Na tentativa de elevar a eficiência à máxima potência, muitas organizações podem estar comprimindo justamente o espaço em que a inovação costuma nascer. O paradoxo é que, quanto mais os processos precisam funcionar com previsibilidade e acerto, menos margem sobra para testar, errar e aprender. Mas se engana quem pensa que ter padrão é o problema – ele é necessário para sustentar a operação e dar escala ao trabalho. O verdadeiro impasse começa quando os padrões deixam de servir ao processo e passam a comandá-lo. Em ambientes assim, experimentar passa a soar como ameaça à performance, empobrecendo a capacidade de adaptação e evolução da empresa. No fim, essa aparente maturidade operacional pode esconder uma fragilidade bem maior: a perda da capacidade de aprender.

Mas quando foi que funcionar bem demais também passou a significar aprender de menos? A pergunta, que à primeira vista pode soar capciosa, diz muito sobre o momento atual, em que tantas empresas exaltam agilidade, desempenho e entregas contínuas, enquanto encurtam o tempo e, muitas vezes, a paciência para aquilo que ainda não nasce pronto. Fala-se em cultura de inovação, em protagonismo e em abertura ao novo, mas, na prática, o trabalho segue organizado para premiar previsibilidade, eficiência e conformidade. Eis o paradoxo.

Hipótese, teste e aprendizagem

Em uma discussão anterior sobre ciclos curtos, vimos que a aposta deveria ser justamente no movimento oposto: encurtar a distância entre hipótese, teste e aprendizagem, em vez de esperar respostas definitivas. Para aprofundar a reflexão, vale trazer o que cientista social James March disse sobre exploitation e exploration. O primeiro tem a ver com aprofundar a eficiência do que já funciona, extraindo mais do que a organização já domina. Já o segundo aponta para a exploração do que ainda não está dado – experimentar, variar, correr riscos e descobrir novos caminhos.

O impasse aparece quando uma dessas forças ocupa espaço demais e começa a sufocar a outra. Afinal, nenhuma empresa se sustenta vivendo apenas o presente, mas também não chega ao futuro se não souber operar bem no agora.

O padrão é lei?

Na prática, isso significa que o problema não está em organizar melhor os fluxos nem em tornar a operação mais estável. Até porque aprimorar processos também é uma forma de inovação, ainda que incremental. O risco aparece quando a busca por eficiência, em vez de servir de base para a inovação, passa a exigir que tudo se encaixe em um desenho rígido, sem espaço para experimentação – e menos ainda para o erro. Para Vinicius Guimarães, gerente de Projetos TIP (Tecnologia, Inovação e Performance) da Seagems, esse limite entre eficiência e repetição é rompido quando “processos que antes performavam bem passam a se adaptar ao padrão, e não o contrário”

Na avaliação dele, há uma diferença importante entre padronizar para sustentar o que funciona e padronizar apenas por conveniência. “Padrões impostos por conveniência tendem a engessar processos eficientes; já padrões derivados do que funciona na prática são absorvidos como suporte e aumentam a capacidade do sistema”, pontua.

Eficiência x inovação

Para ilustrar o que ele diz, pense em uma rotina que, por muito tempo, funcionou bem porque dava conta das necessidades das equipes e demandas do negócio. Porém, se esse mesmo fluxo começa a ser forçado a caber em uma lógica de uniformidade – evocando aquela ideia de que, em time que está vencendo, não se mexe –, essa rigidez, imposta por uma eficiência padronizada, pode sufocar a inovação.

Aqui, vale entender que eficiência e inovação não se anulam por natureza, assim como padronização não é sinônimo de engessamento. Como sugere o próprio Vinicius, uma coisa é ter consistência no que se faz; outra, bem diferente, é perder elasticidade – passando a funcionar cada vez melhor apenas dentro do que já conhece.

O novo sempre chega

Mas como perceber que a otimização deixou de ser virtuosa? Sonia Pedroso, diretora de RH da farmacêutica Adium Brasil, dá uma pista importante: “quando a organização performa bem apenas em cenários conhecidos e encontra dificuldade para lidar com exceções, mudanças ou ambiguidades”. Esse alerta é revelador porque mostra o atrito que o contato com o inesperado pode gerar não só na operação, mas na própria gestão de pessoas, ao colocar em xeque o conforto da rotina. É movimento ou apenas repetição?

Se a resposta da organização a um novo cenário é marcada por demora ou desconforto excessivo, talvez o problema esteja menos na mudança em si e mais na forma como ela opera. E isso tem tudo a ver com o RH. Arquiteturas engessadas, centradas apenas no que já funciona, acabam criando um sistema em que as pessoas quase não precisam sair do roteiro. Tudo parece tão eficiente que basta reproduzi-lo, dia após dia. Em ambientes assim, o erro deixa de ser parte do aprendizado para virar um tropeço que ameaça travar a engrenagem. E, se não há espaço para errar, dificilmente haverá espaço para pensar diferente.

