Toda empresa faz escolhas sobre o cuidado com o colaborador, mesmo quando acha que está apenas oferecendo um benefício. Basta pensar no convite para uma atividade de bem-estar: o horário permite que as pessoas participem? E, enquanto o encontro acontece, a liderança abre espaço para aquela pausa ou apenas “endossa” o comunicado? Embora pareçam detalhes operacionais, são essas decisões, quase invisíveis no organograma, que definem quem consegue se cuidar dentro do expediente e quem termina adiando para a próxima urgência. É justamente por isso que a tão almejada felicidade corporativa exige inovação nas escolhas do RH. A lista de benefícios, mesmo que seja generosa, precisa vir acompanhada de condições para que as pessoas possam aproveitá-la, dentro e fora do ambiente de trabalho.

O que mudou nos últimos anos foi o peso do assunto nas decisões da empresa. Com a nova redação da NR-1, norma que orienta o gerenciamento dos riscos do trabalho, os riscos psicossociais passaram a aparecer de forma explícita nessa responsabilidade. Isso dá ao cuidado uma cobrança bem mais concreta: é preciso identificar problemas, agir para preveni-los e acompanhar o que acontece depois. Muda, assim, a régua pela qual o RH avalia o próprio trabalho e, junto com ela, o que se entende por inovação quando o assunto é felicidade corporativa. Embora oferecer bons benefícios continue sendo importante, a pergunta já não termina no que está à disposição das pessoas. Há outra, mais complexa, que exige um olhar mais atento. Depois que a novidade passa, o que realmente fica?

As experiências de Kimberly-Clark, TotalPass, Boehringer Ingelheim, Motiva Aeroportos e Afya, reconhecidas na segunda edição do Melhor RH Innovation, ajudam a responder. Cada uma enfrenta um desafio diferente, mas as cinco têm algo em comum: o trabalho continua e se renova, com decisões que sustentam o cuidado ao longo do tempo.

Kimberly-Clark – do benefício desconhecido ao hábito

Quem trabalha na Kimberly-Clark Brasil sempre teve um bom pacote de benefícios à disposição. O que a empresa, vencedora da categoria Felicidade Corporativa, não sabia é que boa parte das pessoas não fazia ideia do que havia ali dentro. Foi uma pesquisa interna que revelou isso e, na mesma rodada, mostrou que três em cada quatro colaboradores gostariam de se movimentar mais. Ou seja, não faltava oferta nem vontade, mas uma coisa ainda não encontrava a outra. A partir daí, a conversa sobre felicidade corporativa começou a mudar de rumo por lá, já que a inovação, para o RH, estava em fazer o que já existia funcionar na vida real.

Thiago Melfi, gerente de Remuneração e Benefícios da Kimberly-Clark Brasil, conta que foi desse retrato que nasceu o Movimento Faz Bem, programa que reorganizou o cuidado da companhia em quatro frentes. “Identificamos, por exemplo, que uma parte relevante dos colaboradores ainda não conhecia todo o portfólio de benefícios disponível e que 75% gostariam de se movimentar mais”, afirma. Somados aos aprendizados sobre os pilares físico, emocional, social e financeiro, esses números deixaram claro que o desafio “não era apenas oferecer bons benefícios, mas garantir que eles fossem compreendidos, acessados e incorporados à rotina”.

Uma jornada, não uma campanha

Apesar de já existirem, benefícios como academia, terapia, plano de saúde e educação financeira tinham suas agendas próprias, cada qual com a sua comunicação e o seu momento no calendário. A empresa, então, costurou essas frentes em uma jornada só, puxada por comunicação contínua e experiências práticas, de modo que o assunto parasse de chegar às pessoas em pedaços. “Percebemos que não bastava apenas oferecer benefícios de excelência; precisávamos ampliar o conhecimento sobre eles e criar mecanismos práticos que estimulassem o autocuidado no dia a dia”, explica Thiago.

