Se liderar envolve administrar tensões, não ter resposta pronta e assumir consequências diante da equipe, faz pouco sentido preparar alguém com base apenas em modelos e ferramentas. Isso explica boa parte da frustração da área de people com programas caros que rendem ótimas avaliações e mudam pouco a realidade. Terminado o ciclo, o líder volta para a mesa e reassume o piloto automático. É essa distância entre saber o que fazer e conseguir fazê-lo que vem sendo encurtada pela inovação em gestão de pessoas, focada no desenvolvimento de liderança. Mais do que trocar o conteúdo ou adotar uma nova plataforma, esse movimento aproxima prática, mentoria e troca entre pares das decisões que precisam ser tomadas todos os dias. Os cases reconhecidos na 2ª edição do Melhor RH Innovation mostram justamente isso.

Não há, porém, um único caminho possível para encurtar essa distância. Nos projetos reconhecidos na categoria Desenvolvimento de Lideranças, a inovação alcança o desenvolvimento de liderança por métodos bastante diferentes. E, aqui, vão alguns spoilers.

Vencedor, o Banco do Brasil ouviu mais de mil gestores antes de desenhar o eleva, programa que transformou os líderes no motor da mudança, e passou a tratar cultura como comportamento a ser praticado. A Transpetro, por sua vez, levou decisões críticas para um simulador marítimo, onde o erro pode virar aprendizado antes de atingir a operação. Para fazer a formação caber na rotina, o Grupo OLX distribuiu o Líder+, sua academia de liderança, ao longo de uma jornada inteira, em vez de concentrá-lo em um único encontro. Já a Motiva levou seus executivos a uma imersão na Ásia, dentro da Jornada Líder Nota 10, para confrontar o que faz no Brasil com o que já funciona lá fora. O que aproxima os quatro projetos não é o método, e sim a recusa em deixar o líder voltar para o piloto automático.

Banco do Brasil – quando cultura vira comportamento

Poucas organizações carregam tanto peso da tradição quanto um banco com mais de dois séculos de história. Hierarquia clara, processos consolidados, decisões que percorrem diferentes instâncias da organização antes de chegar à linha de frente – tudo isso ajudou a construir uma reputação de solidez. Entretanto, essa mesma engrenagem também cobra seu preço ao desacelerar mudanças – afinal, se tudo parece tão sólido, fazer diferente pode soar desnecessário ou até desconfortável.

Embora os efeitos disso já fossem sentidos na rotina das pessoas, ainda faltava dimensionar o problema. Foi aí que o Banco do Brasil decidiu investigá-lo a fundo. Um diagnóstico com cerca de 1.066 líderes da vice-presidência corporativa, baseado nas nove práticas culturais do Great Place to Work (GPTW), relevou centralização decisória, traços de comando e controle, apego ao que já deu certo e dificuldade de experimentar. O eleva nasceu como resposta a esse retrato.

Diagnóstico não muda cultura sozinho

E o que se faz quando o diagnóstico confirma, com números, o que todo mundo já sentia? O caminho mais fácil seria colocar no ar uma campanha com novos valores a serem seguidos. O BB, porém, foi por outro lado, ciente de que precisava encurtar a distância entre a cultura desejada e aquela praticada. “A cultura organizacional não se transforma apenas por comunicação, campanhas ou declarações de valores”, afirma o BB.

No fim do dia, ela aparece na maneira como um gestor distribui autonomia, conduz uma conversa difícil, reconhece alguém ou decide uma promoção. A conclusão interna foi simples, mas poderosa: “resultados diferentes exigem comportamentos diferentes”. E foi por aí que a inovação, dentro do banco, encontrou no desenvolvimento de liderança o seu terreno mais fértil, uma vez que mudar a organização passava por mudar, também, o repertório dos mais de mil líderes responsáveis pelas decisões. Por isso, a pergunta-chave passou a ser: quais comportamentos precisavam mudar para que a cultura almejada fosse vivida no dia a dia?

