Quando se fala em futuro do trabalho, a conversa quase sempre é conjugada no futuro – com base no que ainda vai acontecer. A tecnologia vai transformar funções, a inteligência artificial vai exigir novas competências, algumas atividades vão desaparecer e outras mais vão surgir. O problema é que, de tanto olhar para o que vem depois, fica fácil tratar como distante uma mudança que já começou. Nos cases reconhecidos na segunda edição do Melhor RH Innovation, a inovação aparece no presente e traz o futuro do trabalho para as escolhas que as empresas já estão fazendo sobre quem enxerga as oportunidades, quem aprende e, principalmente, quem participa dessas mudanças.

Mas cada projeto alcança essa discussão por um caminho próprio. Vencedora, a Numen IT mapeou as relações de influência e colaboração que o organograma não conseguia mostrar. O Grupo Aço Cearense, por sua vez, levou a transformação digital para dentro das áreas de negócio, enquanto a Construtora Tenda estruturou uma frente contínua de empregabilidade para pessoas imigrantes. Já o Stefanini Group criou uma rede de multiplicadores para fazer o conhecimento sobre inteligência artificial circular dentro da empresa. E, para quem não se lembra, a Transpetro também esteve entre os destaques, com o case “IA no Atendimento aos Empregados” já abordado na matéria sobre experiência do colaborador.

São iniciativas distintas, mas todas elas respondem a uma mesma pergunta: como as empresas estão preparando, hoje, as pessoas para um trabalho em plena transformação?

Numen IT – o mapa que faltava

Em gestão de pessoas, cada peça tem seu valor. Mas o que acontece se uma delas sair do lugar? A pergunta parece de gestão de risco, mas é uma das mais importantes quando se trata de futuro do trabalho – e foi a partir dela que a Numen IT começou a inovar. Quanto à resposta, ela dificilmente está pronta em algum sistema. Muitas vezes, ela circula nas conversas de corredor, nos grupos de mensagem e naquele conhecimento informal de quem sabe exatamente a quem recorrer quando o problema não tem dono. Com a estratégia voltada ao desenvolvimento de competências críticas, a companhia percebeu que sabia listar cargos, mas não conseguia explicar de onde vinha boa parte do impacto cotidiano. Ou seja, a estrutura formal já não bastava para acompanhar a fluidez das redes de trabalho.

Como resultado disso, as decisões importantes ficavam a cargo da percepção de cada líder – dependendo mais de leituras individuais do que de uma visão estruturada da organização. E inovação em RH, por mais criativa que seja, precisa de método para sair do papel, sobretudo quando é o futuro do trabalho que está em jogo. Tatiane Roque, HRBP (Human Resources Business Partner) especialista da Numen, conta que a empresa tinha o desenho dos cargos, mas não o das relações. “O organograma mostrava cargos, mas não mostrava influência, confiança, colaboração ou quem era procurado para resolver problemas críticos”, explica. Além disso, faltava uma leitura mais estruturada de quem estava pronto para sucessão, desenvolvimento ou reconhecimento.

As perguntas que faltavam

Entretanto, antes de escolher o método a ser aplicado, a empresa precisou definir as perguntas que norteariam esse processo. Quem entrega resultados com consistência? Quem representa a cultura no dia a dia? Quem exerce liderança sem ter cargo para isso? Quem conecta áreas? Quem anda sobrecarregado? Quem está subaproveitado apesar do alto potencial? E vale dizer: embora não sejam perguntas confortáveis, são fundamentais para uma gestão de pessoas alinhada à realidade e capaz de traçar estratégias de sucessão, desenvolvimento e retenção – decisões que, no fim das contas, ajudam a definir como a organização vai trabalhar nos próximos anos.

A rede real

Para responder a cada uma dessas perguntas, o time de RH da Numen recorreu a um método de nome técnico, a ONA, sigla em inglês para análise de redes organizacionais, que mapeia como as relações acontecem independentemente de cargo ou área. Na prática, o processo ganhou escala rapidamente. Depois de um piloto com 118 participantes, a consulta foi ampliada para 1.027 pessoas convidadas, das quais 513 responderam. Para se ter ideia, 536 profissionais apareceram em quase 2,8 mil citações. “Em vez de perguntar quem ocupa determinada posição, perguntamos […] quem realmente gera impacto, inspira confiança, conecta áreas e representa a cultura”, resume Tatiane.

