, do vaivém dos ônibus aos pombos. Era o que ele chamava de infraordinário: aquilo se repete tanto que deixa de ser visto. Nas empresas, talvez seja justamente aí que o ESG (sigla para práticas ambientais, sociais e de governança) encontre sua forma mais concreta de inovação. A “eureka” pode estar no alimento que já percorre a cadeia de produção, na vaga que segue aberta, na meta que começa a interferir nas decisões e até no uniforme que, depois do uso, seria descartado. Nada disso é novo. Novo mesmo é o olhar capaz de perceber o que essas rotinas ainda podem render.

É por esse ângulo que a segunda edição do Melhor RH Innovation aproxima experiências que, à primeira vista, não teriam muito em comum. Atual vencedor da categoria ESG, o Grupo Risotolândia partiu do próprio core business, a alimentação, para conectar segurança alimentar, economia circular e agricultura familiar em sete municípios do Paraná. Já o Grupo Aço Cearense transformou a falta de mão de obra qualificada em um programa de formação que chega às comunidades vizinhas às fábricas. A Cia Tradicional de Comércio, por sua vez, deu método e governança a uma agenda que, até então, existia em iniciativas dispersas. E a PremieRpet completa o conjunto ao encontrar, no uniforme que sai de circulação, a matéria-prima de um cobertor.

Em vez de procurar uma causa distante da operação, cada uma dessas marcas preferiu aproximar sustentabilidade, gestão de pessoas e negócio para fazer com que decisões aparentemente comuns ganhassem alcance social, ambiental e humano. São projetos que, embora tenham nascido de lugares muito diferentes, partiram de um mesmo princípio: encontrar no comum mais espaço para inovar.

Grupo Risotolândia – o impacto que nasce no prato

Em uma empresa que serve refeições todos os dias, o “comum” tem cheiro, peso e prazo de validade. É a alimentação que organiza a cadeia, aproxima a operação de agricultores, expõe o destino dos resíduos e coloca a companhia diante de desigualdades que também chegam à mesa. Foi nesse território, e não em uma causa escolhida de fora, que o Grupo Risotolândia encontrou uma forma concreta de aplicar a inovação à pauta de ESG. A empresa estruturou três frentes complementares – segurança alimentar, economia circular e fortalecimento da agricultura familiar – e amarrou todas elas àquilo que já sabia fazer.

Contudo, antes de ganhar forma nos projetos, a agenda precisou mexer no organograma da empresa. Áreas que costumam viver em compartimentos separados, como Qualidade e Sustentabilidade, passaram a responder a uma mesma diretriz. Com isso, a sustentabilidade tornou-se um critério maior para as decisões de diferentes equipes, em vez de ficar restrita a uma área específica. Para Kamille Fraga Dantas, diretora de Gente & Gestão do Grupo Risotolândia, esse rearranjo pesa mais do que qualquer iniciativa isolada, ao permitir que essa mentalidade alcance todas as esferas do negócio. “Quando a estrutura organizacional reflete essa sinergia, metade do caminho já está percorrida. O impacto social, para nós, não é um apêndice, mas uma extensão direta dos nossos valores”, afirma.

Além disso, a mudança encontrou dois apoios decisivos: o respaldo da alta liderança e o engajamento dos colaboradores. Este último, segundo ela, se fortalece à medida que as pessoas percebem que o próprio trabalho produz impacto para além dos limites da empresa. “É a materialização da inteligência coletiva”, complementa Kamille, para quem esse senso de participação ajuda a manter a agenda viva.

A causa já era conhecida

Você pode incentivar alguém a abraçar uma causa, mas, se ela não conversa com os valores dessa pessoa, não há boa vontade que resolva. A mesma lógica vale para as empresas. Quando a causa não conversa com a operação, o ESG pode até ganhar contornos de inovação, mas acaba perdendo lastro. No caso da Risotolândia, a resposta estava na própria cadeia produtiva.

Bastou a empresa partir do conhecimento acumulado sobre alimentação para identificar problemas que já estavam diante dela. Kamille descreve esse movimento como a passagem do assistencialismo para uma responsabilidade social efetivamente ligada ao negócio. E mais: temos, aqui, o que ela chama de sustentabilidade real, que resolve dilemas diários e gera valor para todos de forma prática. “É a transição de uma agenda de conformidade para uma estratégia de win-win, perfeitamente integrada à engrenagem do negócio”, resume. Assim, o crescimento da empresa também amplia o alcance das soluções construídas com agricultores, catadores, organizações sociais e comunidades.