A capacitação acaba; a cultura não

A partir daí, o BB passou a encarar o desenvolvimento de liderança como uma estratégia de transformação cultural, em vez de reduzi-lo a uma ação isolada. Emboraa distinção pareça vocabulário interno de RH, ela é importante porque organizou tudo o que veio depois. A diferença é realmente prática. Capacitação tem data de encerramentoe cabe em um certificado. Já a cultura exige que a conversa volte, em formatos diferentes, até virar hábito. Tanto que a aposta do programa não foi tecnológica. “A inovação esteve menos em criar um formato sofisticado e mais em fazer o essencial chegar à rotina da liderança”, resume o banco.

Na prática, o eleva se abriu em três frentes que atacam camadas diferentes do mesmo problema. Na base, as ECOAS, grupos locais de funcionários responsáveis por escuta e desenvolvimento em cada unidade, criaram encontros informais entre líderes e equipes, o “Papo da Gente”, abertos a cerca de 16 mil funcionários da vice-presidência. Outra frente enfrentou a baixa clareza de critérios em promoções e movimentações, um dos problemas expostos pelo diagnóstico, e resultou em um manual de boas práticas. Já a terceira frente concentrou o desenvolvimento dos gestores na trilha de liderança.

Do lançamento à rotina

O lançamento, em junho de 2025, já mostrou a que veio o programa, reunindo 250 líderes na sala, presencialmente, e outros 800 conectados. Só que alcance, sozinho, não transforma comportamento sedimentado em décadas. Por isso, a trilha avançou em ciclos temáticos, cada um com uma palestra de abertura seguida de rodas de conversa e workshops. Além disso, os temas acompanharam os pontos em que o diagnóstico havia revelado maior tensão, do papel da liderança à segurança psicológica, passando pela escuta e pela própria gestão de pessoas.

Não à toa, o diferencial do eleva esteve em não resumir o aprendizado a um único encontro. As mesmas questões retornaram ao longo de todo o segundo semestre, vistas por diferentes ângulos e levadas para situações concretas. “Essa arquitetura permitiu transformar temas complexos, como confiança, segurança psicológica, feedback, escuta, reconhecimento, colaboração e inovação, em conversas acessíveis e práticas”, afirma o banco.

Quem orienta também precisa aprender

Mas o que impediu que esses encontros se tornassem apenas palestras motivacionais? A resposta está na insistência em sair de cada um deles com algo aplicável no dia seguinte. Embora pareçam pequenas, práticas como a escuta 360° e o exercício de trocar o “mas” pelo “e” na hora de dar um retorno cabem em uma conversa comum de trabalho e podem ser testadas de imediato. “Líderes não desenvolvem confiança apenas aprendendo conceitos sobre confiança”, resume o BB. Para isso, precisam de ambientes em que seja possível expor dúvidas, reconhecer vulnerabilidades e rever a própria forma de agir.

Contudo, a quebra mais evidente da “lógica vertical” veio da mentoria cruzada, até então inédita no Banco do Brasil. Mentores e mentorados ao mesmo tempo, 602 líderes de diferentes níveis participaram de mais de 786 sessões, aproximando lideranças de diferentes áreas. O formato muda a posição de quem lidera dentro da própria aprendizagem, porque em um momento ele oferece experiência e, no seguinte, precisa admitir que não tem a resposta e escutar o repertório de um par. Além de circular conhecimento, a mentoria colocou em prática a horizontalidade que o diagnóstico pedia.

Voltar diz mais do que participar

Se o desenho parecia ambicioso para um público conhecidamente de agenda apertada, os números do primeiro ano mostram que houve adesão. Foram 1.037 líderes em pelo menos uma ação, mais de 250 rodas e mais de 500 horas de desenvolvimento, com avaliações entre 9,4 e 9,5. “Esses números indicam mais do que participação. Eles sinalizam tração cultural”, avalia o BB. E o dado mais revelador não é o volume, e sim a recorrência, já que 85% dos líderes voltaram para pelo menos duas rodas.