Antes ocupado com contratos e divulgação de novidades, o RH da Kimberly-Clark Brasil passou a ler o que os dados diziam sobre a vida real das pessoas e a traduzir isso em decisões mais próximas do que elas precisavam. Para o porta-voz, isso faz parte de um compromisso maior de colocar as pessoas no centro. “Mais do que desenhar iniciativas isoladas, nossa missão foi construir um ambiente onde as pessoas se sintam protagonistas para cuidar do seu bem-estar”, diz o gerente. Protagonismo é a palavra que melhor define o que o Movimento Faz Bem propaga, um termo que precisou ir além do discurso. Tem a ver com deixar de “tentar convencer” e passar a facilitar. E facilitar, por sua vez, exige conhecer a rotina das pessoas, o que muda o desenho de tudo o que vem depois.

O cuidado ganha endereço

Na prática, isso tudo apareceu em coisas bem concretas. A empresa lançou o ClicSaúde K-C, canal que dá acesso mais rápido a atendimento e orientação médica, colocou a Cartilha de Benefícios para circular de verdade e puxou um desafio de atividade física dentro da plataforma de academias que já fazia parte do pacote. Na SIPAT, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho, os exames preventivos entraram sem coparticipação, retirando do caminho a barreira financeira.

Ainda que o desenho do programa fosse bom, nada disso teria o mesmo efeito sem o apoio de quem lidera. A adesão da diretoria nos fóruns com os times, a pauta entrando em reuniões de liderança e as ações de voluntariado do ChangeMakers fizeram o assunto circular por onde ele costuma emperrar, que é o meio da hierarquia. E quando o chefe direto participa, a mensagem deixa de ser “recado do RH” e vira um comportamento aceitável dentro do time.

Informação não muda ninguém

Mas por que tanta engenharia para algo que, no papel, depende só de querer? Porque querer realmente não basta. “A informação, por si só, não transforma comportamento”, resume Thiago, ao atestar que as experiências precisam ser significativas para instigar a participação. Para ele, para que as pessoas assumam o protagonismo do próprio bem-estar, é preciso remover possíveis barreiras de acesso e contar com lideranças engajadas. Ou seja, que dão exemplo e reforçam a mensagem diariamente.

Contudo, nem só de experiências vive o cuidado. O segundo aprendizado que o programa trouxe tem a ver com repetição, e a linha do tempo ajuda a enxergar isso. O diagnóstico é de 2024, o lançamento ocorreu ao longo de 2025 e a sustentação entrou em 2026. “Quando o cuidado aparece de forma recorrente na nossa comunicação, nas práticas do dia a dia e na atitude das lideranças, ele deixa de ser visto como uma campanha pontual e passa a fazer parte da nossa cultura organizacional”, afirma. Uma vez que a constância é o que faz o programa ganhar espaço na cultura, a felicidade corporativa passa a depender menos de ações isoladas e mais da inovação que o RH consegue colocar em prática ao longo de todo o ano.

O que os números contam

Em termos objetivos, os indicadores a seguir ajudam a evidenciar o tamanho dessa virada. A nova comunicação alcançou 100% dos públicos, do administrativo ao operacional, as ações somaram mais de duas mil participações e os check-ins em academias cresceram 13%. Mas o dado mais interessante é outro: a procura por psicoterapia ficou 28% acima da procura por pronto atendimento, movimento que a empresa lê como contrário à tendência do mercado.

Embora os números de participação impressionem, o aprendizado que fica é de outra ordem. “Eles nos dão a certeza de que a felicidade corporativa é tangível”, afirma Thiago, para quem a prevenção é o caminho mais sustentável de gerar bem-estar. A bem da verdade, quando a inovação em RH aparece antes do problema, e não depois dele, a tão buscada felicidade corporativa ganha corpo – com metas e resultados. “O papel estratégico do RH é criar as condições para que o cuidado aconteça de forma contínua, preventiva e integrada”, completa.

Para Thiago, portanto, o reconhecimento na 2ª edição do Melhor RH Innovation “não celebra apenas uma iniciativa isolada, mas, sim, o compromisso contínuo e diário da Kimberly-Clark em promover conexão e uma cultura de bem-estar e cuidado que impacta positivamente a vida dos colaboradores”. Ele divide o resultado com as diversas áreas e lideranças que, segundo ele, estão “100% presentes nessa missão”. E encerra: “Que essa conquista nos inspire a continuar aprendendo, escutando e evoluindo nessa jornada de autocuidado e desenvolvimento”, crava.

