Você pode até não conhecer o filósofo Michael Polanyi, mas ele conseguiu dar nome a um problema que até hoje ainda tentamos resolver, inclusive nas empresas: sabemos mais do que conseguimos dizer. É o operador que percebe só pelo som quando uma máquina não funciona direito, o líder que aprendeu na prática a conduzir uma conversa difícil e o analista que, por conta das repetições, sabe o ponto exato em que um processo costuma travar. Esse conhecimento existe, mas nem sempre passa de uma pessoa para outra – ficando preso a quem sabe. Mas quando esse saber começa a circular, o desenvolvimento humano torna-se uma frente insuperável de inovação.

Voltando o foco para a segunda edição do Melhor RH Innovation, temos quatro bons exemplos de como o conhecimento compartilhado pode ser decisivo. O Banco do Brasil venceu a categoria Capacitação e Desenvolvimento apostando justamente nessa transformação. Entre os demais destaques, Afya, Novelis e Alelo partiram de dores bem diferentes, mas encontraram a mesma resposta: o aprendizado só ganha consequência quando encontra um problema real para resolver. Nessas quatro empresas, conhecimentos que estavam mais dispersos ganharam método e voltaram à rotina em forma de mobilidade, domínio técnico, conversas melhores e decisões mais consistentes.

Banco do Brasil – quando a empresa vira a própria escola

Poucas organizações são capazes de acumular tanto conhecimento quanto uma instituição centenária como o Banco do Brasil – e é justamente aí que o desafio se impõe. Como fazer esse conhecimento circular? Por lá, a distância entre sede e rede fazia com que diferentes partes da organização parecessem viver realidades paralelas. Na Diope, diretoria que cuida das operações e reúne a sede, superintendências e centros espalhados por todo o país, as trilhas de capacitação nem sempre encontravam a prática. Embora houvesse gente qualificada em todo canto, faltava um caminho para conectar esse repertório.

A questão ficou mais visível quando a rotina voltou ao normal, após a pandemia. Segundo o Banco do Brasil, o momento pedia mais do que uma simples reposição de conteúdo. As interações pessoais estavam prejudicadas e os funcionários precisavam “vivenciar experiências coletivas, repensar o momento de vida e de carreira e buscar sentido no que fazem”. Foi desse retrato que nasceu o Programa Caminhos, desenhado para tirar a capacitação da “lógica de catálogo” e conectá-la à estratégia do negócio e à própria experiência do funcionário.

O que a pandemia “deixou em aberto”

A instituição admite que o modelo anterior tinha um limite bem claro. “Capacitação isolada não gera, por si só, transformação”, pontua a assessoria, ao explicar por que era preciso ligar aprendizado à aplicação prática e aos desafios reais da operação. E, junto disso, veio uma segunda aposta, essa mais ousada em relação ao protagonismo dos colaboradores: estimulá-los a assumir o controle da própria jornada, em um movimento em que a carreira é construída ativamente, e não apenas “conduzida” pela organização. Era necessário “desenvolver pessoas de forma mais ágil, experiencial e conectada à realidade”, complementa o BB.

Uma jornada em fases

Em vez de um pacote de cursos, como manda a cartilha, o programa foi organizado como percurso. Começa pelo autoconhecimento, com o uso do DISC, ferramenta que mapeia perfis de comportamento, e segue por conteúdos alinhados às rotas estratégicas do negócio. Quem conclui as trilhas e entrega o PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) avança para workshops e, na sequência, para oficinas práticas em formato de squads. Nessa última etapa, os grupos pegam problemas reais do banco e precisam sair de lá com uma solução aplicável. “O desenvolvimento deixa de ser teórico e passa a ser experiencial e aplicado”, observa o BB.

São duas escolhas que dão sustentação a esse desenho. A primeira é a personalização em larga escala: cada participante monta sua rota conforme perfil, aspirações e necessidade da área, o que permite mobilizar milhares de pessoas sem entregar a todas a mesma coisa. A segunda é a adesão ao modelo 70-20-10, em que a maior parte do aprendizado acontece na prática, uma parcela na troca com os colegas e uma fatia menor no conteúdo formal. O efeito, na leitura do banco, foi levar o desenvolvimento até os problemas concretos do trabalho, e é nessa passagem do conteúdo à aplicação que está a inovação.