É fato que uma nota alta mostra como a pessoa saiu do encontro, mas voltar diz algo mais significativo – que, mesmo disputando espaço com outras prioridades, aquela experiência mereceu entrar novamente na agenda. É, portanto, na continuidade, e não apenas no lançamento de uma ideia, que a inovação se mostra transformadora, tanto no desenvolvimento de liderança quanto em outras iniciativas de capacitação.

Depois do primeiro ano

Ao olhar para trás, o banco destaca um aprendizado acima dos outros. “Palestras inspiram, mas são os espaços de conversa, mentoria, escuta e prática que ajudam a consolidar novos comportamentos”, aponta o BB. Talvez por isso, entre os desdobramentos previstos para 2026, estejam o eleva Sustenta, o eleva Multiplica, o eleva Lab, o Ideias que elevam e o eleva na estrada. O case também foi destaque na categoria Innovation, sinal de que a leitura do banco sobre inovação em gestão de pessoas não parou no desenvolvimento de liderança.

O que fica, ao fim do primeiro ano, é um compromisso assumido em voz alta. “A cultura desejada precisa virar rotina, não apenas narrativa”, crava o Banco do Brasil.

Transpetro – decidir antes que a crise chegue

O próximo case segue no mesmo terreno da decisão difícil, só que, desta vez, o erro custa muito mais caro. Em alto-mar, uma manobra equivocada pode até virar estudo de caso depois, mas, antes disso, pode causar um acidente e fazer vítimas. Foi para treinar justamente esse instante tão crítico que a Transpetro apostou no único centro de simuladores do país capaz de colocar a ponte de comando e a praça de máquinas dentro do mesmo cenário. Por lá, não há espaço para piloto automático. Diante do imprevisível, é o oficial quem assume o comando e responde pelo que decidir.

A história começa antes do reconhecimento no Melhor RH Innovation e muito antes de a realidade virtual ganhar o espaço que tem hoje. Em 2008, a Transpetro se uniu ao CENPES (Centro de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Leopoldo Américo Miguez de Mello) e ao Tanque de Provas Numérico da USP (Universidade de São Paulo) para desenvolver o código-fonte do que viria a ser o SMH, o Simulador Marítimo e Hidroviário. Seis anos depois, nasceu a Academia Transpetro, que abriga o Centro de Simuladores. De lá para cá, foram realizados mais de 470 treinamentos. Segundo Gilberto Maciel, consultor da Academia Transpetro, a decisão veio de uma conta simples: havia um grande volume de tripulantes a formar e uma escolha estratégica de não depender de terceiros para isso.

Ponte e máquinas no mesmo cenário

Ter o próprio código mudou o que era possível ensinar. Como Gilberto explica, a ferramenta de realidade virtual, com “imersão total”, permite vivenciar “situações de crise controlada” e, mais do que isso, “compartilhar a experiência dos oficiais sêniores com os mais jovens”. E é aí que o simulador deixa de ser somente um recurso tecnológico e ganha uma dimensão mais humana no desenvolvimento da liderança, uma vez que a inovação, nesse caso, está menos na tela e mais na troca entre as duas gerações de oficiais que aprendem juntas dentro da simulação.

E como se treina, em conjunto, uma equipe distribuída entre a ponte de comando e a praça de máquinas? O Crew Resource Management responde a isso ao integrar o simulador de passadiço, a ponte de comando, ao da praça de máquinas, colocando as equipes náutica e de máquinas no mesmo exercício. “A integração permite uma simulação mais próxima da situação real de operação”, diz Gilberto, ao explicar que as equipes precisam interagir e “administrar conflitos, estimulando a comunicação efetiva e a tomada de decisão”. Na prática, são três as competências que o CRM persegue: tomada de decisão em crise, comunicação efetiva e consciência situacional, e nenhuma delas se aprende em apostila.