Desse volume de respostas saiu um material que a empresa não tinha em mãos, composto por um Top 50 de pessoas-chave, dez competências críticas mapeadas e cinco perfis de influência que se repetiam pela organização. “O projeto se destacou porque transformou uma percepção coletiva em inteligência organizacional”, avalia a especialista. Traduzindo, a companhia deixou de depender apenas da leitura que cada gestor fazia da própria equipe e passou a enxergar um desenho organizacional que só aparece quando se inclui, nessa equação, o olhar de quem trabalha com essas pessoas.

A IA como aliada

E, aqui, entra a parte que costuma gerar desconfiança, mas, como já abordamos em matérias anteriores, pode ser uma verdadeira “mão na roda” para o RH – desde que combinada com o olhar humano. A inteligência artificial, nesse projeto, foi usada para consolidar citações, cruzar perfis e organizar os relatórios, enquanto dois business partners e uma analista validavam as análises à luz do contexto da empresa. “Desde o início tivemos um princípio muito claro: a IA apoia decisões; ela não toma decisões”, afirma Joceline Abe, diretora de RH da Numen. Na prática, a automação ficou com o trabalho de escala, enquanto a interpretação permaneceu com quem conhecia a organização e podia questionar o que os dados sugeriam. Para a diretora, o futuro do RH está justamente em combinar “velocidade analítica com sensibilidade humana”.

O ganho disso aparece na forma como a empresa passou a olhar para as próprias pessoas. “A maior mudança foi substituir percepção individual por inteligência coletiva. A IA trouxe escala, consistência e agilidade. A decisão, por sua vez, continuou sendo das pessoas”, resume Joceline. Antes, temas como sucessão e desenvolvimento se apoiavam, sobretudo, na visão da liderança direta; agora, essa leitura passa a dividir espaço com a percepção de quem trabalha e se relaciona com aquele profissional. É uma diferença sutil no enunciado e enorme na prática, porque amplia quem pode entrar no radar do RH quando surge uma oportunidade interna.

Influência sem cargo

Desse levantamento, a Numen obteve um retrato que derrubou algumas certezas. Quase metade do Top 50 é formada por especialistas que não ocupam cargos de liderança. Apareceram ainda lideranças emergentes sem posição formal e profissionais que sustentam a cultura e conectam áreas diferentes. Com isso, esse material serviu de base para colocar em ação um amplo plano de desenvolvimento, com 24 relatórios voltados às lideranças, 48 devolutivas individuais e planos desenhados a partir do que a rede mostrou. “Hoje conseguimos desenvolver quem realmente influencia a organização, e não apenas quem aparece no organograma”, pontua Tatiane.

Além disso, o mapa mostrou, na prática, que influência organizacional também não se resume à perícia técnica. Quem aparecia com mais destaque combinava entrega, confiança e capacidade de transitar entre diferentes áreas. Segundo Joceline, havia ainda uma convergência importante entre reconhecimento informal e resultado: as pessoas mais lembradas pela organização também estavam entre aquelas reconhecidas pela qualidade das entregas. “As pessoas mais importantes de uma organização nem sempre ocupam os cargos mais altos”, resume a diretora.

Não à toa, o reconhecimento na segunda edição do Melhor RH Innovation é lido pela empresa como “a validação de uma forma diferente de fazer gestão de pessoas”. A expectativa, agora, é acompanhar essa rede ao longo do tempo, transformando o retrato em capacidade permanente e estendendo essa inteligência para temas como mobilidade interna, carreira e planejamento de competências. Para a Numen, o próximo passo é transformar essa inovação em uma prática contínua, capaz de acompanhar as mudanças que o futuro do trabalho já começa a trazer. “Inovar não é apenas adotar novas ferramentas, mas tomar decisões melhores para as pessoas e para o negócio”, finalizam Joceline e Tatiane.

Grupo Aço Cearense – transformação com muitos autores

Se, na Numen, o desafio foi enxergar as relações que a arquitetura organizacional deixava de fora, no Grupo Aço Cearense a discussão avança para outro ponto. Afinal, quem pode ganhar autonomia para transformar o trabalho onde ele acontece? Em uma operação industrial de siderurgia e distribuição de aço, as oportunidades de melhoria surgem em tantas áreas que não dá para depender de um único time para identificá-las e resolvê-las. Concentrar a transformação digital na TI significava contar com uma estrutura que, por melhor que fosse, não conseguiria estar perto de cada gargalo ao mesmo tempo.

Foi dessa limitação que nasceu o Transformador Digital, programa que seleciona e capacita colaboradores das próprias áreas de negócio para identificar problemas, propor melhorias e cocriar soluções – com o apoio do RH. Gardel Souza, coordenador de Transformação Digital do grupo, fala sobre esse diagnóstico sem rodeios: “a transformação digital é grande demais para ser missão de uma área só”. E a chegada da IA generativa tornou a questão ainda mais urgente. Ao lado das novas possibilidades, apareceu o risco de Shadow AI, como é chamado o uso de ferramentas de inteligência artificial sem governança sobre os dados corporativos. Ou seja, além de espalhar autonomia, a empresa precisava garantir que essa transformação acontecesse com controle e segurança.

Era preciso inverter a lógica

Em vez de manter a transformação digital concentrada no time de tecnologia, o grupo espalhou essa capacidade pela operação toda. Com o Transformador Digital, profissionais das próprias áreas passaram a ser preparados para identificar gargalos, testar caminhos e construir soluções a partir de problemas que conhecem de perto, enquanto as áreas de TI e RH dão suporte técnico e ajudam a manter o processo organizado. A escolha também ganhou força por não ter nascido como uma iniciativa isolada, mas com apoio direto da alta liderança. Para Gardel, esse desenho muda a relação das pessoas com a própria transformação porque, como resume, “os colaboradores são autores das soluções”.

Essa autonomia, entretanto, também cobra seu preço. Como ele explica, a ideia precisa provar que resolve um problema relevante e gera valor para o negócio. Por isso, as iniciativas entram em um portfólio acompanhado por indicadores, passam por uma leitura de impacto e voltam periodicamente à diretoria para avaliação dos resultados. São medidos, entre outros pontos, o tempo que cada solução devolve à operação e o retorno financeiro obtido – uma disciplina que, segundo Gardel, fez o programa se pagar ainda na metade do ano. Não à toa, a inovação ganhou escala ao dar às pessoas mais autonomia para resolver problemas – um movimento que prepara a companhia, no presente, para um futuro do trabalho que exige mais flexibilidade e menos centralização das decisões.

Dor real, solução perto

Dois exemplos ajudam a entender o que essa mudança de lógica produziu na prática. Um técnico de manutenção percebeu que a refrigeração de uma máquina de solda precisava de monitoramento e, com apoio da TI, implantou sensores de IoT, a chamada internet das coisas. A indisponibilidade do equipamento, então, despencou. No RH, uma analista transformou um processo de calibração de desempenho espalhado por dezenas de planilhas em um aplicativo low-code, com painel em tempo real. O resultado? O tempo gasto no processo caiu pela metade. “O maior erro de um projeto de tecnologia é nascer porque a ferramenta é bonita”, provoca Gardel. Nos dois casos, a tecnologia veio depois do problema, e não o contrário.

Em um modelo mais centralizado, melhorias desse porte poderiam disputar espaço com demandas maiores – ou nem chegar à lista de prioridades do time de TI. É justamente essa distância que o programa encurtou. “A agilidade vem daí: as áreas resolvem boa parte das próprias dores sem entrar na fila da TI, e a TI passa a atuar como curadoria e suporte técnico”, explica Gardel. O passo seguinte foi transformar soluções locais em repertório para o restante da organização. Uma automação desenvolvida no RH pode inspirar outras áreas e ser replicada onde fizer sentido. “Deixou de ser uma coleção de projetos isolados e virou um portfólio”, observa.

Aluno vira instrutor

Mas nem tudo funcionou de primeira, e a jornada também revelou os limites de apostar apenas no conhecimento técnico. Apesar do investimento em treinamento, “capacitação técnica, sozinha, não transforma ninguém”, reconhece Gardel. A trilha, então, ganhou outras camadas, incluindo letramento em IA generativa para todos, com workshops práticos de Copilot, aprofundamento em automação, low-code e análise de dados para quem quisesse avançar, e o Transformador em Cena, formato em que os próprios participantes conduzem os encontros. “Quando a pessoa sai do papel de aluno e vira instrutor, o aprendizado muda de patamar, para ela e para quem assiste”, observa.

Outro desafio era manter o programa vivo depois do entusiasmo inicial. Como disponibilidade e maturidade variam de pessoa para pessoa, o grupo criou critérios mínimos de participação, uma trilha de reconhecimento baseada nas entregas e acompanhamento mais próximo quando o envolvimento diminuía. Mas havia, ainda, uma habilidade que não vinha pronta no pacote tecnológico: aprender a provar o valor do que estava sendo feito. “Mensurar valor é uma competência que precisa ser ensinada”, resume Gardel. Para ele, a autonomia chega a outro estágio quando o transformador deixa de ser apenas quem executa para atuar “como multiplicador”. “Nós incentivamos o profissional a resolver a dor e também traduzir a melhoria em geração de valor. Investimos nisso, porque é essa mensuração que impulsiona o programa”, explica.

Do projeto à carreira

Não por acaso, o efeito mais concreto dessa virada de chave aparece no crachá de quem abraçou a iniciativa. Quase um terço dos participantes foi promovido – um dado que leva a inovação para além dos limites do projeto e a aproxima da carreira, um dos terrenos em que o futuro do trabalho tende a impactar primeiro. Isso acontece porque a iniciativa fortalece o protagonismo das pessoas, tornando-o mais visível para quem decide os rumos da empresa. “O técnico de manutenção que apresenta o próprio projeto para a diretora passa a ser visto de outra forma”, conta Gardel.

E, à medida que esse protagonismo passou a ser reconhecido internamente, o próprio programa começou a abrir novos caminhos de carreira. O degrau seguinte é o Digital Partner, profissional dedicado em tempo integral, com capacitação intensiva, metas formais e a função de aproximar negócio e tecnologia. Para Gardel, esse desdobramento é um sinal claro de maturidade do programa, que “deixou de ser uma ação de engajamento e virou trilha de carreira”. Para se ter ideia, a primeira Digital Partner do grupo veio do RH e já foi efetivada.

Cultura não se decreta

Com transformadores presentes em 46 áreas e, segundo Gardel, mais de 80 iniciativas concluídas, o programa também começa a alterar a maneira como a tecnologia é incorporada à rotina. Na prática, uma automação que elimina horas de trabalho repetitivo convence mais do que qualquer discurso sobre transformação digital – e quem sente a diferença na própria rotina entende por que vale a pena adotar uma nova forma de trabalhar. “Cultura se constrói por capilaridade, não por decreto”, resume o porta-voz do Grupo Aço Cearense.

Para ele, essa experiência antecipa uma diferença que tende a pesar cada vez mais no mercado: as ferramentas estarão disponíveis para muitas empresas, mas a vantagem estará na capacidade de transformar acesso em uso inteligente e protagonismo. No fim, é isso que resume o espírito do programa. “A tecnologia é a alavanca, mas quem transforma são as pessoas”, finaliza.

Construtora Tenda – a porta de entrada como estratégia

Se, até agora, estávamos falando de dinâmicas que já aconteciam dentro das empresas, a Construtora Tenda, outro destaque do Melhor RH Innovation, traz um novo olhar ao focar no que vem antes de tudo isso: a porta de entrada. Afinal, antes de ganhar autonomia, aprender uma nova competência ou participar de qualquer transformação, o futuro colaborador precisa ter a oportunidade de chegar. No caso da construção civil, a inovação passa, também, por ampliar esse acesso e criar condições para que a contratação não seja o fim desse processo – e é justamente aí que o futuro do trabalho ganha um sentido bastante concreto, ligado à possibilidade de construir uma trajetória profissional.