Entre os resultados obtidos, o banco destaca o desenvolvimento de competências alinhadas às necessidades estratégicas, a aplicação imediata do aprendizado e o fortalecimento de uma mentalidade ágil e inovadora. A instituição também aponta como avanços importantes a ampliação da capacidade de lidar com a transformação digital, a formação de grupos mais plurais, o fortalecimento da colaboração, o estímulo ao protagonismo e a maior consciência dos funcionários sobre suas escolhas.

Quem ensina quem?

Mas o que melhor revela a lógica do Caminhos é o que ele dispensou: investimento externo. A edição de 2025 foi conduzida inteiramente por funcionários da casa, das palestras às oficinas, sem nenhuma consultoria contratada. E, convenhamos, em um mercado acostumado a procurar fora a resposta para cada lacuna de competência, a decisão diz bastante sobre onde a instituição foi buscar. “Pessoas ensinando pessoas, lideranças apoiando e participando, aprendizado integrado ao trabalho”, descreve o banco.

Não à toa, a justificativa cabe em uma frase: “O conhecimento mais relevante já está disperso na própria organização”, afirma o Banco do Brasil. Para a instituição, especialistas internos traduzem teoria em prática com muito mais aderência ao contexto real, a ponto de a empresa poder atuar como “uma verdadeira universidade prática” que, somada à Universidade Corporativa do banco, produz conteúdo aplicável e contextualizado. Como os facilitadores e participantes atuavam em pares, a identificação entre eles cresceu bastante e também abriu espaço para trocas mais francas, condição importante para que a segurança psicológica virasse prática.

Os números da virada de chave

Para dar dimensão ao projeto, basta olhar os números. Foram cerca de cinco mil PDIs construídos pelos próprios funcionários, um salto de 140% em relação ao ano anterior, mais de 3.200 trilhas avançadas concluídas e 2.300 pessoas nos workshops. No segundo semestre, 800 participaram das oficinas práticas e 100 foram reconhecidas em um evento em Brasília. Mas o dado mais interessante não está nessa planilha: segundo o banco, relatos e evidências mostram que o programa funciona como “virada de chave” na carreira, ampliando a visão de negócio e mobilidade interna.

Para a instituição, o reconhecimento no Melhor RH Innovation confirma que o desenvolvimento humano alimenta a inovação. “É a validação de que investir em desenvolvimento não é apenas uma prática de RH, mas uma alavanca de competitividade e futuro”, define o BB, que diz ter reforçado seu posicionamento como “organização que cria tendências, e não apenas segue modelos de mercado”. A repercussão já apareceu portas adentro, com outras unidades interessadas em levar o projeto às próprias estruturas, em um sinal de que “a inovação deixa de ser pontual e passa a se espalhar pela organização”. Mais do que celebrar um programa, o marco fortalece um movimento maior, o de “transformar o desenvolvimento em um motor contínuo de inovação, cultura e geração de valor para o negócio”.

Afya – o talento que já estava na casa

Se, no Banco do Brasil, o desafio era fazer o conhecimento circular por uma rede espalhada pelo país; na Afya, principal nome em graduação médica no Brasil, a pergunta era mais direta: por que tanta gente demonstrava interesse em explorar novas oportunidades dentro da empresa, mas poucos se sentiam realmente prontos para dar o próximo passo? A companhia percebeu que a fila para a mobilidade interna existia, mas emperrava sempre no mesmo ponto. Havia interesse, faltava preparo. Nessas horas, muito RH não pensaria duas vezes em olhar para fora, abrir uma vaga e resolver a questão com um novo currículo. Mas foi justamente aí que a empresa decidiu fazer diferente.