TotalPass – o produto vivido de dentro para fora

O próximo case segue no mesmo problema, mas por outro ângulo: o de quem já tem acesso e ainda precisa transformar esse acesso em uso efetivo. A TotalPass, também reconhecida na categoria Felicidade Corporativa, leva bem-estar a outras empresas e decidiu começar pela própria casa, tornando o produto parte da experiência dos funcionários. Para isso, deu a todos o plano mais completo do próprio serviço justamente para ver o que acontecia. O que veio depois diz bastante sobre a inovação que a felicidade corporativa exige do RH.

Silvio Fernandes, gerente de Gente e Gestão da empresa, situa a decisão no propósito que a TotalPass propaga. “Acreditamos que a atividade física e o cuidado contínuo estão diretamente ligados a uma vida longeva”, diz. Portanto, a missão da empresa está diretamente ligada a fazer com que a humanidade viva mais e melhor. E, uma vez que boa parte da vida acontece dentro do trabalho, a conta não fecharia de outro jeito. Segundo ele, seria “impossível vender essa transformação aos nossos clientes sem colocá-la em prática primeiro dentro de casa”.

O exemplo começa de casa

O TP7, plano mais amplo do serviço da empresa, passou a valer para todo mundo, conectando cuidado físico, mental e nutricional em uma jornada só. Apesar de parecer apenas uma decisão de benefício, o gesto tem um peso diferente quando o produto é o próprio negócio. Afinal, algo assim expõe a empresa ao teste mais duro que existe: o de conviver diariamente com aquilo que vende. E se o time não usar, não há apresentação comercial que sustente o discurso.

A porta de entrada é o primeiro dia. No onboarding, por exemplo, o novo funcionário é incentivado a fazer uma aula em um dos estúdios parceiros, antes mesmo de decorar os nomes dos colegas. “A pessoa não apenas conhece a empresa, mas já experimenta e vive o nosso produto e a nossa cultura de bem-estar integrado desde o momento zero”, conta Silvio. E, aqui, essa antecipação não é mero detalhe. A aula funciona como um aperitivo do que virá depois, com o benefício chegando primeiro como experiência antes de virar um item da lista.

Vencer a inércia

Não à toa, o desafio real nunca esteve em quem já ia à academia. Programas de bem-estar costumam funcionar bem entre os já “convertidos”, mas seu alcance só cresce quando conseguem furar essa bolha. “A nossa grande inovação foi engajar colaboradores que antes não se conectavam com o tema saúde, levando-os a experimentar e sustentar práticas de cuidado ao longo do tempo”, afirma Silvio. Para quem ainda não criou esse hábito, porém, a inércia pesa mais do que quase todo programa de bem-estar supõe. Muitas vezes, a pessoa apenas segue o fluxo da rotina e qualquer cuidado que exija um esforço extra acaba ficando para depois.

Por isso, ao lado do acesso, veio a decisão de não forçar. A oferta ampla e a flexibilidade permitem que cada um cuide de si no próprio tempo e ritmo, o que, segundo Silvio, “elimina a pressão por resultados imediatos ou obrigatoriedade, tornando a prática de autocuidado uma parte natural e fluida da rotina”. Em um assunto que já carrega culpa suficiente, retirar a cobrança pode abrir uma porta importante que a meta costuma fechar.

Saúde não funciona em silos

Contudo, a liberdade de escolher ainda precisava de estrutura por trás. “A disponibilidade de um benefício, por si só, não muda hábitos”, afirma o gerente. O que a empresa fez foi juntar o que costuma andar separado, porque “a saúde não pode atuar em silos”. A jornada de saúde mental, com foco prático em regulação emocional, entrou ao lado do acompanhamento nutricional, do modelo híbrido e da autonomia sobre a rotina, um conjunto que, nas palavras dele, “reduz o atrito e transforma o cuidado em um hábito contínuo”.