Não esperar o cenário ideal

Mas, afinal, como essa lógica saiu do papel? A inovação em ESG materializou-se em três projetos distintos, cada um ocupando um ponto diferente do mesmo sistema. O primeiro começa no que a cadeia descarta: o Ciclo Bom, construído com a associação de catadores de Corbélia, apoia a estrutura da entidade e a destinação correta de recicláveis. Ao todo, foram 356 toneladas encaminhadas adequadamente, com fortalecimento da geração de renda de 30 famílias. Já o segundo chega diretamente ao prato de 70 crianças atendidas pela Associação Amigos do Caximba, com oferta regular de alimentação e apoio às atividades socioeducativas. E o terceiro retorna à origem por meio do Projeto Raízes, no qual 70 agricultores familiares recebem capacitação, visitas técnicas às propriedades e análises de solo.

Os números, por si só, ajudam a dimensionar o alcance da iniciativa, mas não explicam, por completo, o que mantém as três frentes conectadas. Para Kamille, o elemento comum é a decisão de colocar as pessoas no centro, sejam elas colaboradores, clientes, agricultores, crianças ou famílias que vivem da reciclagem. O impacto social, nessa leitura, não se limita ao público beneficiado diretamente, já que também modifica a forma como as equipes compreendem o próprio trabalho e o lugar da empresa nos territórios. “Conectar segurança alimentar, economia circular e agricultura familiar ao nosso core business significa que o crescimento da empresa impulsiona, obrigatoriamente, o desenvolvimento social”, crava.

O trabalho para além do organograma

Não à toa, foi necessário repensar a própria lógica interna de trabalho para manter essa rede funcionando a pleno vapor. Distribuir tarefas entre áreas seria insuficiente, visto que cada parceiro tem uma lógica própria, além de prazos distintos e expectativas que nem sempre coincidem. Ou seja, alguém precisa alinhar essas diferenças. É aí que a área de gente assume uma função fundamental, que pouco lembra a gestão de antigamente, restrita aos limites da empresa. “O papel do RH contemporâneo vai muito além do gerenciamento interno. Atuamos como arquitetos culturais e facilitadores de pontes”, resume Kamille.

Na prática, coube ao RH transformar ideias surgidas dentro da empresa em arranjos mais duradouros, aproximar a organização das entidades sociais e impedir que o vínculo com as comunidades dependesse apenas de ações pontuais. Nesse (re)desenho, cocriação não significa chamar pessoas somente para validar uma solução pronta.

Segundo Kamille, é preciso criar um ambiente seguro para que todos se sintam seguros para apresentar propostas, estabelecer processos claros e abrir espaço para quem conhece a operação participe das escolhas. É desse contato verdadeiro com a rotina que surgem respostas genuínas. Para Kamille, esse engajamento faz toda a diferença ao “transformar a rede de cooperação em uma prática perene e integrada ao negócio”.

Aprendizado prático e melhoria contínua

Quando a inovação alcança a agenda ESG, alguns aprendizados se sobressaem – e muitos deles podem ser encontrados dentro do próprio negócio. Kamille destaca três: a iniciativa precisa ter sustentação financeira e operacional, ser construída com quem conhece os problemas por dentro e não se deixar paralisar pela busca da versão perfeita. É esse último ponto que mais desafia empresas acostumadas a controlar todas as variáveis antes de agir. “Iniciar um projeto, mesmo que em escala piloto ou em uma comunidade menor, é infinitamente superior a postergar a ação esperando o cenário ideal”, afirma. E completa: “O impacto estruturado e mensurável constrói-se no aprendizado prático e na melhoria contínua”.

Para o Grupo Risotolândia, o reconhecimento no Melhor RH Innovation também confirma que responsabilidade socioambiental e alta performance operacional não precisam seguir por caminhos separados. Na avaliação de Kamille, o valor institucional está, justamente, em mostrar que modelos de negócio sustentáveis e inclusivos podem ser viáveis, escaláveis e capazes de inspirar outras empresas. “Mais do que uma conquista interna, vemos este prêmio como uma plataforma para compartilhar inteligência social e inspirar o ecossistema corporativo”, finaliza.