Segundo Paula Pacheco, RH Business Partner da Afya, o programa “Job Rotation” nasceu da percepção de que havia “muitos colaboradores interessados em crescer” e, por isso, a saída foi construir um caminho estruturado, capaz de fortalecer a mobilidade interna e reduzir a dependência de buscar talentos no mercado. Só que preparar alguém para mudar de área exigia mais do que abrir uma trilha e esperar que o conteúdo fizesse o resto. “Entendemos que apenas oferecer treinamentos não seria suficiente”, pontua Paula. Ao combinar capacitação, experiência prática e acompanhamento próximo, a Afya aproximou o desenvolvimento de um problema concreto do negócio – e foi justamente nessa conexão que encontrou mais espaço para a inovação.

Quatro semanas, quatro etapas

Mas, afinal, como isso funciona? O Job Rotation foi desenhado como uma jornada de quatro semanas, com 15 participantes, e aplicado no Centro de Serviços Afya, o CSA, área que concentra e padroniza processos essenciais para toda a companhia. Antes da rotação, os selecionados passaram por trilhas da Universidade Corporativa Afya, com conteúdos que iam do mapeamento de processos à comunicação e influência. Só então começou a imersão. Na primeira semana, o objetivo era entender o contexto da área de destino; na segunda, colocar a mão na massa; na terceira, identificar onde o processo travava; e, na quarta, apresentar uma proposta concreta de melhoria. “Isso tornou o aprendizado muito mais concreto, relevante e significativo”, observa Paula.

É a última etapa que muda todo o sentido da experiência. Em vez de terminar o programa apenas com um certificado nas mãos, cada participante precisava devolver à área uma solução avaliada pela possibilidade de sair do papel. Ou seja: enquanto aprendia, também ajudava a resolver um problema. “Os participantes aprenderam enquanto geravam valor real para as áreas”, resume Paula. Foi nessa aproximação entre desenvolvimento e negócio que a Afya encontrou mais espaço para a inovação. E o melhor termômetro veio depois: colaboradores e lideranças passaram a pedir novas edições logo após o encerramento da primeira turma.

Padrinhos, madrinhas e o restante da engrenagem

Entretanto, nada disso se sustentaria sem uma rede de apoio. Como explica Paula, cada rotacionado teve um padrinho ou madrinha treinado para orientar tecnicamente, acolher e provocar reflexão ao longo do percurso. Em volta, havia também uma estrutura de acompanhamento semanal entre RH e padrinhos, conversas individuais com feedback – tanto técnico quanto comportamental – e um Café com a Liderança. Além disso, quem se destacou ganhou acesso ao N.A.S.A., o Núcleo Afya de Sucesso para Analistas, e os padrinhos também foram reconhecidos pela empresa, em um recado claro de que a casa valoriza tanto quem se desenvolve quanto quem forma.

A parte mais reveladora, porém, está no que a experiência mostrou sobre o próprio banco de talentos da Afya. “Existe um enorme potencial dentro da própria organização quando criamos oportunidades estruturadas de desenvolvimento”, afirma Paula. Não por acaso, o aprendizado que fica é que, muitas vezes, o movimento mais inovador não está em buscar alguém fora, mas em criar as condições necessárias para que quem já está dentro possa aparecer. “Muitas vezes, o talento já está na empresa, e o que falta é exposição, experiência e direcionamento.” O efeito foi de mão dupla, segundo a executiva: os participantes ampliaram a visão de negócio, enquanto as lideranças ganharam confiança para considerar gente de dentro nas próximas movimentações.

Futuro com inovação e desenvolvimento humano

Há um aprendizado que ela destaca acima dos outros, e ele conversa diretamente com o que a categoria inteira parece estar dizendo. “As pessoas aprendem de forma muito mais profunda quando são colocadas em situações reais e desafiadoras”, observa.

Para Paula, o reconhecimento no Melhor RH Innovation confirma que o Job Rotation conseguiu aproximar crescimento profissional e resultado sem transformar um em efeito colateral do outro. “Valida uma iniciativa construída com foco genuíno no desenvolvimento das pessoas e na geração de resultados para a organização”, afirma. E o valor maior está no que a experiência abre daqui para a frente: o estímulo para “continuar inovando em RH e investindo em experiências que conectem crescimento profissional, mobilidade interna e estratégia de negócio”, conclui Paula.