Daí sai a definição mais precisa do que o RH virou nessa história. “No fim do dia, descobrimos que, para bancar o discurso na prática, o papel do RH não é apenas oferecer um catálogo de benefícios, mas, sim, atuar como o arquiteto de um ambiente onde cuidar de si mesmo seja a escolha mais fácil e natural dentro da rotina de trabalho”, diz Silvio. Se pensarmos bem, projetar um ambiente psicologicamente saudável e seguro é bem diferente de comunicar um benefício. Em outras palavras, significa remover barreiras e tornar o cuidado realmente possível, sem transformá-lo em mais uma obrigação.

Do acesso ao uso

Não por acaso, os efeitos dessa mudança são positivos. Em abril, 408 dos 412 funcionários estavam ativos na plataforma, algo perto de 99% de adesão. E o retrato não para nisso: são muitos os relatos de TotalPassers, como a casa chama os próprios funcionários, que se apaixonaram por uma ou mais modalidades depois do acesso ao TP7. “Esses dados provam que o acesso só gera uso real e recorrente quando aliado a uma estratégia consistente de cultura e incentivo”, pontua Silvio.

Mas o aprendizado que ele destaca não cabe em porcentagem. A felicidade corporativa cobra do RH mais inovação na relação com o colaborador. Nas palavras do gerente, inovar aqui “não se resume a oferecer pacotes, mas sim em mudar comportamentos”. E o papel da área muda junto também, já que ela “deixa de apenas administrar benefícios para assumir a responsabilidade de estruturar, sustentar e evoluir a experiência de bem-estar”.

Para Silvio, o reconhecimento na 2ª edição do Melhor RH Innovation “valida, acima de tudo, a autenticidade do nosso discurso” e mostra que a empresa está no caminho certo “ao escolher viver, diariamente, aquilo que levamos aos nossos clientes”. Mais do que oferecer uma solução ao mercado, a TotalPass conseguiu transformar o próprio produto em “uma cultura viva, onde o cuidado integrado contínuo deixa de ser teoria e passa a impactar positivamente a vida e os hábitos de quem constrói a TotalPass todos os dias”, conclui.

Boehringer Ingelheim – quando o cuidado entra na governança

Mas o uso efetivo de benefícios de bem-estar não encerra o assunto. Seguimos, então, para um case em que o cuidado precisou entrar na governança. Quando a NR-1 passou a exigir que os riscos psicossociais fossem tratados dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), a leitura mais imediata, pela maioria das empresas, foi a de mais uma linha na lista de obrigações. A Boehringer Ingelheim, por sua vez, preferiu encarar a questão de outro jeito e se antecipar.

Esteban Blanco Ziegler, diretor de Recursos Humanos da Boehringer Ingelheim no Brasil, resume o ponto de partida para essa virada. A norma, segundo ele, “não deveria ser tratada apenas como uma obrigação legal, mas como uma oportunidade de fortalecer a cultura de cuidado, prevenção e responsabilidade”. Na companhia, saúde, segurança e bem-estar já eram tratados como dimensões da mesma experiência de trabalho. Com a nova exigência, essa integração ganhou, naturalmente, outro peso. Foi aí que a tão almejada felicidade corporativa passou a pedir ao RH uma inovação mais visível nos processos.

A tríade que ninguém junta

A aposta da empresa foi, então, ligar saúde mental, compliance – a área que zela pelo cumprimento das regras e pela conduta ética – e performance, três temas que raramente aparecem juntos na mesma conversa. Para Esteban, a inovação estava justamente em aproximar dimensões que, muitas vezes, ainda são tratadas em caixinhas separadas. Por isso, transformar a NR-1 em uma agenda de inovação foi, para ele, uma escolha estratégica. “Saúde mental, compliance e performance organizacional não são temas independentes. Eles se influenciam diretamente”, reforça. Uma cultura emocionalmente segura, segundo ele, reduz riscos, fortalece relações de confiança, melhora a qualidade das decisões e sustenta o desempenho ao longo do tempo.

Apesar de valorizar o que já existia, ele é claro sobre o limite das ações tradicionais. Programas de bem-estar costumam se concentrar em benefícios, campanhas e apoio individual, o que é importante, mas, sozinhos, “não transformam a forma como a organização identifica riscos, acolhe situações sensíveis e previne impactos no ambiente de trabalho”. Ambientes emocionalmente seguros, completa, “dependem de processos claros, lideranças preparadas e uma cultura em que as pessoas se sintam seguras para falar, pedir ajuda e buscar orientação”.

