A Hydro é uma empresa líder em alumínio e energias renováveis, com 32 mil colaboradores em mais de 140 locais, em 42 países, incluindo o Brasil. Sob diretrizes globais, mas atenta a especificidades locais, vem transformando a forma como treina e desenvolve seus colaboradores em território brasileiro. Em uma indústria tradicionalmente marcada por desafios logísticos e operacionais, com mais de 10 mil pessoas trabalhando direta e indiretamente no país, a organização investe em soluções diferenciadas para capacitação, indo além do modelo convencional de sala de aula e descentralizando a atuação do RH.

Entre as iniciativas adotadas, a empresa aposta no uso da arte cênica como ferramenta de aprendizado, promovendo reflexões sobre temas como etnia, gênero e acessibilidade por meio de teatro e debates interativos. A educação digital também ganha força com ferramentas gamificadas, como escape rooms virtuais, que reinventam a experiência de integração de estagiários e aprendizes. Tecnologias imersivas, como realidade aumentada e virtual, são aplicadas nos treinamentos técnicos, permitindo que os colaboradores vivenciem cenários reais de forma segura e interativa. Além disso, a Hydro utiliza inteligência artificial para personalizar trilhas de aprendizagem, garantindo um desenvolvimento alinhado às necessidades individuais de cada profissional.

O impacto dessas ações se reflete em números expressivos: 85% de participação em eventos como lives, fóruns de liderança e treinamentos, mesmo em áreas operacionais, 744 líderes diretamente impactados e engajamento crescente nos índices de clima organizacional. Até o momento, a empresa já acumulou mais de 128 mil horas de treinamento e oferece mais de 1.200 cursos distintos, abordando tanto habilidades técnicas quanto comportamentais. A satisfação dos participantes também é um indicativo do sucesso dessas ações, alcançando 97% em avaliações pós-treinamento.

Para entender melhor essa abordagem em treinamento e desenvolvimento (T&D), a Plataforma Melhor RH conversou com Nélia Lapa, vice-presidente sênior de Pessoas e Saúde e Segurança da Hydro Bauxita & Alumina, divisão da companhia. Na entrevista, ela detalha como é aplicada, na prática, a política de T&D, os desafios enfrentados e os impactos no engajamento, no bem-estar e na inovação dentro da empresa.

Quais são os principais pilares que movem a empresa no seu projeto de desenvolvimento de pessoas?

Bauxita & alumina, que é uma das divisões de negócio da Hydro, e a Hydro Alunorte, a maior refinaria de alumina do mundo, fora da China, somadas, têm mais de 10 mil empregados. Temos mais de 10 mil pessoas trabalhando para nós, direta ou indiretamente, entre empregados diretos e terceiros que prestam serviços dentro das nossas fábricas diariamente.

Nessa indústria, treinamento e desenvolvimento são fundamentais, porque nós trabalhamos com produção e com aceleração de produção constantes. Temos de atualizar as pessoas frequentemente com aquilo que nós precisamos, com as novas tecnologias que nós usamos, mas também para garantir, por exemplo, segurança e saúde do trabalho.

Como nós estamos falando de planta química, mineração, as pessoas têm que ter treinamentos muito sérios e constantes para garantir que elas venham e voltem para casa da mesma forma que elas chegaram. Então, segurança, para a gente, é fundamental e é uma parte muito importante do desenvolvimento.

Mas para além disso, nós queremos ser uma empresa em que as pessoas percebam que aqui elas têm oportunidade para se desenvolver. Para desenvolver suas carreiras, para crescer. Nós somos uma empresa Great Place to Work e a oportunidade de treinamento e desenvolvimento é fundamental para que os empregados realmente queiram aqui permanecer e se desenvolver.

Vocês investem em iniciativas inovadoras, como capacitação com arte cênica, tecnologias imersivas e aprendizagem personalizada com inteligência artificial. Como isso funciona na prática dentro do segmento de vocês?

Nélia Lapa: No passado, nossos treinamentos eram mais tradicionais, com o modelo de sala de aula. Mas a COVID nos levou a buscar alternativas e, desde então, seguimos inovando constantemente.

Começando pela capacitação com artes cênicas, essa iniciativa está diretamente conectada com nossa estratégia de diversidade, inclusão e pertencimento. Queríamos treinar todos os colaboradores em temas com vieses inconscientes, mas percebemos que o modelo convencional de sala de aula não engajava todo mundo. Então, evoluímos para lives e depois para a abordagem de trazer pessoas contando suas histórias, tornando a experiência mais conectada e interativa.