O luxo de errar duas vezes

No entanto, o maior ganho está no que a sala permite fazer depois. O simulador registra as ações tomadas diante da crise e permite repeti-las sob o olhar dos colegas, o que, segundo Gilberto, ajuda a “corrigir erros e buscar a melhor opção”. Repetir a mesma emergência com outro olhar em cima é um luxo que a operação real jamais oferece. No navio, a decisão acontece uma vez. Já no simulador, ela pode acontecer quantas vezes forem necessárias até o time entender por que a segunda tentativa foi melhor que a primeira.

Mas nada disso seria levado a sério sem chancela externa. Em 2021, o SMH se tornou o primeiro simulador do gênero a receber classificação de uma sociedade classificadora, a DNV (Det Norske Veritas), selo que respalda seu uso na qualificação de marítimos. O simulador de praça de máquinas, desenvolvido com a USP, a Technomar Engenharia e a própria Transpetro, começou com 16 sistemas e, hoje, reproduz 36 dos equipamentos necessários para um navio funcionar. Já a Academia é credenciada pela Autoridade Marítima Brasileira para ministrar cursos do Ensino Profissional Marítimo.

Segurança também dá retorno

Medir o retorno de um treinamento de segurança como esse não é simples, porque o melhor resultado é justamente o acidente que não aconteceu. Mesmo assim, dois ganhos se tornaram bastante perceptíveis. O primeiro deles foi a redução do chamado “prêmio do seguro”, já que a estrutura passou a ser reconhecida como boa prática. O segundo veio com o credenciamento da Autoridade Marítima, que permitiu criar um treinamento em simulador para recém-formados e encurtar o estágio embarcado. Assim, o jovem oficial conclui essa etapa antes e a companhia recebe mais cedo um profissional pronto para atuar. Não é pouco para uma frente que costuma aparecer na planilha como custo – e ajuda a mostrar como a inovação, quando chega pelo desenvolvimento de liderança, também aparece no resultado.

E, já que estamos falando de como a Transpetro prepara quem lidera, fica aqui uma indicação. O Inspirando Novas Lideranças, terceiro colocado nesta mesma categoria, venceu em Experiência do Colaborador e, por isso, ganhou espaço próprio na matéria A experiência do colaborador está no coração do RH. Se você ainda não leu, vale voltar lá para conhecer essa outra iniciativa.

Vidas, meio ambiente e patrimônio

Tudo, no fim, converge para um objetivo que não cabe em nenhum indicador de RH. Gilberto vê no recurso um “enorme poder de capacitação e desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes que um oficial deve possuir”, e é a customização que permite trazer estudos de caso reais para dentro da simulação, sempre buscando desenvolver as melhores práticas. “Com as operações mais seguras, preservamos vidas, o meio ambiente e patrimônio”, crava o consultor.

Grupo OLX – liderança que cabe na operação

Do simulador, seguimos para um ambiente em que nada é ensaiado e tudo acontece ao vivo. No Grupo OLX, também destaque da categoria, a formação de líderes teve de caber dentro de uma operação digital que não para nunca. E a pergunta, aqui, continua a mesma: como fazer a estratégia chegar inteira até quem decide na ponta? A resposta tem nome e sobrenome, o Líder+, uma academia voltada à liderança, montada para transformar planejamento em decisão dentro dos times.

A convicção que sustenta o programa é curta e provocativa. “A gente parte de uma convicção simples que são os líderes que movem o ponteiro”, diz Christiane Berlinck, diretora de Recursos Humanos do Grupo OLX. E continua: “não adianta ter estratégia clara se quem está na ponta não sabe traduzir isso em decisão do dia a dia”. Dito assim, parece lógico. Só que estratégia bem construída não se traduz sozinha, e é justamente nessa “fresta” que a inovação encontrou espaço no desenvolvimento de liderança do grupo. Não à toa, Christiane enxerga a “gestão de talentos e desenvolvimento de liderança” como a mola propulsora de resultados.