Preparar quem lidera

E o que se pede de um líder diante disso tudo? O processo, conta Esteban, mostrou que preparar lideranças para o tema cobra atributos que nenhum treinamento entrega sozinho, entre eles “sensibilidade, escuta ativa, clareza de papéis e segurança para agir diante de situações complexas”. Afinal, como observa o diretor, “muitas vezes, a liderança é a primeira a perceber mudanças de comportamento, sinais de sobrecarga ou situações de conflito”.

Há, no entanto, uma linha delicada a respeitar. Ninguém está pedindo que o chefe vire terapeuta – existe um limite. “O líder não precisa assumir o papel de especialista em saúde mental, mas precisa saber identificar sinais de alerta, conduzir conversas com cuidado e encaminhar a pessoa para os recursos adequados”, pondera. É esse discernimento que separa a atitude útil dos dois extremos em que a conversa costuma descarrilar – a omissão de um lado e a intervenção desastrada do outro.

Speak up não acontece por decreto

Contudo, nada disso funciona se as pessoas não se sentirem seguras para falar. A cultura de speak up, expressão que descreve o ambiente em que se pode relatar um problema sem medo de represália, depende de algo que não se anuncia ou se decreta: a confiança de que “suas preocupações serão tratadas com respeito, confidencialidade e responsabilidade”. E isso, resume Esteban, “exige coerência entre discurso e prática”.

O que sustenta tudo isso é puro trabalho de bastidor. RH, Compliance e Medicina do Trabalho passaram a atuar juntos, com formação, protocolos para quem lidera e canais de escuta que conversam entre si, de modo que o cuidado passasse “a integrar a governança da empresa”. Nas palavras dele, a prevenção “depende de uma rede bem estruturada, com processos claros e lideranças capazes de atuar de forma mais consciente e preventiva”. É justamente essa rede que garante uma resposta rápida quando alguém precisa e é ela que separa a inovação em RH de mais um discurso sobre felicidade corporativa.

O que mudou nos indicadores

Não por acaso, os indicadores de bem-estar acompanharam o movimento. Os casos de compliance caíram de 86, em 2023, para 55, em 2025, com queda, também, no número de alegações substanciadas. Na direção oposta, e para melhor, cresceu a procura pelas soluções internas de saúde mental: foram 174 atendimentos em 2023, 434 em 2024 e 374 até novembro de 2025, enquanto os atendimentos totais subiram de 2.196 para 3.482. É um movimento que a companhia lê como maior percepção de segurança psicológica e confiança nos canais de apoio.

Já entre as lideranças, o efeito aparece na avaliação dos treinamentos. A formação sobre a tríade recebeu nota média de 4,7 em cinco e veio acompanhada de pedidos explícitos de continuidade, aprofundamento e versão presencial. Nos feedbacks, o que os participantes mais destacaram foram os aprendizados práticos, o ambiente seguro, a troca de experiências e o fortalecimento da rede entre líderes.

Para Esteban, a maior lição é de enquadramento. Felicidade corporativa não se resume a engajamento ou benefício, e sim à “capacidade de construir ambientes seguros, saudáveis, éticos e sustentáveis”. Para o RH, a direção está traçada, uma vez que a inovação em felicidadecorporativa vai depender cada vez mais de onde a saúde mental for colocada. “Ela estará no centro das discussões sobre cultura, liderança, produtividade sustentável e experiência do colaborador”, crava.

Motiva Aeroportos – a inovação que cabe em vinte minutos

Depois de falarmos de estrutura e liderança, chegamos a um case que trabalha em outra escala, a do dia a dia. A Motiva Aeroportos, também reconhecida no Melhor RH Innovation, olhou para o avanço das questões de saúde mental e decidiu agir no ponto mais disputado de todos, que é a agenda. São vinte minutos, duas vezes por semana, pensados para caber em uma rotina que não dá trégua. Ali, a inovação em RH esteve mais no encaixe do que na própria prática – porque, no fim, a felicidade corporativa não depende só do que a empresa oferece, mas do lugar que isso encontra no dia.

Ana Eliza Figueiredo, então gerente executiva de Pessoas e Comunicação da Motiva Aeroportos, conta que o projeto “Rota do Equilíbrio” nasceu da percepção de que os desafios de saúde mental no trabalho “deixaram de ser um tema periférico e passaram a ocupar um lugar central na sustentabilidade das organizações”. Diante de um cenário de estresse, ansiedade e esgotamento emocional, a empresa entendeu que cuidar das pessoas “precisava ser uma prática concreta, acessível e integrada à rotina”.

Vinte minutos, duas vezes por semana

Na prática, havia um lugar na agenda reservado para parar. Durante três meses, foram dois encontros por semana, um na segunda-feira à tarde e outro na sexta pela manhã, ao vivo e online, de vinte minutos cada. Neles, a consultora responsável conduzia práticas de respiração, relaxamento e mindfulness – a atenção plena ao momento presente. Quem se inscreveu recebeu os convites de todas as sessões e entrava quando dava. Sem limite de acessos, sem obrigatoriedade, sem precisar abrir a câmera e sem ter de interagir com ninguém. “O programa trouxe o cuidado para dentro da rotina real de trabalho, de forma prática, leve e aplicável”, resume Ana Eliza.

Mas nada disso foi por acaso. Cada regra que o programa escolheu não ter derrubou uma barreira de entrada. E convenhamos que, em temas mais delicados, como saúde mental e autocuidado, elas costumam pesar ainda mais. A aposta, portanto, não foi em uma técnica nova, e sim em tornar praticável uma que já existia – decisão de projeto, nada de atalho. Para Ana Eliza, a inovação “não esteve apenas na técnica utilizada, mas na capacidade de transformar o autocuidado em algo possível, cotidiano e sem pressão”.

Sem câmera e plateia

E por que não precisar aparecer faz tanta diferença assim? A resposta está no desenho do próprio projeto. O programa ofereceu, nas palavras dela, “um espaço seguro, curto e acessível, no qual cada colaborador podia participar no seu próprio ritmo, sem precisar abrir a câmera”. Em um assunto que ainda carrega constrangimento, poder entrar, ficar em silêncio e sair a qualquer momento muda a forma como as pessoas encaram uma iniciativa desse tipo. Mais gente acaba se permitindo participar, já que não há qualquer pressão em se expor.

Os números da primeira temporada ajudam a dimensionar o sucesso da iniciativa. Foram 187 inscritos e 17% de participação entre os colaboradores que acessaram ao menos uma sessão, marca que a empresa considera relevante para uma iniciativa voluntária ligada à saúde emocional. Entre os participantes, 63% eram mulheres e 36% ocupavam posições de liderança, adesão que a companhia lê como abertura desse público para práticas de autocuidado.

A parte difícil é a constância

Contudo, a participação não se manteve estável. O primeiro ciclo se encerrou em janeiro; já a análise de impacto veio no mês seguinte. Foi esse diagnóstico que mostrou o que acontecia depois do entusiasmo inicial: os primeiros encontros reuniram mais gente, mas a frequência oscilou ao longo dos três meses, comportamento comum em iniciativas voluntárias e que a Motiva preferiu analisar a deixar passar. Nas pesquisas, as razões apontadas soam familiares, como horário, prioridades do dia a dia, falta de tempo e a necessidade de divulgar mais. Transformar pausa em hábito, segundo Ana Eliza, “demanda reforço contínuo, envolvimento das lideranças, variedade de formatos e adaptação às diferentes rotinas de trabalho”.

Daí sai o aprendizado que mais interessa a quem quiser repetir a experiência – e que nada tem a ver com técnica de respiração. “O desafio não é apenas oferecer a prática, mas criar condições para que as pessoas se autorizem a parar, respirar e cuidar de si, mesmo em ambientes de alta demanda”, pontua a executiva. Trata-se, aqui, de um problema que nenhuma empresa resolve sozinha, uma vez que, enquanto “parar” continuar parecendo sinal de baixo comprometimento no mundo do trabalho, em geral, as pessoas vão continuar hesitando em participar. O ecossistema precisa mudar para que a percepção do colaborador mude – é algo ainda maior.