Novelis – com método, o conhecimento da fábrica ganha dimensão

Quando o desenvolvimento é tratado como jornada, o conhecimento precisa circular junto com ela. Erros e acertos só têm valor quando deixam de pertencer a uma pessoa e passam a orientar o trabalho dos demais. Em inovação, conhecimento guardado vale pouco.

Em uma operação industrial como a da Novelis, referência em laminação e reciclagem de alumínio, escolhas como essas produzem consequências bem concretas. Se o conhecimento fica concentrado, a melhoria desacelera e o custo aparece em forma de retrabalho, perda de material e instabilidade na produção. Afinal, a consistência da operação depende de que quem está diante da máquina saiba exatamente como agir – e há saberes que nenhum treinamento anual consegue dar conta.

Portanto, o ponto de partida para o projeto foi bem concreto. Segundo Daniel Forastieri, vice-presidente de RH da Novelis, a empresa precisava garantir que as pessoas estivessem preparadas para atuar nas atividades críticas “com segurança, qualidade e consistência”. E isso exigia mais do que ampliar a oferta de cursos. Era preciso organizar o conhecimento técnico, torná-lo acessível e aproximá-lo das situações enfrentadas diariamente na produção.

De olho nisso, o Pilar de Educação e Treinamento foi estruturado para fazer essa passagem. Em vez de tratar a capacitação como uma agenda paralela à operação, a Novelis a colocou a serviço da performance. Na avaliação de Daniel, o diferencial esteve em combinar pessoas, processos e tecnologia de maneira simples, “valorizando o conhecimento que já existia na fábrica” e criando condições para que ele chegasse a mais profissionais.

O mapa antes da trilha

Mas, antes de treinar qualquer pessoa, a Novelis foi entender quem precisava saber o quê. O mapeamento de competências críticas em Operações e Supply Chain deu origem a mais de 50 matrizes de habilidades, uma espécie de raio-x de onde estão as lacunas e por onde vale começar. “O mapeamento trouxe clareza. Ele nos ajudou a identificar quais competências eram realmente relevantes para qualidade, entrega, produtividade e estabilidade operacional”, pontua Daniel.

Não por acaso, o efeito prático foi enterrar o treinamento genérico e direcionar o aprendizado para aquilo que realmente produz impacto na rotina das pessoas e nos objetivos do negócio. E há ainda um segundo movimento embutido nessa escolha, talvez o mais interessante do case: olhar para o chão de fábrica e enxergar ali um verdadeiro corpo docente. Para Daniel, a iniciativa também se mostrou inovadora “por reconhecer os especialistas internos como multiplicadores, fortalecendo a troca de conhecimento entre os próprios times”.

Conhecimento que entra na rotina

Reconhecer, porém, foi só o começo. Para que esse saber entrasse de fato na rotina, a empresa montou um sistema com instrutores internos, treinamentos digitais desenvolvidos dentro de casa, uma plataforma de gestão do aprendizado com indicadores em tempo real e um processo padronizado de auditoria para verificar se o que havia sido ensinado estava mesmo sendo aplicado. A implementação começou em áreas-piloto e avançou a partir da escuta das equipes até alcançar várias frentes das diretorias de Operações e Supply. É esse conjunto que transforma treinamentos pontuais em desenvolvimento contínuo – e a inovação está na costura entre todas essas peças.

A lição que fica é a que melhor sintetiza a tese desta categoria. “Conhecimento só vira resultado quando entra na rotina”, crava Daniel. Ou seja, não bastava mapear competências nem desenvolver treinamentos. “Era preciso criar um sistema que ajudasse a operação a aplicar, acompanhar e melhorar continuamente esse aprendizado”, complementa. A auditoria, aliás, entrou exatamente para isso, para verificar se o conhecimento estava chegando à prática, e não apenas ao certificado.