Grupo Aço Cearense – formar em vez de disputar

No Grupo Aço Cearense, por sua vez, a resposta que o ESG pedia veio de uma lacuna que a inovação ajudaria a transformar em oportunidade. De um lado, faltava mão de obra qualificada, tanto para a siderurgia quanto para funções críticas de operação florestal. De outro, a milhares de quilômetros dali, jovens da periferia do Ceará chegavam ao mercado de trabalho sem o devido preparo. Eram dois problemas distintos, que dificilmente apareceriam na mesma reunião, mas estavam ligados pelo problema: a desconexão entre formação e oportunidades reais. Foi aí que surgiu o Projeto Crescer.

A saída encontrada pela empresa não foi continuar disputando os poucos profissionais disponíveis, mas participar ativamente da formação deles. A empresa, então, montou uma trilha que reúne capacitação técnica, desenvolvimento comportamental, certificação e conexão direta com oportunidades de trabalho, fazendo com que a formação termine onde a contratação começa.

Para Kellen de Almeida Andrade, gerente de Comunicação e Cultura de Desenvolvimento do grupo, foi nessa inversão de lógica que o ESG encontrou uma forma prática de inovação. “Em vez de atuar apenas no campo social, o projeto conectou uma demanda real do negócio com a necessidade de desenvolvimento das pessoas”, resume. Como resultado dessa empreitada, as comunidades ganharam acesso à qualificação e à renda, enquanto a empresa reduziu seus gargalos de recrutamento e começou a formar um valioso banco de talentos, alinhado às necessidades da operação.

Método para não parar na primeira turma

Embora muita gente ainda encare um projeto social como uma iniciativa movida apenas por boas intenções, a nobreza do propósito não dispensa processos bem definidos, indicadores e acompanhamento contínuo. Foi exatamente esse método que fez o projeto decolar, de acordo com Kellen. “O Crescer não ficou restrito a boas intenções: estabeleceu indicadores claros, acompanhou a jornada dos participantes e demonstrou impacto tanto para as pessoas quanto para a organização”, destaca.

Na prática, a lógica Lean ajudou a colocar ordem no caminho inteiro do projeto. Em vez de tratar cada turma como uma experiência isolada, a ideia era enxergar todas as etapas como partes de um mesmo fluxo, da construção do conteúdo à contratação. A proposta é bem simples: identificar onde o processo trava, eliminar o que gera desperdício e repetir o que funciona melhor. A partir daí, foram definidos padrões para o cronograma, os critérios de seleção, o registro dos candidatos, o controle de presença, a certificação e a formação do banco de talentos.

Sem recomeçar do zero

Como reforça Kellen, essa estrutura trouxe previsibilidade e evitou que cada nova turma precisasse começar do zero. O acompanhamento por indicadores e os ciclos de PDCA – em que se planeja, executa, avalia e ajusta – permitiram corrigir o modelo a partir do que acontecia em sala de aula, no processo seletivo e depois da entrada dos profissionais na empresa. Assim, a inovação chegou à agenda ESG não como uma camada técnica complicada, mas como o método necessário para dar escalada ao projeto.

Os números positivos mostram como o programa se expandiu. Em 2025, esse novo modelo já contabilizava sete turmas, com 211 pessoas capacitadas e 95 efetivações, o equivalente a 45% de aproveitamento. O tempo de seleção e a curva de aprendizagem também foram reduzidos pela metade. Ao todo, o projeto alcançou mais de 800 pessoas nas comunidades atendidas.

A vaga no fim da trilha

Mas engana-se quem pensa que sustentar um projeto dessa dimensão é simples. Organizações sociais, lideranças, colaboradores voluntários e áreas contratantes entram nessa rede com ritmos, demandas e prioridades próprias, o que exige articulação permanente. Afinal, o projeto acaba perdendo força quando a formação não acompanha a necessidade real da operação ou quando a vaga não chega a quem concluiu a trilha. Coube, então, ao RH ocupar esse espaço entre negócio, educação e impacto social. Segundo Kellen, o acompanhamento dos participantes e o diálogo constante com as áreas permitem ajustar conteúdos, antecipar demandas de contratação e impedir que a certificação se torne o ponto final dessa jornada.