Aliás, em um setor que convive com alta rotatividade e escassez de mão de obra, esse desafio está longe de ser novidade. A Tenda, então, decidiu enfrentá-lo por meio do Programa Reconstrução, ampliando o acesso ao trabalho para pessoas imigrantes e refugiadas. “Na Tenda, acreditamos que todas as pessoas merecem ter o seu lugar no mundo”, afirma Lucas Moura, gerente de Comunicação e Responsabilidade Corporativa da companhia. Segundo ele, o objetivo sempre foi “ampliar o acesso ao mercado de trabalho para esse público”, tanto que o desenho do programa envolveu, desde o início, organizações especializadas e uma jornada pensada para ir além da contratação.

Piloto e metas

Ao longo dos anos, a estrutura do programa também foi ganhando corpo. As primeiras admissões aconteceram em 2021, na regional de Goiânia, e, no fim daquele ano, chegaram a São Paulo os primeiros refugiados venezuelanos. O Reconstrução formou, então, uma rede de parceiros nos territórios e alcançou as sete regionais em que a companhia mantém obras. Em janeiro de 2023, a empregabilidade de pessoas imigrantes deu outro passo e passou a integrar as metas do time de Gente e Gestão. “A principal inovação está no fato de ele ter deixado de ser um projeto piloto para se tornar parte relevante da estratégia de gestão de pessoas da Tenda. Os resultados falam por si: mais de 1.500 vidas impactadas e um turnover 27% menor do que colaboradores em geral”, afirma Lucas.

Essa mudança de escala, porém, exigiu mais do que encontrar pessoas dispostas a trabalhar. Era preciso lidar, também, com aquilo que vem depois da admissão, como adaptação, autonomia, mediação cultural e orientação prática para quem precisava construir uma nova vida no país. Internamente, a Tenda também reviu processos e reforçou o apoio especializado, criando condições para que a expansão não dependesse apenas de novas contratações. No fim de 2023, a companhia assumiu junto ao Fórum Global de Refugiados o compromisso de ter 10% da força de trabalho das obras composta por imigrantes e refugiados até o fim de 2025, meta que foi alcançada em outubro de 2024.

Entrar e ficar

Entretanto, contratar pessoas imigrantes e refugiadas era somente o primeiro passo de uma jornada maior. Embora a vaga fosse a parte mais visível disso, para Lucas, “o verdadeiro desafio está em criar condições para que elas possam se integrar às equipes, desenvolver seu trabalho e construir uma trajetória de longo prazo na companhia”. E isso exigiu mexer na rotina para adaptar processos internos, mobilizar as lideranças e apoiar esses profissionais, inclusive com a presença de uma assistente social, o que ampliou a capacidade de escuta e acompanhamento de quem chegava.

E é no cotidiano que essa integração precisa provar que funciona, o que exige uma atuação conjunta entre áreas e as lideranças dos canteiros. O mais interessante é que, quando a empresa começou a rever esses processos, percebeu que algumas mudanças faziam sentido para muito mais gente. Tanto que as adaptações criadas a partir das necessidades desse público passaram a beneficiar também outros profissionais das operações. “Mais do que promover contratações, o programa estruturou processos permanentes de atração, integração e desenvolvimento e isso é o que o diferencia de uma ação pontual de responsabilidade social”, resume Lucas.

O que os números dizem?

Dizem que os números nunca mentem. Nesse caso, eles ajudam a contar uma história que começou pela inclusão e terminou mexendo em um problema bem concreto do negócio. São mais de 1.500 vidas impactadas, considerando trabalhadores e famílias, e o turnover das pessoas imigrantes ficou 27% abaixo do registrado entre os demais profissionais das obras. Em um setor marcado pela rotatividade, o indicador diz muito. “A inovação está na transformação de um programa de impacto social em uma estratégia para o combate a um desafio do negócio”, avalia Lucas.

