Marcos Nasimento é partner na Manstrategy Consulting / Crédito: Divulgação

Há um tempo, em um de nossos programas sobre prática de liderança, o CEO global da empresa estava na sala para prestigiar o investimento e dar suporte aos participantes. Era fevereiro e a companhia havia acabado de fechar os números do ano anterior para efeitos de cálculo de bônus, remuneração variável etc. E o objetivo do ano anterior não foi atingido. O desempenho foi “quase lá”, ou seja, exatos 98,7% do target, mas não o suficiente, pois o critério previa que o atingimento de 100% do objetivo era o gatilho para todo o processo de bônus e reconhecimento financeiro.

Pois bem, em um determinado momento, o CEO foi convidado a compartilhar suas convicções e pensamentos e, claro, abrimos um espaço para perguntas. Um gerente sênior trouxe uma questão instigante: “Michel (nome fictício), o que você privilegia em seu time: esforço ou resultado?”. A pergunta em si trazia um componente de “pedido de justiça”, pois aquele gerente era alguém com legitimidade e suporte dos demais para capitanear a provocação. Havia um tom de “Veja bem, sr. presidente, nós nos esforçamos muito, demos o máximo e isso não será reconhecido?”.

Mas, para minha surpresa, o CEO deu uma resposta que merece ser analisada sob o prisma dos processos de gestão de desempenho. Ele disse: “O resultado é que o remunera! Já o esforço mantém  você no barco! Agora, se ainda está no barco, reme para que possamos ter resultado e, aí sim, sermos recompensados por isso!”. Um silêncio ensurdecedor preencheu a sala. Mas foi o início de um excelente debate sobre desempenho, potencial, resultado, comportamentos etc., que impactam indivíduos e organizações. Uma conversa madura sobre o que de fato deve ser considerado em processos bem sustentados de gestão de desempenho.

E tudo começa por expandir o conceito de avaliação para gestão de desempenho. A avaliação é (deveria, ao menos, ser) “apenas” uma etapa do processo de gestão do desempenho. É claro que outras etapas como estabelecimento de objetivos e metas, definição de KPIs, constituição de mecanismos de consequência, estruturação dos “diálogos de performance” são condição sine qua non para dar transparência, efetividade e, principalmente, credibilidade a esse processo.

E tenhamos em mente que credibilidade é diametralmente oposta ao nível de subjetividade que esse processo possa apresentar. Quanto mais claros os critérios, além dos dados e fatos que suportem uma avaliação, quanto mais alinhamento e calibração, menos e menores serão as manifestações contrárias e os sentimentos de injustiça. É preciso estar alicerçado na máxima de que “posso não concordar com as regras, mas preciso de regras claras!”. É pensar e agir na direção de que precisamos, sim, nos esforçar, mas que, no mundo corporativo onde estamos inseridos, precisamos dar resultados para que sejamos, como indivíduos e como corpo social, sustentáveis. O que o seu processo de gestão de desempenho tem privilegiado: esforço ou resultado? Fazer essa reflexão é um excelente começo!