Esse vínculo também amplia o alcance social do programa. Para Kellen, pessoas em situação de vulnerabilidade revelam um enorme potencial de desenvolvimento quando acesso, orientação e oportunidade chegam juntos. Não basta oferecer um curso distante da realidade do mercado, assim como não basta abrir uma vaga para quem ainda não teve acesso à preparação exigida. Ao aproximar essas duas pontas, o Crescer contribuiu não apenas para formar profissionais, mas, também, para ampliar a renda e construir novas perspectivas de futuro. “Parcerias estratégicas, engajamento interno e atuação próxima das comunidades são fatores fundamentais para ampliar escala e efetividade”, resume.

Eficiência que inclui

Eis o aprendizado que fica: impacto social e resultado não estão em lados opostos. Nesse case, a inovação em ESG entrou pela porta do método justamente porque a eficiência foi usada para ampliar, e não reduzir, o alcance da iniciativa. “Receber esse reconhecimento representa a validação de uma estratégia que acredita no poder da educação como agente de transformação social e desenvolvimento econômico. É a comprovação de que é possível conciliar crescimento empresarial, impacto social e inovação na gestão de pessoas”, finaliza a executiva.

Cia. Tradicional de Comércio – dar método ao que já existia

A agenda ESG está longe de ser novidade no mercado. E, a bem da verdade, o que não falta são iniciativas movidas por essas três letrinhas. Ainda assim, muitas permanecem no campo da boa intenção ou avançam de forma dispersa, sem conexão entre si. É disso que a Cia. Tradicional de Comércio queria se afastar. O grupo, responsável por marcas como Astor, Pirajá e Bráz, já mantinha práticas ligadas às pessoas, à operação e à responsabilidade socioambiental, mas ainda não tinha uma estrutura que definisse prioridades e acompanhasse resultados. Aproximar ESG e inovação, nesse caso, significou organizar o que existia e fazer a agenda interferir de maneira contínua na gestão do negócio. Esse movimento culminou na criação de uma área dedicada ao tema, estruturada em 2024.

O detalhe menos óbvio é de onde partiu essa transformação. Como ainda não havia uma área específica de sustentabilidade, foi o RH que tomou a iniciativa de implantá-la e assumiu a articulação entre lideranças, cultura e estratégia. Marcella Atrib Baccan, gerente de Segurança dos Alimentos e ESG da companhia, explica que a mudança também respondeu ao crescimento da organização e à responsabilidade que acompanha esse avanço. “À medida que a empresa cresce e se valoriza, seu potencial de impacto aumenta”, afirma.

Como ela explica, a escolha foi por direcionar essa capacidade toda para produzir efeitos positivos, o que deu densidade ao ESG e colocou o RH em evidência ao assumir esse papel transformador. “Buscamos fortalecer uma cultura que já existia, valorizando aquilo que temos de melhor”, complementa.

Treinar a liderança antes de anunciar a meta

A ordem das etapas também ajuda a explicar por que essa agenda se consolidou por lá. Antes de definir iniciativas e metas, todas as lideranças da Cia. Tradicional de Comércio participaram de um treinamento sobre ESG, os riscos associados à ausência de práticas responsáveis e o papel de cada área. Dessa forma, a inovação em ESG esteve menos na criação de uma ação inédita e mais na decisão de prepará-las para o que estava por vir. Segundo Marcella, o objetivo era fazer com que as lideranças compreendessem o tema como parte da sustentabilidade do negócio, e não como uma exigência da nova área.

Só depois desse alinhamento veio a Matriz de Materialidade, construída com a escuta dos principais públicos de relacionamento. De acordo com Marcella, o processo evitou que a empresa definisse prioridades olhando apenas para dentro. A matriz mostrou quais questões eram relevantes simultaneamente para o negócio, os stakeholders e a sociedade, enquanto a metodologia do Sistema B ofereceu um diagnóstico mais amplo dos impactos da companhia, de seus pontos fortes e das lacunas que ainda exigiam respostas. O plano de ação nasceu, justamente, dessa combinação entre escuta externa e avaliação crítica. “Isso permitiu identificar caminhos concretos de evolução”, pontua.