Aprender leva mais de um dia

O que tirou o Líder+ do lugar-comum, na leitura dela, foi a recusa em fatiar o tema. Em vez de definir uma trilha para cada assunto, o programa colocou disciplina operacional, agilidade, alta performance e segurança psicológica na mesma jornada. A razão disso é prática, segundo Christiane. “Na vida real, um líder não escolhe qual desses temas vai precisar em um dia difícil. Ele precisa dos quatro ao mesmo tempo”, provoca. Para ela, trata-se da cultura em seu grau mais puro, porque aparece no jeito como o líder age quando precisa decidir.

Mas a diferença mais visível está no formato. “Treinamento tradicional costuma ser um evento. Você participa, aplaude, volta para o trabalho e esquece em duas semanas”, resume a executiva. A crítica expõe um risco bastante conhecido – o de confundir participação com aprendizagem, como se estar na sala bastasse para que algo mudasse na rotina. Foi justamente para romper esse ciclo que o Líder+ nasceu como jornada. Afinal, como pontua Christiane, “mudança de comportamento não acontece num workshop de um dia”.

O mundo de fora dentro da empresa

Na prática, a jornada se sustenta em duas pernas. Uma síncrona, com imersões presenciais em que o líder discute e testa ideias com os pares, estuda casos reais e debate. Outra assíncrona, feita de trilhas de e-learning que cabem na agenda sem parar a operação, o que em um negócio digital não é mero detalhe. O efeito, segundo Christiane, é de continuidade, porque o aprendizado “não fica só no momento da imersão”, sendo alimentado pela troca entre os próprios líderes. Nesse desenho, a inovação aparece menos na plataforma e mais na cadência, que é o que sustenta o desenvolvimento da liderança depois que a novidade passa.

E o que faz um gestor ocupado querer voltar ao programa? A resposta do grupo foi trazer o “mundo de fora” para dentro da empresa. Segundo Christiane, um exemplo disso é o Facilita Aí, que leva aos líderes conteúdo de indústria, inovação e tendências, com sessões dedicadas à NRF (National Retail Federation), ao SXSW (South by Southwest) e a uma imersão na China. Ou seja, não é teoria fechada, e sim o que está mudando no mercado agora. Como ela bem resume, “liderança conectada não se constrói ensinando conceito, se constrói dando espaço para prática e para troca”. Nesse arranjo, o líder deixa de encarar seu desenvolvimento como algo que a empresa “manda fazer” e passa a tratar a formação como ferramenta própria.

Ninguém precisa ser convencido

Os números ajudam a confirmar essa leitura. De acordo com a diretora, cerca de 380 líderes foram alcançados pelas diferentes frentes do projeto, com NPS de 87 nas imersões de gestores e 100% dos participantes, considerando o conteúdo aplicável ao próprio dia a dia. Já as trilhas de e-learning registraram 85% de engajamento no primeiro módulo, enquanto o Facilita Aí chegou a picos de 86%. Foram 11 turmas presenciais, que sozinhas alcançaram 170 líderes. Outro dado diz muito sobre o efeito colateral do programa, já que 90% avaliaram a experiência como uma ótima oportunidade de networking, o que ajudou a formar uma comunidade de líderes mais conectada.

Como uma formação como essa disputa tempo e espaço coma operação, fazer o gestor voltar é quase sempre desafiador. E é aí que o dado fica interessante. “Quando o conteúdo resolve um problema real do líder, ele não precisa ser convencido a participar”, crava Christiane. O que acontece no Grupo OLX é uma inversão simples da lógica do treinamento obrigatório. Em vez de montar o calendário e depois convencer o gestor a participar, o RH começa pela dor que ele precisa resolver. Esse entendimento faz muita diferença. Não à toa, quando o assunto é desenvolvimento de liderança, a inovação em gestão de pessoas costuma render mais quando parte da pergunta, e não da resposta.