O que sobra depois da sessão

Quanto aos relatos de quem participou, eles são importantes para entender o que funcionou. Muitos descreveram sensações de calma, leveza, tranquilidade, inspiração e reconexão consigo mesmos e outros mais passaram a adotar pausas estratégicas por conta própria. Entre quem não participou, 96% disseram considerar importante que a empresa mantenha iniciativas voltadas ao bem-estar e ao equilíbrio emocional.

Para o RH, fica uma conclusão fundamental: quando o assunto é felicidade corporativa, a inovação não depende de estrutura robusta nem de solução complicada e, muitas vezes, está em “criar intervenções simples, consistentes e com significado”. Segundo Ana Eliza, cabe à área “criar ambientes, rituais e condições para que o cuidado deixe de ser exceção e passe a fazer parte da cultura cotidiana”.

O reconhecimento no Melhor RH Innovation, para ela, valida a decisão de colocar o cuidado no centro da gestão e mostra que “iniciativas simples, quando construídas com intenção, consistência e escuta, podem gerar impacto relevante na cultura organizacional”. Estar entre os cases reconhecidos é motivo de orgulho e, ao mesmo tempo, um convite para seguir evoluindo, com mais alcance, mais comunicação e mais lideranças envolvidas – tudo, nas palavras dela, para “consolidar uma cultura em que performance e cuidado caminham juntos”, finaliza.

Afya – o cuidado feito pessoa a pessoa

O último case que vamos esmiuçar sai da pausa breve para o acompanhamento longo, feito pessoa a pessoa. Na Afya, o ponto de partida não foi uma data do calendário nem uma pesquisa de clima, e sim o que os próprios indicadores de saúde já vinham mostrando: afastamentos crescendo, licenças por saúde mental, sedentarismo e obesidade batendo à porta, tudo ao mesmo tempo. Diante desses sinais, o RH da Afya buscou na inovação uma forma de aproximar o cuidado das necessidades de cada colaborador, que é por onde a felicidade corporativa realmente começa.

Paula Christina Fonseca, que à época atuava como médica do Trabalho na Afya, conta que o Leve a Vida Leve, programa corporativo de saúde integral da companhia, nasceu da compreensão de que promover saúde “vai muito além da prevenção de doenças ou da oferta de benefícios isolados”. Os dados internos mostravam que obesidade, sedentarismo, alterações emocionais e doenças crônicas repercutiam não apenas na saúde de cada um, mas na qualidade de vida, no absenteísmo e no presenteísmo, termos que descrevem, respectivamente, faltar ao trabalho e estar lá sem conseguir render.

Cuidado em linha contínua

O que diferencia o programa é a troca de ações isoladas por “uma linha contínua de cuidado”, como ela define. Apesar de campanhas educativas e incentivo à atividade física continuarem existindo, o desenho parte de uma avaliação individualizada, que identifica fatores de risco clínicos, emocionais e comportamentais, para acompanhar a evolução de cada participante ao longo do tempo. É essa continuidade que separa a inovação em RH de uma ação com data para acabar e é nela que a felicidade corporativa ganha uma chance real de durar.

Essa abordagem tem um nome específico: biopsicossocial, que trata corpo, mente e contexto de vida como partes do mesmo problema. Segundo Paula, o ganho de peso, por exemplo, costuma estar ligado a vários fatores ao mesmo tempo, de hábitos e questões emocionais a transtornos alimentares e doenças metabólicas. “Por isso, as intervenções deixam de ser padronizadas e passam a ser construídas conforme as necessidades e avaliações individualizadas de cada colaborador”, explica.

Uma equipe inteira para cada pessoa

Para dar conta disso, a Afya integrou várias especialidades no mesmo acompanhamento. Medicina do Trabalho, endocrinologia, psiquiatria, cardiologia, psicologia, nutrição e atividade física passaram a atuar de forma articulada, com exames laboratoriais e acompanhamento ocupacional na mesma linha do tempo. A empresa também buscou apoio externo, em parceria com as EdMeds, para sustentar uma estratégia integrada e baseada em evidências.

E o que essa construção multidisciplinar revelou? A mesma coisa que a Kimberly-Clark descobriu por outro caminho. “O maior aprendizado foi reconhecer que informação, por si só, não modifica comportamento”, diz a médica. Segundo ela, não é por falta de informação que alguém deixa de se cuidar. Quase todo mundo sabe que precisa comer melhor, se mexer mais e ir ao médico. O que trava é uma rotina que não deixa espaço para o cuidado, a ansiedade do dia a dia e até a falta de apoio para virar a chave.

Sem cabeça, o corpo não muda

A saúde mental apareceu como fator central desde as primeiras avaliações. Entre os participantes, o programa identificou compulsão alimentar, ansiedade, estresse crônico, baixa autoestima, dificuldade de manter rotina saudável e doenças crônicas ainda não diagnosticadas. Nesse sentido, a inclusão de especialistas como psicologia e psiquiatria foi decisiva. Como resume Paula, “não existe mudança física sustentável sem suporte emocional”, e esse acabou sendo um dos principais diferenciais do projeto.

O piloto começou nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, com capacidade inicial para cem pessoas, critérios clínicos definidos e adesão voluntária, formalizada em termo de participação. Embora a exigência pareça burocrática, ela cumpre um papel importante para “fazer dar certo”. A adesão pode ser voluntária, mas a mudança demanda compromisso. Não à toa, Paula diz que essa escolha “foi fundamental para garantir engajamento e corresponsabilidade” – ou seja, a pessoa passa a dividir com a equipe médica a tarefa de cuidar de si.

Mudança não cabe em uma consulta

A jornada proposta pela Afya seguiu etapas encadeadas: triagem clínica e bioimpedância, exame que estima a composição do corpo, exames laboratoriais completos, avaliação com endocrinologista, avaliação psicológica e psiquiátrica, plano alimentar individualizado e atividade física monitorada, com reavaliações periódicas. “Mudanças sustentáveis não acontecem em uma única consulta ou em campanhas pontuais”, pontua Paula, que aposta em acolher, acompanhar de perto, reavaliar de tempos em tempos e contar com o compromisso de quem está sendo cuidado.

Contudo, o efeito que a empresa mais destaca não está nos exames. Segundo a Afya, o programa fortaleceu a cultura de cuidado, aproximou RH e Saúde, melhorou o clima, ampliou a adesão a hábitos saudáveis e permitiu a identificação precoce de doenças evitáveis. Os indicadores objetivos, como exames laboratoriais, parâmetros antropométricos, evolução clínica e adesão às intervenções, servem justamente para ajustar a estratégia ao longo do acompanhamento. Para Paula, é aí que a felicidade corporativa encontra a inovação do RH, já que ela “não deve ser compreendida apenas como satisfação no trabalho, mas como consequência de um ambiente que promove saúde, acolhimento e desenvolvimento humano”.

Pensando no futuro, o caminho não deve ser muito diferente desse, só que com mais dados e mais individualização no horizonte. A médica apostava em programas que se ajustem a cada caso, acompanhem as pessoas sem interrupção e conversem com outras áreas da empresa, de modo que a Afya atue como quem ajuda a sustentar mudanças no estilo de vida, e não apenas como quem oferece benefícios. O que se busca, conclui Paula, é “uma cultura em que prevenção, bem-estar e desempenho coexistem de forma equilibrada”.

Escolhas pequenas, efeito grande

No fim, a principal inovação que os cinco cases trouxeram à tona esteve nas escolhas que fizeram o cuidado caber na rotina. Cada empresa mexeu em um ponto diferente: no calendário da comunicação, na experiência do primeiro dia de trabalho, na articulação do RH com as demais áreas, nos vinte minutos reservados à pausa e no acompanhamento que continua depois da consulta. São decisões que podem parecer pequenas, mas definem se o benefício vai fazer parte da vida das pessoas ou continuar à espera de uma oportunidade de uso.

Esse é o recado que eles deixam para quem cuida de gente. Quando o RH avalia a felicidade corporativa pelas condições que a empresa oferece para alguém se cuidar, a inovação ganha espaço nas decisões de todos os dias. E a pergunta volta ao ponto de partida desta conversa: que escolha a empresa ainda precisa rever para que o cuidado aconteça durante o expediente?

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