Foi aí que, em 2024, a empresa estabeleceu seu Comitê Estratégico de ESG que, nas palavras da porta-voz, acrescentou patrocínio e cobrança à estrutura. Com participação direta do sócio fundador e acompanhamento mensal das iniciativas, o tema passou a ocupar as discussões do board. O efeito disso aparece nos resultados: 21 restaurantes e o escritório administrativo passaram a operar com energia 100% renovável, o equivalente a 44% das operações; 74% das vagas de liderança foram preenchidas internamente; e 55% das lideranças se autodeclaram pretas, pardas ou indígenas. Ou seja, das 31 metas estabelecidas, 19 já estavam concluídas.

Depois do comitê, a prática

Não demorou muito para que os compromissos também alcançassem quem ajuda a abastecer o negócio. Cerca de 120 fornecedores estratégicos, responsáveis por, aproximadamente, 80% do volume de compras, responderam a levantamentos sobre diversidade, práticas trabalhistas e impacto socioambiental. A companhia ainda criou uma matriz de riscos ESG para identificar vulnerabilidades na cadeia de valor e levou o Código de Conduta e a Política de Fornecedores aos principais parceiros, chegando a 80% de ciência e aceite.

Já dentro da operação, todas as unidades passaram a destinar corretamente resíduos orgânicos e recicláveis, ao mesmo tempo que avançavam na redução de plásticos e garrafas de água. É nesse “espalhamento” da agenda que Marcella enxerga a principal virada: “percebemos que os melhores resultados surgem quando o ESG deixa de ser responsabilidade de uma área específica e passa a ser uma responsabilidade compartilhada”, crava.

O ESG que emprega

Além disso, parte dessa estrutura também ganhou alcance social por meio de parcerias voltadas à empregabilidade. Com a SP Invisível, pessoas em situação de rua receberam formação em gastronomia e vivenciaram a rotina operacional de duas unidades. Já o Instituto Capim Santo levou participantes do Cozinha do Amanhã a oficinas técnicas em restaurantes do grupo. A empresa ainda encaminhou vagas, acompanhou os contratados após a admissão e, ao todo, impactou 148 pessoas por meio desses projetos.

Sem dúvida, os números mostram avanços importantes, mas não permitem tratar a agenda como concluída. Para Marcella, sustentabilidade exige melhoria contínua, treinamento frequente, responsabilidades definidas e acompanhamento suficiente para impedir que o tema volte a se dispersar. Quando cada equipe começa a responder por compromissos próprios, é sinal de que o ESG já se incorporou à forma como a empresa pensa e decide – e é justamente aí que a inovação ganha consequência. “A transformação acontece quando cada área compreende seu papel e passa a incorporar os compromissos de sustentabilidade às suas rotinas e indicadores”, conclui Marcella.

PremieRpet – o uniforme depois do fim

Chegamos a um dos objetos mais infraordinários de todos e, talvez, justamente por isso, a um dos mais interessantes sob o ponto de vista da inovação e do ESG. Uniforme é uma peça usada e substituída rotineiramente, sem que seu caminho receba muita atenção. E quando deixa de oferecer as condições adequadas, parece ter cumprido tudo o que poderia cumprir. Mas e se esse ponto quase invisível do processo ainda pudesse render algo novo? Foi justamente aí que a PremieRpet entrou em ação por meio do Projeto ReVest. A deia era, nas palavras do diretor de RH da empresa, Alexandre Gregory, aplicar a sustentabilidade às decisões cotidianas e, de quebra, dar uma nova finalidade a essas peças que, até então, eram tratadas como resíduos.

O ponto de partida foi, então, reconhecer que o uniforme vale muito mais do que o tecido. No dia a dia dos colaboradores, é ele quem identifica, protege, comunica profissionalismo e dá forma ao vínculo com a empresa. “Ele representa a identidade do colaborador, promove segurança, fortalece o sentimento de pertencimento e traduz os valores da nossa marca”, sublinha Alexandre. Nada mais natural, portanto, do que substituí-lo ao fim de seu ciclo de uso sem encerrar ali a sua utilidade. A escolha foi por reciclar essas peças e transformá-las em cobertores destinados a pessoas em situação de vulnerabilidade social.

É nesse ponto que o case chama atenção ao dar consequência às três letras do ESG em uma prática simples, conectando segurança, proteção da marca, economia circular e impacto social em uma única rotina. “A inovação está em desenvolver uma solução que integra economia circular e geração de valor para a sociedade”, observa o porta-voz

Descaracterizar, reciclar e cobrir

Mas dar uma nova finalidade ao tecido também exigiu um cuidado maior para que a iniciativa fluísse de forma natural. A substituição precisava ocorrer sem deixar os colaboradores usando peças inadequadas, a identidade visual precisava ser descaracterizada e o material deveria chegar a uma destinação ambientalmente correta. Alexandre explica que o maior desafio foi fazer essas exigências caberem no mesmo fluxo e, ainda assim, transformar o uniforme em um produto útil para a sociedade. “Ao conectar cuidado com o colaborador, redução de impactos ambientais e o atendimento às necessidades de pessoas em situação de vulnerabilidade, o Revest mostrou que a economia circular pode ser aplicada de forma prática, gerando benefícios para todos os envolvidos”, reflete o porta-voz da PremieRpet.

Essa integração também deixou claro outra coisa: a solução não terminava quando o material chegava ao parceiro de reciclagem, como se ali a responsabilidade se encerrasse. “A sustentabilidade vai além da gestão de resíduos”, afirma Alexandre. Para ele, transformar um processo operacional em uma ação de valor compartilhado exige planejamento, parcerias e visão de longo prazo. E é nesse ponto que a inovação em ESG se afasta da novidade pela novidade e aparece como a capacidade de revisar uma prática já existente, enxergar valor e abrir caminho para soluções novas, como o cobertor.

Um novo olhar, novos caminhos

Não à toa, os números dão a dimensão da operação. Em um ano, cerca de 1.400 quilos de uniformes foram substituídos, enquanto mais de sete mil peças passaram pelo reaproveitamento. A troca alcançou todos os colaboradores previstos no projeto, e a destinação correta poupou mais de dez metros cúbicos que iriam parar no aterro.

Mas o principal efeito do Revest não está aí. Retirar resíduo do descarte comum foi só o começo. O que faz a diferença é a rota criada para que as peças sigam sendo trocadas, de modo que a economia circular vire parte da rotina de toda a organização. “Criamos um ciclo contínuo de impacto positivo para a empresa, seus colaboradores e a comunidade”, afirma Alexandre.

O que ainda cabe no uniforme

Entre os resultados já detalhados pela PremieRpet estão 195 cobertores doados, por meio do Instituto PremieRpet, à ONG 2 Mãos e 4 Patas, no Rio Grande do Sul. A entidade acolheu animais atingidos pelas enchentes, fazendo com que o tecido usado na rotina industrial chegasse a uma situação de necessidade fora dos limites da organização. Segundo ele, essa destinação mostrou que o impacto social pode ultrapassar os limites da empresa e alcançar outros públicos em momentos de grande necessidade.

Há também um efeito voltado para dentro. Para Alexandre, os colaboradores percebem que o uniforme usado durante a jornada de trabalho não desaparece depois da substituição, mas passa a integrar uma ação solidária, o que amplia o sentido de pertencimento e aproxima a sustentabilidade da experiência cotidiana. E essa mesma leitura reposiciona o papel do RH: segundo o diretor, a área pode assumir uma função estratégica na agenda ESG, indo além da administração dos uniformes ou da gestão interna das pessoas.

Enxergar o novo

Diante disso, o maior aprendizado talvez esteja no ponto de partida dessa jornada: buscar solução em algo tão corriqueiro quanto um uniforme. Afinal, é nas coisas mais cotidianas que costuma morar a maior revolução. Quando a empresa parou de olhar para o uniforme como resíduo e passou a enxergá-lo como parte de uma cadeia de cuidado, a chave realmente virou. Como crava Alexandre, “a sustentabilidade ganha ainda mais significado quando coloca as pessoas e a vida no centro das decisões”. E a inovação em ESG, no fim, é isso mesmo. Tem a ver com gerar valor humano, ambiental e coletivo.

Depois de conhecer esses quatro cases, fica evidente que o que os aproxima não é o tamanho do investimento nem a sofisticação da tecnologia. É a disposição de olhar duas vezes para aquilo que a rotina já normalizou. Nenhum deles precisou inventar uma causa nova. Todos encontraram outra consequência possível dentro de um processo que já existia.

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