Alta performance não vem de pressão

O aprendizado que ela leva do case, porém, é mais sobre cultura. “Alta performance sustentável não vem de pressão, vem de líder preparado, seguro e conectado com o time”, finaliza. “É essa a cultura que queremos continuar construindo.”

Motiva – preparar líder para o que ainda não existe

Chegamos, enfim, ao último case, e ele parte de uma pergunta que as outras três empresas também enfrentaram, só que em uma escala de tempo mais longa. Como preparar quem lidera para um negócio que ainda não existe? Na Motiva, também reconhecida na categoria, a resposta ganhou o nome de Jornada Líder Nota 10, traçada quando a companhia trocou de marca, atualizou o planejamento estratégico e assumiu uma meta ousada, a de investir R$ 1 bilhão em inovação até 2035.

Segundo Graziella Maso, diretora de Pessoas da Motiva, o gatilho disso foi perceber que o ciclo seguinte da companhia exigia outro tipo de líder. “Precisávamos desenvolver líderes capazes de navegar em cenários cada vez mais complexos, impulsionar resultados sustentáveis e, ao mesmo tempo, colocar as pessoas no centro de suas decisões”, conta. Pesou também um diagnóstico sobre o próprio tempo, já que, como ela observa, “as mudanças deixaram de ser episódicas e passaram a fazer parte da realidade permanente das organizações”.

O presente exige resultado; o futuro, mudança

O objetivo, portanto, era formar o que ela chama de “líder ambidestro”, capaz de equilibrar excelência operacional e inovação. E, aqui, a inovação em gestão de pessoas deixa claro que o futuro de um negócio não se constrói apenas com tecnologia – o desenvolvimento de liderança precisa fazer parte da própria estratégia para transformar ambição em prática. Mas, para sustentar essa virada, o RH também precisou deixar de ser um mero executor.

Segundo Graziella, o projeto fortaleceu sua atuação como parceiro estratégico, que não apenas prepara as lideranças, mas também contribui para que elas assumam o protagonismo dessa transformação. No fim, preparar quem decide é, também, uma forma de preparar a própria organização para o futuro. “Era preciso desenvolver lideranças capazes de interpretar diferentes contextos, tomar decisões em cenários de incerteza, aprender continuamente e mobilizar equipes diante da complexidade”, detalha Graziella.

Antes de liderar, desenvolva a si mesmo

A jornada nasceu em 2025 para 63 executivos, do CEO aos gerentes executivos, e foi organizada em três módulos que vão de dentro para fora. O primeiro, Líder de Si, trabalha autoconhecimento e o equilíbrio entre pensar, sentir e agir, com referências que incluem a antroposofia, corrente filosófica que propõe olhar o ser humano de forma integral. Aliás, a escolha por começar pelo indivíduo tem uma justificativa que Graziella não disfarça. “Partimos da premissa de que ninguém conduz transformações de forma consistente sem antes desenvolver a si próprio”, pontua.

Do indivíduo, o programa passa ao time. O módulo Liderança Profundamente Humana prepara os executivos para mobilizar pessoas, desenvolver sucessores e construir ambientes de alta performance, embora o termo, aqui, venha acompanhado de confiança e de cuidado com quem executa. Só no terceiro módulo, Liderança Transformadora, entram fatores como inovação, tecnologia, sustentabilidade e estratégia de negócio. A ordem é importante. Primeiro vem quem lidera, depois as relações que essa pessoa constrói e, só então, a capacidade de mover a organização.

A Ásia como sala de aula

O ápice desse terceiro módulo foi a Expedição Ásia. Em janeiro de 2026, 23 executivos, entre eles o CEO Miguel Setas, passaram dez dias em Hong Kong, Shenzhen e Singapura, observando como sistemas de transporte e infraestrutura funcionam em contextos de altíssima complexidade. Outros dois grupos fizeram imersões nacionais, em Porto Alegre e em Salvador, com a mesma metodologia, baseada em nove lentes de observação. A escolha dos destinos não foi turística, já que são lugares em que eficiência, dados e capacidade de adaptação decidem a experiência de quem usa o sistema todo dia.