O que aparece no balanço

Como dizem, os números não mentem – e, aqui, eles dão a dimensão do que foi realmente construído: mais de 500 treinamentos desenvolvidos, 150 instrutores internos formados e 20 mil horas de treinamento. Para Daniel, eles também ajudam a desfazer uma confusão comum entre inovação e complexidade. “Inovar em capacitação não significa, necessariamente, criar algo complexo ou distante da realidade da operação“, observa. Mas o ganho maior, garante, não aparece na planilha: “é cultural”. Ele começa quando o funcionário percebe que aquilo que sabe tem valor para a empresa e que seu próprio desenvolvimento está ligado ao rumo do negócio.

Não à toa, o reconhecimento no Melhor RH Innovation tem, para o executivo, um sentido coletivo. “Tem um significado especial porque valoriza um trabalho construído por muitas mãos”, afirma. E, além disso, serve de recado para quem ainda associa inovação a grandes plataformas. “A inovação também nasce da escuta, da colaboração e da capacidade de transformar desafios reais do negócio em soluções práticas para as pessoas”, finaliza.

Alelo – a performance que começa na conversa

Depois de três cases emblemáticos, a Alelo fecha o ciclo com um desafio não menos decisivo. Ali, o conhecimento a ser destravado estava nas conversas entre líderes e equipes – um terreno difícil de medir, mas fundamental para o desenvolvimento humano e para a própria inovação na gestão de pessoas. Em vez de começar por metas e indicadores, a empresa de benefícios e pagamentos escolheu olhar primeiro para a qualidade das relações.

Como destaca Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da companhia, a escolha foi deliberada. “Quando começamos a discutir como acelerar a evolução da Alelo, uma coisa ficou muito clara para nós: performance seria consequência, não ponto de partida”, conta. Construído a partir de pesquisas de clima e engajamento, do ciclo de desenvolvimento de 2024 e dos indicadores do GPTW (Great Place to Work), o diagnóstico ajudou a revelar onde estava o ponto mais sensível dessa jornada: na conversa entre líder e liderado.

Carolina explica que o problema não era falta de conhecimento técnico. Muitos líderes, embora dominassem suas áreas, ainda não se sentiam preparados para conduzir conversas de desenvolvimento com clareza. “Nem sempre se sentiam preparados para dar feedbacks claros, honestos e, ao mesmo tempo, respeitosos”, observa. E quando esse diálogo não acontece, a consequência aparece rápido no dia a dia: as pessoas perdem referência sobre o que se espera delas, encontram menos espaço para crescer e a própria performance acaba sendo impactada.

Confiança antes da métrica

A partir daí, o RH da Alelo mudou a lógica do programa. Em vez de começar por metas, indicadores ou novas habilidades, voltou-se primeiro para a confiança – e não como um valor abstrato, mas como base para conversas mais francas e relações mais maduras. Carolina explica que essa escolha não tornava os diálogos difíceis menos necessários. Pelo contrário: criava melhores condições para que eles acontecessem. “A nossa experiência mostra que confiança não elimina conversas difíceis. Ela cria as condições para que elas aconteçam com qualidade”, pondera. É nesse ambiente que o feedback deixa de ser encarado como crítica ou cobrança e passa a fazer parte do desenvolvimento. “Com o feedback, você demonstra, na prática, que se importa”, resume.

Mas a decisão não veio apenas da leitura interna da Alelo. Carolina cita as pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica e o Project Aristotle, estudo do Google sobre o funcionamento das equipes, para reforçar que ambientes mais seguros favorecem o aprendizado, a colaboração e o desempenho. A partir daí, a empresa recorreu à Empatia Assertiva, inspirada no Radical Candor, abordagem que propõe equilibrar duas atitudes muitas vezes colocadas em lados opostos: desafiar com clareza e cuidar de verdade.

O desafio, portanto, não era deixar as conversas mais leves, mas torná-las mais honestas sem perder de vista o cuidado. Foi essa escolha que afastou o programa de uma formação convencional sobre ferramentas de gestão. “Acredito que esse foi o principal diferencial do programa. Começamos pelas relações. Porque é nelas que a cultura se fortalece, que a confiança é construída e que a liderança cria o ambiente para que as pessoas possam evoluir”, resume Carolina.