Mas nem todo resultado cabe em uma planilha. A chegada dessas pessoas também mudou a convivência nos canteiros, ampliou a diversidade e criou trocas que só quem está lá todos os dias percebe. Aos poucos, o tema também ganhou espaço para além da contratação. Para se ter ideia, a companhia passou a promover celebrações pelo Dia do Refugiado e pelo Dia do Imigrante e se tornou empresa mobilizadora do Fórum Empresas com Refugiados, levando a discussão para além dos próprios muros.

Por um futuro mais diverso

Daí sai um aprendizado que conversa diretamente com a categoria “Futuro do Trabalho”. “O principal deles é que inovação em RH vai além da adoção de novas tecnologias”, diz o gerente. No Reconstrução, isso aparece na própria arquitetura da empregabilidade, que envolve pilares como atração, integração, apoio e permanência. É assim que a inovação em RH ajuda a desenhar um futuro do trabalho mais diverso e inclusivo, influenciando a forma como a empresa recebe, integra e desenvolve pessoas. “Inclusão, diversidade e desempenho podem caminhar juntos quando essa agenda faz parte da estratégia da empresa”, reforça Lucas.

Na Tenda, o reconhecimento na segunda edição do Melhor RH Innovation é visto como a confirmação de uma escolha estratégica, e não de uma ação pontual. “É o reconhecimento de uma iniciativa que nasceu como um projeto piloto, evoluiu continuamente e hoje faz parte da estratégia de gestão de pessoas da companhia”, afirma o gerente. O próximo passo é ampliar esse alcance. A ambição, segundo Lucas, é ser reconhecida como uma empresa “que acolhe as pessoas imigrantes, respeitando e valorizando sua cultura” e, a partir daí, “continuar evoluindo suas práticas, ampliando oportunidades”.

Stefanini Group – IA além da TI

De olho nessa evolução, o último case a ser desbravado avança para outro território crucial dentro do universo da inovação: o repertório necessário para participar de uma transformação tecnológica. Embora o Stefanini Group seja uma companhia global de tecnologia – ou, talvez, justamente por isso –, a empresa decidiu não deixar a inteligência artificial restrita aos especialistas. Dentro da estratégia AI-First, o conhecimento passou a ser construído também por profissionais de diferentes áreas, que ganharam espaço para experimentar, aplicar e multiplicar o uso da tecnologia no dia a dia. Foi assim que a inovação ganhou escala por lá, fazendo com que a discussão sobre futuro do trabalho envolvesse mais gente.

Contudo,espalhar o acesso não poderia significar a simples distribuição de ferramentas. Bruno Szarf, vice-presidente global de Gestão & Performance do Stefanini Group, conta que a preparação das pessoas precisava acompanhar tudo isso, porque “o futuro do trabalho será construído, justamente, pela combinação entre tecnologia e inteligência humana”.

Daí a decisão de tratar a IA como competência de toda a organização, uma vez que, nas palavras dele, “ela deveria deixar de ser uma competência restrita a especialistas de TI”. Foi desse ponto que nasceu o Programa Embaixadores de IA, pensado para formar profissionais de diferentes áreas capazes de experimentar soluções e multiplicar conhecimento. “Planejamos um movimento capaz de desenvolver conhecimento, estimular a experimentação e formar uma rede de profissionais multidisciplinar que impulsionasse essa transformação de forma colaborativa e sustentável”, detalha.

Aprender em rede

No papel, a ideia é ambiciosa. Mas, afinal, como fazer tanta gente aprender IA sem transformar o programa em curso? Tudo começa pela escolha de quem vai ocupar esse papel. Os interessados passam por análise de inscrição e desempenho, com validação de gestores e business partners. Depois, entram em uma jornada que combina a Semana de IA, treinamentos intensivos, casos aplicados e uma trilha de aprendizagem na plataforma da companhia. A etapa seguinte leva esse conhecimento para grupos de trabalho: os embaixadores são distribuídos em squads 100% on-line e assíncronos, acompanhados por checkpoints e mentorias periódicas. Foi esse desenho que permitiu ampliar o programa globalmente sem exigir que diferentes jornadas de trabalho coubessem em uma mesma agenda