Mas viagens como essas correm o risco de terminar apenas em fotos e boas histórias. Sobre isso, Graziella é direta. “Uma imersão só gera transformação organizacional quando o conhecimento não termina no indivíduo”, afirma. Para evitar que a experiência se esvaziasse, a empresa criou um fórum de integração, batizado de Confluência das Águas, no qual os participantes das imersões compararam o que cada grupo havia observado. Depois, os aprendizados chegaram ao Motiva Talks, com 889 participantes. Esse foi o jeito de impedir que a inovação não morresse na bagagem e se convertesse, de fato, em desenvolvimento humano – de toda e qualquer liderança. “Não existe transformação organizacional sustentável sem transformação individual e coletiva”, crava a porta-voz da Motiva.

A tecnologia não decide sozinha

Não por acaso, os indicadores acompanharam essa mudança de mindset. O encontro de abertura registrou NPS 90; já a etapa dedicada à liderança humanizada marcou 100 em todas as turmas, enquanto a Expedição Ásia repetiu o índice. Acima da nota, o que Graziella destaca é o comentário recorrente, o de que “nunca haviam participado de uma experiência tão integrada aos desafios da Companhia”. Em paralelo, o Comitê de Inovação, Digital e Inteligência Artificial aprovou, em 2025, R$ 13 milhões para projetos em formato de MVP nas áreas de engenharia, inteligência de mercado e suprimentos.

Apesar de toda a tecnologia envolvida no projeto, a executiva faz questão de marcar seus limites. “Tecnologia, por si só, não gera valor”, crava a diretora. Afinal, nenhum sistema decide sozinho, constrói confiança ou convence um time a mudar de rota. Foi por isso que a Motiva tratou tecnologia e cultura como partes da mesma conversa.

O próximo teste é ganhar escala

Em 2026, a jornada está sendo estendida a gerentes, coordenadores e supervisores, o que muda a natureza do programa. Formar 63 executivos é uma coisa. Construir uma linguagem comum em vários níveis é outra bem mais difícil, embora seja a única forma de a mudança sobreviver a uma troca de cadeira. É nessa expansão que a inovação aplicada ao desenvolvimento de liderança enfrenta o teste mais duro, o de alcançar quem não estava na sala da primeira turma. Para Graziella, é também aí que o RH deixa de apenas apoiar a mudança e passa a “criar os contextos que permitem que a estratégia aconteça”.

Na leitura de Graziella, a vantagem competitiva será cada vez menos definida pelo simples acesso à ferramenta. “Acreditamos que a inteligência artificial poderá estar disponível para todas as empresas”, diz. E segue:“o verdadeiro diferencial competitivo, porém, continuará sendo a capacidade de desenvolver líderes preparados para transformar tecnologia em valor para o negócio, confiança para as equipes e melhores experiências para milhões de clientes que utilizam diariamente nossa infraestrutura”.

Sem alguém no comando, nada muda

No fim das contas, o que aproxima os quatro cases não é o que cada empresa criou, mas aquilo que todas se recusaram a continuar fazendo: tratar a formação como um encontro isolado, que termina na entrega do certificado. Banco do Brasil, Transpetro, Grupo OLX e Motiva seguiram caminhos diferentes, mas chegaram à mesma conclusão. Informação, sozinha, não muda comportamento. É preciso praticar, errar onde ainda há tempo de corrigir a rota e conversar com quem enfrenta decisões parecidas.

O piloto automático, afinal, não é defeito de caráter, inabilidade ou falta de interesse. Ele se instala quando respostas prontas ocupam o lugar da reflexão e ninguém é chamado a assumir o comando. Para sair disso, vale pensar diferente e praticar a inovação na gestão de pessoas, sobretudo no desenvolvimento da liderança – assim, quem lidera ganha repertório para decidir quando as respostas prontas já não dão conta.

Oferecimento: