O mercado segurador brasileiro passou por uma das mais significativas transformações organizacionais da última década com a fusão entre Yasuda Seguros e Marítima Seguros, iniciada em 2009 e consolidada em 2016, quando a operação passou a adotar a marca Sompo. Em 2022, mais uma virada: a cisão entre as linhas de seguros massificados e corporativos resultou em duas companhias distintas. Foi nesse contexto que a Sompo passou a operar com foco exclusivo em seguros para empresas, exigindo não apenas reposicionamento de mercado, mas também uma verdadeira saga para manter os aspectos positivos de sua cultura e construir outros afinados com a nova marca.

Os resultados desse processo são expressivos: o turnover caiu 65% (com uma taxa média de 18% ao ano), o absenteísmo reduziu 37%, e os índices de engajamento (4,17) e bem-estar (4,40) estão em níveis elevados segundo dados da Gallup, contratada para pesquisa de clima da empresa. Entre os principais fatores que mais motivam a permanência dos profissionais na organização, de acordo com outra pesquisa, a GPTW 2024, estão: qualidade de vida (37%), crescimento e desenvolvimento (31%), alinhamento com valores (16%) e remuneração e benefícios (12%). O tempo médio de casa é de sete anos, e o orçamento de RH envolve 9,8% de investimentos exclusivamente em saúde e qualidade de vida. Com esses pilares, a Sompo cresceu 15,3% em 2023 e mais 24,7% em 2024.

Conversamos com Roberta Cristina Caravieri, Diretora de RH e Sustentabilidade da Sompo, sobre como a gestão de pessoas atravessou esse ciclo e tornou-se ainda mais estratégica.

Como foi possível reduzir o turnover mesmo após tantas mudanças estruturais?
Tudo isso é um conjunto de fatores que a gente veio trabalhando ao longo dos anos. Temos um programa de qualidade de vida muito robusto, com ações voltadas à saúde integral, desde ambulatório com atendimento clínico e acupuntura, até quick massage, TotalPass, apoio à corrida e programas de nutrição e saúde mental. Além disso, temos um programa de apoio ao empregado, com suporte jurídico, financeiro e psicológico. A liderança também foi capacitada para um olhar mais humanizado, focando nos talentos individuais. O resultado é um clima organizacional muito positivo, com tempo médio de casa de 7 anos.

Essas práticas estão alinhadas aos valores da empresa?
Sim, e esse alinhamento ficou ainda mais evidente após o reposicionamento feito em 2022. Quando criamos a nova estrutura, revisitamos missão, visão e valores com o apoio de uma consultoria de cultura. Hoje temos quatro valores: protagonismo, colaboração, excelência e foco no cliente. O protagonismo, inclusive, está diretamente ligado ao autocuidado. Também assumimos uma postura de total transparência, inclusive durante a criação da nova empresa: todos foram informados no mesmo dia. Isso gerou confiança e engajamento mesmo entre os colaboradores que seriam transferidos.

E como a diversidade entrou nesse novo momento?
Desde 2018 temos ações voltadas à diversidade, mas em 2024 a área de sustentabilidade veio para minha diretoria e fizemos um reposicionamento completo. Temos dois grandes pilares: segurança para ser quem você é e empoderamento econômico. O primeiro foca em respeitar a singularidade de cada pessoa. O segundo tem foco na promoção de mulheres em cargos de liderança e na inserção de pessoas pretas e pardas. Tivemos um programa de estágio com 25 vagas afirmativas, das quais 96% foram preenchidas por pessoas negras. Além disso, realizamos mentorias internas para mulheres, com participação direta da alta liderança.

Como a Sompo tem trabalhado o conceito de inovação no RH?
Inovação, para nós, não está restrita a uma área. Temos uma diretoria de transformação dentro do planejamento estratégico e parcerias com hubs de inovação como o Distrito e a AgTech Innovation. Realizamos workshops mensais focados em futuro, onde 1h30 é dedicada a conhecer soluções de startups. Criamos também o “Segure essa Ideia”, encontro mensal com especialistas para provocar reflexões. Ainda não temos uma ferramenta disruptiva no RH, mas estamos em uma fase de revisão de processos, formação de mindset e adoção de metodologias ágeis.

Na prática, como vocês garantem que o RH esteja alinhado à estratégia da companhia?
Trabalhamos em conjunto com a diretoria de planejamento estratégico. Temos 9 pilares e dois deles são: cultura organizacional e ESG. Fazemos treinamentos constantes, usamos a metodologia CliftonStrengths para identificar talentos, aplicamos avaliação de competências vinculadas aos nossos valores e conduzimos planos de sucessão. Criamos um modelo de comunicação ativa com líderes e colaboradores, com reuniões mensais como o “Lidera Sompo” e o “Resenha Sompo”. Também investimos em pesquisas como GPTW e Gallup, e tomamos ações concretas a partir dos resultados, como a revisão do PLR.

Vocês criaram também um modelo próprio de reconhecimento, certo?
Sim, a cada seis meses temos um ciclo de reconhecimento, com mérito e promoção. Criamos a Sompo Academy, nossa plataforma de desenvolvimento, com parcerias como a ENS [Escola de Negócios e Seguros]  para fortalecer conhecimento em produtos. Também implantamos a figura do Business Partner, para aproximar o RH das áreas de negócio. Isso é essencial porque nosso mercado tem poucas seguradoras no segmento corporativo, então desenvolver e reter talentos é estratégico.

A flexibilidade também é um diferencial da empresa?
Muito. Temos um modelo híbrido com oito dias presenciais por mês, que podem ser escolhidos de forma livre junto com o gestor. Isso atrai e retém talentos. Para gestantes, oferecemos home office do início da gestação até o bebê completar 12 meses. Para os pais, a mesma possibilidade é oferecida após a licença. São diferenças que impactam diretamente na qualidade de vida, apontada como o principal motivo de permanência na empresa segundo a pesquisa GPTW.

Como foi conduzir a transição das 700 pessoas que foram para outra companhia após a cisão?
Foi desafiador, mas também uma grande vitória. Assumimos o compromisso de entregar uma operação melhor do que recebida. Mantivemos todos os treinamentos, reconhecimentos e comunicados para esse grupo. Fizemos live mensal para atualizá-los, e mantivemos o clima. O resultado foi que, ao longo de um ano e quatro meses, apenas duas pessoas pediram demissão. Rodamos a pesquisa GPTW nesse período e a nota subiu. Isso mostra a importância de um RH que olha para pessoas com respeito até o último dia.

E qual seu balanço pessoal sobre essa jornada de transformação?
Estou na Sompo há 17 anos. Passei por fusão, por cisão e por muitas mudanças. O que faz tudo isso funcionar é o comprometimento da alta liderança. Nosso CEO é altamente engajado com as pessoas, justo e correto. Não adianta o RH querer inovar se não houver apoio. Aqui, temos esse apoio e, por isso, conseguimos avançar com consistência.