Foi aí que chegamos ao teatro como ferramenta de aprendizagem. Recentemente, realizamos uma peça sobre raça e etnia chamada O Avesso da Pele, baseada em um livro. Apresentamos em Belém e o sucesso foi tão grande que levamos a mesma peça para Paragominas. Depois do espetáculo, organizamos rodas de conversa com especialistas no tema para aprofundar as reflexões. Esse modelo tem sido extremamente positivo, com um alto nível de engajamento e feedbacks muito bons.

Já a realidade aumentada começamos a explorar antes mesmo da pandemia. No treinamento de saúde, segurança e meio ambiente, percebemos que essa tecnologia poderia trazer os ambientes para os colaboradores antes mesmo de irem ao campo. Com isso, conseguimos preparar melhor os profissionais para situações reais, tornando os treinamentos mais eficazes.

Além disso, a realidade aumentada é usada em nossa mina para visitas guiadas. Qualquer pessoa, seja um colaborador ou um visitante, pode experimentar um ambiente minerador antes mesmo de pisar no local, tornando a experiência mais educativa e segura.

Os números de engajamento nas iniciativas de T&D são bons, especialmente entre a liderança. Como os treinamentos voltados para líderes foram estruturados para alcançar esse impacto? (Lembrando que, sem ajuda da liderança, a cultura de aprendizado contínuo não cascateia para outros escalões.)

Nélia Lapa: Em relação à liderança, nós temos algo que nós chamamos o jeito Hydro de liderar, com seis competências, dentro de três direcionamentos, que são desenvolver pessoas, entregar resultados e direcionar mudanças. Dentro dessas três áreas, são seis competências-chave.

O que nós fazemos com a liderança? Em geral, todos os líderes passam por um assessment, que é uma análise de como esse líder está frente às competências que nós queremos que ele tenha. Com base no resultado, ele vai fazer um plano de desenvolvimento. Esse plano entra em uma ferramenta de RH que nós temos, com seis fornecedores de treinamentos diferentes.

Um deles é treinamento interno, com conteúdos da própria Hydro. Além desse, nós temos seis externos. E aí, à medida que a inteligência artificial identifica a necessidade de desenvolvimento desse líder (ou pode ser o empregado também, mas principalmente para o líder), ela começa a sugerir para ele conteúdos que estejam conectados com a sua necessidade de desenvolvimento.

E a segunda parte da resposta é em relação aos empregados em relação ao que os líderes levam adiante. Nós temos feito um trabalho na Hydro, nos últimos anos, de o RH sair do papel de todo o desenvolvimento das pessoas e passar isso para a liderança. Então, o owner é o líder. O RH é um RH servidor. Eu não sou quem diz que a Jussara, a Maria, a Joana têm de treinar isso ou aquilo. Eu sou a pessoa que desafia o líder da Jussara a dizer o que é que aquela área precisa.

E eu dou a ele as ferramentas que ele precisa para, como líder, engajar suas pessoas e garantir que elas se desenvolvam, mostrando para elas a oportunidade que terão de se desenvolverem. Eu costumo dizer assim: o trem vai passar, você tem que estar na estação pronto para pegá-lo. Então, a gente faz isso, as pessoas são incentivadas a se preparar para, quando a oportunidade vier, elas estarem prontas para aproveitar.

Você sabe dizer quanto tempo levou até que vocês conseguissem formar essa liderança altamente engajada com os treinamentos? Isso sempre foi uma característica da Hydro?

Nélia Lapa: Eu diria que nós sempre tivemos pessoas com um nível relativamente bom de engajamento, vamos dizer assim, mas eu acho que nos últimos cinco anos a gente vem trabalhando para aumentar isso. Há dois anos nós começamos a participar do Great Place to Work, e em 2020 foi quando a gente criou a estratégia de diversidade, inclusão e pertencimento, e nós começamos a trazer os líderes. Foram os primeiros que nós trouxemos para realmente engajar e garantir que eles fossem aliados nesse projeto. Nós fazemos outras ações, como, por exemplo, fóruns de liderança, em que a gente discute vários temas – mas eu acho que um ponto super importante nessa mudança foi ouvir o líder. Então o RH deixou de ser aquele a dizer para o líder o que ele deveria fazer para ser quem pergunta para o líder o que ele precisa que seja feito.

Inverter isso deu ao líder o ownership. É aquilo que a gente fala: poder traz uma grande responsabilidade. Mas também a vontade de fazer, porque agora ele diz: “eu sou dono disso e nós vamos ser os melhores”. Isso gera até uma competição positiva entre as áreas, porque cada líder quer ter um resultado melhor do que o outro e isso vai puxando uma corrente super positiva.

