Existem situações em que é preciso negociar em equipe, sobretudo em negociações complexas, que muitas vezes podem demorar meses e até anos para se concretizarem. Assim, é preciso considerar que as negociações podem ser relativas a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações em nível estratégico, que podem resultar em compra e vendas de empresas, fusões e joint ventures, por exemplo, são bastante delicadas. Isso porque, em geral, erros em nível operacional e até mesmo tático ainda que imponham sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros estratégicos podem levar uma empresa à falência ou a um grande abalo econômico e financeiro. Assim, existem situações em que é fundamental saber negociar em equipe. E para que equipes de negociação possam ter alto desempenho, é preciso, sobretudo, que haja uma liderança competente em termos de papéis, funções e estilos e também que existam competências individuais e organizacionais de negociação.

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A competência individual de negociação

Sem integrantes competentes não existem equipes de alto desempenho. A competência individual importa conhecer e agir levando em consideração todos os aspectos relacionados ao Modelo Integrado de Negociação (MIN). O conhecimento do assunto diz o que deve ser tratado e abordado na negociação, como os aspectos técnicos, financeiros e jurídicos, entre outros. Toda negociação ocorre em três cenários:

• O primeiro é relativo às equipes de negociação e ao espaço onde as equipes estão reunidas para efetivarem a negociação.
• O segundo diz respeito a pessoas importantes para os negociadores, mas que não estão presentes na mesa de negociação.
• O terceiro cenário consiste no macroambiente econômico, social e cultural – fator extremamente relevante neste nosso mundo globalizado.

O processo de negociação diz respeito a etapas, estratégias e táticas, formas de superar impasses e fazer concessões. O relacionamento interpessoal trata da comunicação e estilos comportamentais. Finalmente, a realidade pessoal trata de crenças, valores e estados mentais e emocionais, bem como da energia física dos negociadores.

Entre os fatores relevantes estão: o sono — negociador que dorme mal negocia mal; a respiração – posto que o cérebro se alimenta de glicose e oxigênio; bem como a capacidade de relaxar, que é importante, sobretudo em negociações com alto nível de tensão. Existem várias técnicas de relaxamento, sendo que uma bastante poderosa é a do treinamento autógeno.

O que deve ficar claro é que sem energia física o desempenho do negociador fica altamente comprometido. Em equipes competentes, os seus integrantes dominam todos estes aspectos, que se constituem na estrutura básica de uma equipe de negociação.

A competência organizacional de negociação

Essa competência raramente é considerada, mas pode ser decisiva para o sucesso de uma equipe. A competência organizacional de negociação procura identificar todas as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito. E, nesse sentido, é fundamental ter presente a importância da informação, que é a matéria-prima da negociação. É preciso que a organização ou empresa disponha de um bom banco de dados e de um bom sistema de busca de informações.

Equipes que vão negociar com carência de informações – ou, pior do que isso, com informações equivocadas – estão em situação extremamente desfavorável. Assim, é preciso lembrar uma expressão que é muito usada em informática: “Entra lixo, sai lixo”.

Outro ponto que deve ser considerado com relação à competência organizacional é a questão da segurança e sigilo das informações da própria empresa. Mais de uma vez, já ouvi em meus seminários de negociação participantes relatarem que quando vão negociar não sabem nada ou quase nada da outra empresa mas, em contrapartida, os negociadores do outro lado estão muito bem municiados de informação a respeito deles. Nesse sentido, convém lembrar que o hacker Kevin Mitnick diz que os problemas não estão apenas nos sistemas de informação, mas também no fator humano que não é treinado em termos de segurança de informação.

A negociação em equipe

Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornando uma necessidade imprescindível, sobretudo nos casos mais complexos. Isso porque, por um lado, estão envolvidos aspectos técnicos, jurídicos, econômicos, financeiros e contábeis, por exemplo, e uma única pessoa não pode ter domínio de todos esses conhecimentos. Por outro, porque se uma pessoa for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvantagem. Toda negociação é um processo de sete etapas e tudo começa com a preparação.

O que deve ser observado é que a fase de preparação é fundamental para o sucesso de uma equipe e, como já dizia Benjamin Franklin, por volta de 1750, “quem não leva a sério a preparação de algo está se preparando para o fracasso”. O fato é que a maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. Portanto, saber conduzir reuniões de preparação é de importância capital.