Três dimensões, uma sequência

Para que essa mudança tivesse tempo de amadurecer e chegar à rotina, o Juntos – do Nosso Jeito foi conduzido ao longo de quatro meses, mobilizando mais de 250 líderes. Mas, em vez de misturar tudo em uma única formação, a Alelo organizou o programa em três frentes. O percurso começou pelo “Jeito Alelo de Liderar”, voltado a quem acabava de assumir a função; avançou para “Relações de Confiança”, com foco em comunicação, confiança e feedback, e só depois chegou a “Métricas e Performance”. Essa ordem, aliás, diz muito sobre o DNA do projeto: primeiro, a relação; depois, a cobrança.

De olho nesse amadurecimento relacional, a Alelo combinou multiplicadores internos, que conheciam bem os desafios da casa, com o apoio metodológico da Escola do Caos. A inovação esteve menos em importar um modelo pronto e mais em fazê-lo conversar com a realidade da empresa e com o desenvolvimento diário das lideranças. “A gente não quis começar falando de metas ou indicadores”, explica Carolina. “Primeiro, precisávamos criar condições para que os líderes conduzissem conversas mais honestas, claras e produtivas.”

Conversa é prática

Entretanto, como conversa difícil não se aprende apenas na teoria, o programa abriu espaço para treino. Foi aí que entrou em cena um robô de inteligência artificial, capaz de simular situações de feedback. Nessas interações, os líderes podiam testar abordagens, errar e ajustar o tom antes de levar a conversa para a equipe. Segundo a porta-voz, a tecnologia funcionou como espaço de ensaio, sem substituir a relação humana. “Um dos aprendizados foi perceber que liderança se desenvolve muito mais pela prática do que pela teoria. É claro que conceitos são importantes, mas eles ganham valor quando o líder consegue experimentá-los em situações próximas da sua realidade”, reflete. E foi justamente esse intervalo entre aprender o conceito e enfrentar a conversa de verdade que a IA ajudou a criar.

Inovação não é sinônimo de novidade

É nesse ponto que a Alelo mostra como o desenvolvimento pode produzir inovação sem depender de uma grande novidade. “Ela acontece quando conseguimos combinar boas metodologias, tecnologia e muita aplicação prática para gerar mudança de comportamento”, afirma Carolina. A maior inovação do programa, acrescenta, não esteve no método nem no robô, mas “na decisão de tratar liderança como uma prática diária, e não como um conjunto de competências isoladas”.

O engajamento, diz, veio porque os líderes se reconheceram nas discussões. “Eles não estavam aprendendo conceitos abstratos. Estavam refletindo sobre situações que enfrentam todos os dias e encontrando ferramentas para lidar melhor com elas”, observa. Há ainda uma convicção que ela reforça sem meias palavras: “Desenvolver líderes não é uma iniciativa de RH. É uma decisão de negócio.” Olhando adiante, a executiva aposta que o desafio da liderança será cada vez menos dominar ferramentas e cada vez mais desenvolver competências humanas, já que criar confiança e conduzir conversas difíceis seguirão sendo diferenciais competitivos. Por isso enxerga o programa “muito mais como o início de uma jornada do que como um projeto concluído”.

Na Alelo, o reconhecimento no Melhor RH Innovation confirma uma escolha antiga da companhia. “Nos deixa muito felizes porque ele valida uma forma de trabalhar na qual acreditamos há bastante tempo”, afirma Carolina, referindo-se à decisão de “tratar pessoas, cultura e liderança como temas estratégicos para o negócio”. Mas o reconhecimento também traz uma responsabilidade: a de continuar aprendendo, experimentando e evoluindo.

O conhecimento encontra seu caminho

No fim das contas, como diria o filósofo Michael Polanyi, sabemos mais do que conseguimos dizer. Talvez por isso o desafio nem sempre esteja em aprender algo novo, mas em evitar que aquilo que a organização já sabe continue preso a poucas pessoas. Nos quatro cases, o desenvolvimento não partiu do zero. A inovação esteve em reconhecer o conhecimento que já existia, organizá-lo e criar caminhos para que ele circulasse, ganhasse escala e voltasse à rotina em forma de solução.

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