Qual o impacto da política de treinamento e desenvolvimento no bem-estar dos colaboradores?

Nélia Lapa: Bem-estar é um ponto super importante para nós também. Nós temos a pesquisa de clima que a gente roda a cada dois anos. O engajamento geral é de 90%. Especificamente sobre bem-estar, está entre 75 e 90% – a gente tem pouquíssimas respostas abaixo de 75% de satisfação, o que é, vamos dizer assim, o benchmark da indústria.

A gente planeja não só o desenvolvimento que a pessoa precisa para entregar o seu trabalho, que é o desenvolvimento técnico, mas o desenvolvimento profissional como um todo. Eu volto, então, na questão de diversidade, inclusão e pertencimento. Quando a gente investe milhões em diversidade, inclusão e pertencimento, isso gera um nível de satisfação muito grande nas pessoas. Por quê? Porque elas se sentem valorizadas independentemente de quem são ou das suas escolhas. E aquele ambiente acaba se tornando um ambiente onde as pessoas querem estar.

E isso, por si, já traz o bem-estar. É claro que nós também trabalhamos questões para contribuir com isso. Por exemplo, saúde. Na Hydro, nós não trabalhamos só saúde ocupacional. Nós trabalhamos saúde integral. Então, nós olhamos o empregado integralmente. Nós conectamos saúde ocupacional com a saúde que nós oferecemos, vamos dizer, tradicional, com o plano de saúde. Mas, além disso, nós temos o chamado Viver Bem. É um programa em que nós oferecemos para os empregados dicas de saúde, saúde mental, psicólogos, exercícios físicos, competições – por exemplo: corridas e caminhadas. Inúmeras coisas que fazem com que os empregados tratem também a sua saúde de modo integral e se conectem. Tudo isso junto faz aumentar o bem-estar e a satisfação dos empregados.

De que forma todo esse projeto de desenvolvimento da Hydro impacta em inovação na empresa?

Nélia Lapa: Nós não temos, por exemplo, só o RH aumentando a inovação. Nós temos a empresa como um todo. Esse é um direcionamento claro da empresa. Eu vou contar uma historinha só para situar e depois eu volto na pergunta. Por exemplo, nós somos mineração e refinaria. Na mineração, as empresas em geral, o que elas fazem? Elas constroem barragens para colocar rejeito. Que é, na verdade, por exemplo, no caso da bauxita, água misturada com terra, porque há um processo de separação da bauxita do restante do solo que é baixo neste minério.

Estou contando isso porque, em geral, as empresas constroem barragens. Quando uma barragem enche, constroem outra, e essas barragens vão ficando. E a gente sabe o histórico de barragens no Brasil. A Hydro desenvolveu uma tecnologia – e isso é investimento -, buscou no mercado, com parceiros, a Tailings Dry Backfill. Com isso aquele rejeito volta para uma barragem somente para secar. Ela seca aquilo, retira a água do solo restante. Esse solo volta para o mesmo lugar que foi minerado, e em cima dele são replantadas as mudas das mesmas árvores que estavam lá.

Por que eu estou trazendo isso como exemplo? Se a gente for para Alunorte, do resíduo de alumina nós estamos construindo tijolos, nós estamos fabricando cimento, podemos dizer que nós somos uma empresa que usa tecnologia e inovação frequentemente nas nossas operações. E aí nós temos um projeto grande e ele perpassa todas as áreas, incluindo recursos humanos, chamado Conecta. Esse projeto é uma ação de melhoria contínua, inovação. Todas as pessoas da empresa podem participar. E ele é fortemente apoiado por recursos humanos.

Existe um projeto mais robusto fomentando essa área de inovação, para além de T&D?

Nélia Lapa: Na prática, sim. Nós temos a parte de desenvolvimento com inovação – a parte do desenvolvimento de habilidades e competências do dia a dia, que a gente inclui inovação nisso, métodos mais inovadores, como por exemplo gamificação, que eu não falei disso, mas gamificação, inclusive virtual e etc., para que isso se torne mais interessante para os empregados. Mas o que eu quis dizer é que, em paralelo, a organização também tem esse programa de melhoria contínua que, por si só, aliado aos diferentes programas de desenvolvimento fomentados por recursos humanos, fazem com que a empresa tenha uma cultura de aprendizado e de inovação.