Um ponto crucial da preparação é o dimensionamento da equipe, em termos quantitativos e qualitativos de integrantes, considerando que a equipe de negociação deve ser formada não apenas pelas pessoas que vão participar diretamente dela, mas também por todas as pessoas que vão contribuir para o apoio logístico e efetuar análises de cada dia de negociação. É algo semelhante ao que acontece nos campeonatos mundiais de xadrez em que são jogadas várias partidas por vários dias. Quando os jogadores acabam o dia de competição e vão descansar, os seus jogos são analisados por seus assessores, que fazem recomendações sobre como prosseguir as partidas no dia seguinte.

Um outro ponto é o da definição de papéis e responsabilidades. Existem dois papéis, que são os de tarefa e os de manutenção. Os papéis de tarefa são aqueles relativos à condução da negociação propriamente dita. Já os papéis de manutenção têm a ver com os relacionamentos entre os integrantes que tanto podem ser positivos, de contribuição e participação, como negativos e que podem fazer com que a equipe se fragilize e fracasse.

Entre os comportamentos destrutivos estão os voltados para o ‘eu’ e os relativos ao pensamento grupal. Os comportamentos voltados para o eu têm a ver com a sigla VOAI, ou seja, vaidade, orgulho, arrogância e inveja, que denotam sentimentos destrutivos ou de dominação. Já o conceito de pensamento grupal foi desenvolvido por Irving Janis a partir do estudo de fiascos históricos dos norte-americanos, como a Guerra do Vietnã e a invasão à Baia dos Porcos, em Cuba.

Janis chegou a algumas conclusões bastante interessantes sobre os fenômenos que acontecem em equipes. Entre esses fenômenos cabe destacar:

1. A ilusão de invulnerabilidade, partilhada pela maioria ou por todos os membros da equipe, que cria um excesso de otimismo e encoraja a que se assumam riscos extremos ou absolutamente desnecessários;

2. Esforços coletivos de racionalização no sentido de desconsiderar sinais que levem os participantes a considerar seus pressupostos e erros;

3. Visão estereotipada dos negociadores do outro lado, que são vistos ou como demoníacos ou como completamente estúpidos.

Numa equipe deve haver pessoas responsáveis pela tarefa, ou seja, pela condução da negociação e pessoas que tratam da manutenção, isso porque em negociações complexas e muito tensas é pouco provável que uma pessoa exerça bem as duas funções simultaneamente. Outro tipo de função importante é o de observar como a outra equipe funciona, quem tem o poder de decisão.

Numa negociação entre uma empresa brasileira e uma japonesa havia na equipe japonesa um fotógrafo que se limitava a se levantar e tirar fotografias. Não tinha nenhuma participação e parecia não ter a menor importância. Qual não foi a surpresa da equipe brasileira ao constatar que, no final, esse fotógrafo era o líder da equipe japonesa. Foi ele quem tomou a decisão final. E o mais interessante é que ninguém, pelo lado brasileiro, ficou sabendo o significado daquelas fotografias. Se havia ou não algum tipo de comando que era dado para a sua equipe. E com toda certeza, havia.

E aqui surge algo que parece óbvio, mas que nem sempre é considerado. Para uma equipe se preparar bem, é necessário um local apropriado onde se possa, inclusive, fazer um brainstorming e, para tanto, é preciso uma sala à prova de som. Isso para evitar que a equipe seja interrompida por outras pessoas da empresa pedindo para que falem mais baixo.

Depois da preparação, vem a fase da reunião de negociação que é constituída por cinco etapas:

1. A abertura, que tem a ver com o clima e com a qualidade dos relacionamentos;

2. A exploração, que diz respeito à busca e consolidação de informações;

3. A apresentação, que tem a ver com a explicitação do que se quer em termos do acordo a que se quer chegar;

4. A clarificação, que significa a superação de dúvidas e objeções;

5. E a ação final fecha o estabelecimento do acordo.

E depois do acordo, vêm o controle e avaliação, questões fundamentais que nem sempre são devidamente consideradas. É que antes de o acordo ter sido cumprido, não se pode dizer que acabou a negociação, bons acordos podem também acabar se transformando em pesadelos. O trabalho da equipe para fazer um bom acordo pode ter sido inútil. E aqui surge algo que é o não acompanhamento da implementação por parte da equipe que fechou o acordo. Entre outras coisas, é preciso estar atento ao que é conhecido como falso acordo, que é um acordo para não ser cumprido. E esse aspecto tem a ver com a competência organizacional de negociação.

Assim, para negociar bem em equipe é preciso ter uma visão holístico-sistêmica de todos os aspectos relevantes existentes numa negociação. Negociar em equipe é bem mais complexo do que negociar individualmente. Mas existem situações em que só se pode negociar bem se for em equipe. Formar uma boa equipe de negociação exige muita competência. Mas os resultados compensam e vale a pena desenvolver essa competência que é uma condição necessária para o sucesso nas negociações complexas.