Só que formar um embaixador de IA exige mais do que acumular conteúdo. O programa aposta na aplicação prática, colocando profissionais de perfis diferentes diante de desafios das próprias áreas e usando workshops, mentorias e os squads para transformar conhecimento em solução. “Nosso objetivo nunca foi apenas ensinar colaboradores a utilizar ferramentas de Inteligência Artificial, queríamos desenvolver uma nova forma de pensar o trabalho”, afirma Bruno. É aí que a diferença começa a aparecer. Nas palavras do executivo, com essa arquitetura, a IA sai do lugar de recurso tecnológico para se tornar “uma competência aplicada ao dia a dia”.

A cultura vem antes da ferramenta

Em números, a mobilização que o programa criou fica bem clara. A Semana de IA registrou uma média de 800 participantes. Além disso, 629 profissionais se candidataram ao programa e 426 se tornaram embaixadores, somando mais de 31 mil horas de capacitação em IA. Para o VP global de Gestão & Performance do grupo, esses números dizem mais sobre disposição do que sobre tecnologia, já que o interesse em desenvolver competências ligadas à IA aparece “quando encontram um ambiente que incentiva experimentação, aprendizagem contínua e aplicação prática”.

Foi justamente essa a barreira que a jornada revelou. “Escalar a Inteligência Artificial é muito mais um desafio de cultura do que de tecnologia”, crava Bruno. Ou seja, o gargalo não estava na licença contratada nem no modelo escolhido, e sim na disposição das equipes para mudar a forma de trabalhar – algo que nenhum roadmap resolve sozinho.

Escala com governança

Crescer sem transformar autonomia em uso solto da IA também exigiu acompanhamento. Lideranças, business partners, mentores e especialistas passaram a funcionar como pontos de conexão entre os experimentos e as prioridades do negócio, enquanto os checkpoints permitiam corrigir rota e compartilhar aprendizados entre os times. Os embaixadores, por sua vez, levavam esse repertório de volta às próprias equipes, influenciando colegas e acelerando a adoção responsável da tecnologia. Para Bruno, essa experiência trouxe à tona uma regra clara: “governança, desenvolvimento de pessoas e inovação precisam caminhar juntos”.

Como resultado disso, dezenas de iniciativas de automação, produtividade e melhoria da experiência do colaborador saíram do programa e chegaram às áreas como respostas concretas para problemas do dia a dia. Esse movimento, aliás, demonstra como a inovação em RH ajuda a desenhar o futuro do trabalho dentro da companhia, à medida que amplia a capacidade das pessoas de transformar a própria rotina. Embora tenha nascido como uma formação, Bruno avalia que o programa acabou desenvolvendo profissionais mais preparados para atuar de maneira estratégica. “A vantagem competitiva não está apenas em adotar Inteligência Artificial, mas em desenvolver pessoas capazes de gerar valor com ela.”

Para o Stefanini Group, o reconhecimento no Melhor RH Innovation confirma a estratégia AI-First, “que coloca as pessoas no centro da transformação tecnológica”, nas palavras de Bruno. O resultado, avalia ele, também reforça o espaço do RH na construção das competências que a organização vai precisar daqui para frente, além de ampliar o compromisso de seguir investindo em aprendizagem contínua, colaboração e uso responsável da IA – inclusive para inspirar outras companhias a enxergarem “o RH como um agente estratégico na transformação das empresas”.

O que fica?

Os quatro cases respondem à pergunta do começo sem tentar adivinhar o amanhã. Tornar visíveis as relações que a estrutura formal não alcança, distribuir autonomia para resolver problemas, ampliar acesso e permanência e transformar inteligência artificial em conhecimento compartilhado são decisões tomadas agora – e que já alteram a rotina de quem trabalha. A mudança, no fim, é também de tempo verbal. Ainda que a discussão insista em olhar para a frente, a inovação tira o futuro do trabalho do “depois” e o conjuga no presente, nas escolhas que as empresas fazem todos os dias.

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