Sobre gamificação, qual o impacto ou a facilidade que ela traz e, em termos de desenvolvimento como um todo, qual o papel da gamificação na empresa?

Nélia Lapa: Na Hydro, a gente vê a gamificação como algo que a gente usa de diferentes maneiras para diferentes grupos. Então, por exemplo, a gente usa mais a gamificação quando estamos fazendo programas de desenvolvimento de jovens. Nós temos, por exemplo, programas de estágio, programas de desenvolvimento de jovens aprendizes. Esses jovens são muito conectados com tecnologia. E para que o treinamento se torne algo interessante para eles, a gente usa mais gamificação. E também porque eles aprendem mais com essas coisas mais lúdicas, em que haja alguma competição, vamos dizer assim.

Por exemplo, a gente tem Escape Room dentro de uma gamificação, dentro de um programa virtual. No nosso entendimento, o treinamento funciona porque a ideia é fazer com que eles pensem em como resolver problemas, como encontrar alternativas, mas de uma forma que seja interessante, dinâmica e etc.

Quando a gente vai para um grupo mais, digamos, de líderes, por exemplo, ou pessoas não tão jovens, a gente usa mais quizzes, a gente usa mais QR codes para interação, coisas com que aquele grupo interage melhor. Então, eu acho que sim, respondendo à sua pergunta, eu acho que faz sentido ter a gamificação, mas eu acho que não é a gamificação pela gamificação. Você tem que olhar para qual grupo aquilo faz sentido, que tipo de treinamento faz sentido e aplicar diferentemente para os diferentes grupos.

Você comentou a questão da diversidade. Falando sobre isso, algumas empresas estão em estágio incipiente, ainda, de suas ações de inclusão. Por outro lado, há essa questão de que algumas companhias estão simplesmente deixando de lado os seus programas da área. Diante desse momento desafiador, como vocês tocam o tema internamente, na companhia como um todo?

Nélia Lapa: Esse é um momento bem, como você disse, desafiador. A diversidade é muito parecida com a sustentabilidade. Então, de repente, você vê que a empresa A não vai mais focar, a empresa B não vai mais investir em diversidade.

O que a gente está fazendo na Hydro? Para nossa sorte, o nosso CEO continua firme no nosso comprometimento com a diversidade. Isso é ótimo para mim, porque obviamente eu dependo dele para continuar com as nossas ações.

Aqui no Brasil, ao longo de dez anos, começamos a falar mais fortemente em diversidade, mas era tudo muito incipiente. Nos últimos cinco anos é que a gente tem atuado mais, sendo os primeiros dois anos muito focados em treinamento, principalmente para as nossas seis mil pessoas. Os empregados diretos todos, sem exceção, tiveram treinamentos dos mais diversos, começando pelos vieses inconscientes, mas passando por rodas de conversa, trazendo exemplos de coisas que aconteciam em outras empresas.

Evoluímos para treinamento de aliados, pessoas que estavam realmente interessadas não só em não discriminar, não só em abrir portas, mas também em ser aliados, fazer aquele movimento acontecer. E evoluímos, a partir de 2022, para ações concretas de diversidade para mudar o jogo, para mudar essa história dentro da Hydro.

Em janeiro de 2022, nós tínhamos 17% de mulheres na Hydro. 83% de homens. E aí nós estabelecemos programas para aumentar o número de mulheres, vários programas.

Por exemplo, programa de trainee exclusivo para pessoas que se identificam com o gênero feminino. Nós colocamos 70% de pessoas que se identificam com gênero feminino nos programas de estágio e jovem aprendiz, que são os programas de entrada, os que a gente mais recruta. São os maiores volumes.

Nós estabelecemos várias afirmativas para engenheiras. Desenvolvemos um programa chamado Mulheres Operadoras, em que fomos nas comunidades em volta para treinar mulheres com os treinamentos técnicos que a gente precisava. Porque ao buscar um operador, nós só encontrávamos homens. Não tínhamos mulheres preparadas. Então, fomos e preparamos, não só para que a Hydro pudesse contratar, mas para que qualquer empresa pudesse contratar. O nosso objetivo era ter mais mulheres para nós, mas também um contributo social para que essas mulheres pudessem conseguir trabalho.

Voltando ao desenvolvimento e treinamento, eles têm um papel fundamental em cobrir todos os vieses, não? Como é isso no detalhe na empresa?

Nélia Lapa: Então, como eu disse antes, nós fizemos a princípio um treinamento completo para todas as pessoas da organização, líderes e não líderes, nos conceitos, que eram os vieses inconscientes, trazendo todo esse histórico de palavras que a gente usa e que não se usa mais hoje em dia, que estão conectados, por exemplo, com negritude ou com pessoas pretas. Mulheres… todo o processo de letramento.

Depois disso, nós fomos evoluindo. Nós contratamos uma consultoria externa especializada, renomada no Brasil, que começou com o Management Team, nosso presidente no Brasil. Nós tivemos workshops de quatro horas – dois -, então foram oito horas de discussão.

Isso continua o letramento, mas diferente daquele treinamento básico, vamos dizer, do inicial, para colocar todo mundo no mesmo patamar de compreensão do que é e do que não é viés inconsciente, o que é e o que não é discriminação. Foram oito horas de debates, trazendo exemplos para a gente discutir sobre o que faz sentido na organização, o que a gente espera dessa organização.

E isso foi rodado e passado para todos os próximos níveis de liderança. Então, todos os líderes da Hydro foram treinados. Além disso, nós temos as lives. Todo ano, nós celebramos um determinado pilar da diversidade, por exemplo, em março, que a gente celebra o mês da mulher. Nós temos inúmeras lives, campanhas, minidocumentários, inúmeros tipos de comunicação que não deixam de ser treinamento e desenvolvimento das pessoas. Apenas são comunicados de formas diferentes.

A gente faz isso em todas as áreas. Para a questão racial, por exemplo, eu dei o exemplo do teatro, com a peça baseada no livro “O Avesso da Pele”. Em novembro, no mês da Consciência Ngra, a gente focou em raça e etnia, por exemplo. Foi a arte cênica a forma escolhida para comunicar esse tema.

Pessoas com deficiência também são um grupo que a gente tem trabalhado fortemente. Nós aumentamos de 4,5% para 6% de pessoas com deficiência na organização. E o nosso presidente no Brasil é o patrono desse pilar, pois na Hydro, a gente valoriza tanto a diversidade que cada unidade de negócio tem um presidente responsável por um pilar da diversidade. Aqui no Brasil, somos responsáveis globalmente pelo pilar de pessoas com deficiência.

No final do ano passado, rodamos uma campanha global chamada “Me Chame Pelo Meu Nome”, justamente para quebrar estereótipos sobre como as pessoas com deficiência são tratadas no ambiente corporativo. Tivemos executivos de alto nível que aceitaram compartilhar suas histórias, mostrando que existem muitas deficiências não visíveis, como monocularidade ou dificuldades motoras leves, que muitas vezes não são percebidas. Isso foi muito elogiado no mundo inteiro.

Nós temos redes de mulheres estruturadas que funcionam muito bem. Porque, você sabe, essa indústria foi feita por homens para homens, a princípio. Criamos um orçamento para a rede de mulheres. Elas têm uma verba anual e decidem onde aplicar esse dinheiro. Se for para reformar banheiros, construir espaço da mulher, elas têm autonomia. Nós temos seis espaços da mulher na Alunorte. São locais onde a mulher pode retirar leite, guardar e levar para o filho no final do expediente, descansar, tomar um banho no meio do dia. Tudo com conforto e produtos de higiene disponíveis. Também temos espaços na unidade de Paragominas.

Além disso, criamos uma rede de mulheres líderes. Eu fundei essa rede em 2022. Nos reunimos a cada três meses, presencialmente, além dos contatos online. Recentemente, levamos 100 mulheres para conhecer a mina em Paragominas. Foi um evento incrível.

Pderia conduzir suas conclusões finais sobre as iniciativas comentadas, além de deixar uma mensagem para o nosso público leitor, que é a liderança de RH?

Nélia Lapa: Eu acho que a gente tem que começar pequeno. A Hydro está nesse estágio hoje porque algumas coisas começaram há cinco, há três anos. Mas eu acho que o mais importante de tudo é a intencionalidade. No momento em que você reúne um grupo de líderes para falar do que quer alcançar junto como organização, sobre que ambiente de trabalho quer criar e como quer que as pessoas se sintam dentro dessa organização, você consegue aliados.

Nós precisamos muito de aliados para seguir adiante, tanto para o desenvolvimento das pessoas quanto para a diversidade. Se você é líder de RH e não tem a liderança da organização do seu lado, não vai acontecer. Então, para mim, o primeiro passo é trazer a liderança da organização para essa conversa. É dar à liderança da organização voz. Nós, RHs, precisamos muito escutar as pessoas. Nós não temos que sair por aí com receita pronta. Esse é o meu modo de ver e é o que eu recomendo.