É justamente por isso que a atuação do RH se torna tão estratégica: se a eficiência é uma busca legítima de toda organização, alguém precisa garantir que, junto dela, permaneça viva a mentalidade inovadora que a torna competitiva. Não à toa, Sônia insiste na necessidade de equilibrar eficiência com capacidade de adaptação. “Precisamos criar sistemas que entreguem consistência sem abrir mão da flexibilidade necessária para evoluir”, crava.

Estrutura não é o inimigo

Isso não significa, porém, que a saída esteja em desmontar processos ou em tratar a busca por previsibilidade como sinônimo automático de rigidez. Seria uma leitura simplista demais. No fim das contas, fluxos organizados, que integram dados e reduzem retrabalho, não apenas elevam a eficiência, mas também podem abrir caminho para uma inovação menos improvisada. Afinal, embora a instabilidade, muitas vezes, provoque o ser humano a evoluir, é sempre mais fácil aprimorar algo quando a engrenagem está funcionando bem. Talvez a melhor imagem para isso seja a de um transatlântico a pleno vapor, porque há uma estrutura garantindo estabilidade e direção, enquanto o jet-ski pode avançar por águas mais profundas.

O ponto-chave, portanto, não está na existência dessa estrutura, mas no uso que se faz dela – e é aí que Tiago Barduchi, CHRO do Grupo HDI, ajuda a trazer a discussão para uma camada mais prática. Ao comentar sobre os modelos tradicionais de gestão, ele não invalida os ganhos concretos dessa lógica. A redução da variabilidade, lembra, ajuda a dar escala, previsibilidade e consistência à operação. Já o sinal de alerta aparece quando esse mesmo movimento passa a limitar a capacidade de adaptação, a ponto de a organização se tornar refém daquilo que criou justamente para funcionar melhor.

Organizar sem imobilizar

No caso do Grupo HDI, a padronização foi importante para integrar sistemas, dados e canais, trazendo ganhos objetivos, como redução de retrabalho e maior previsibilidade operacional. Mas o ponto mais interessante trazido por Tiago está, justamente, no cuidado de não tratar essa arquitetura como uma peça pronta. Segundo ele, “a evolução do negócio exige flexibilidade”, razão pela qual a empresa busca combinar processos estruturados com uma maior abertura para a evolução contínua, seja pela incorporação de novas tecnologias ou pela adaptação de jornadas e processos às necessidades de clientes e corretores.

Dessa forma, o real valor da eficiência não está apenas em fazer mais rápido, mas em criar condições para fazer melhor. Como exemplo, o CHRO do Grupo HDI cita a transformação do setor bancário. Houve um tempo em que resolver tarefas simples significava enfrentar longas filas e processos ainda mais demorados. Mas, hoje, a experiência é muito mais fluída, o que serve de exemplo para a organização. “Esse é o tipo de transformação que buscamos ao utilizar eficiência e tecnologia para simplificar”, afirma.

Repetir vale mais do que perguntar?

Entretanto, nem sempre essa busca por eficiência e ideias inovadoras acontece da forma mais equilibrada. E, quando a balança pende para o lado da padronização excessiva, o problema avança para um estágio bem mais delicado: a repetição como valor cultural. Sem questionamentos, a entrega até flui sem ruído, mas, pouco a pouco, a maturidade passa a ser confundida com controle. E é aí que inovar começa a parecer menos vantajoso, já que o que foge do padrão começa a soar mais como problema.

Em uma realidade assim, fazer diferente vira um incômodo a ser evitado – até porque toda mudança traz algum grau de incerteza e nem sempre a organização está disposta a lidar com isso. O paradoxo é que, no discurso, a inovação segue sendo tratada como valor inegociável. Fala-se em ousadia, mas se premia a conformidade.

Escuta ativa e colaboração diversa

Só que a inovação da qual tanto falamos não nasce de respostas idênticas, e sim do atrito entre visões e experiências diferentes. Segundo Vinicius Guimarães, da Seagems, é justamente essa troca que permite que os modelos de gestão, mesmo com a eficiência no radar, “mantenhama evolução coletiva sem perda de diversidade cognitiva”. Na mesma direção, a diretora de RH da Adium Brasil, Sonia Pedroso, defende a preservação da “escuta ativa e colaboração diversa” dentro dos processos como condição para que surjam respostas mais criativas e adaptáveis. Estruturar o trabalho, portanto, é importante, mas sem esmagar a inteligência coletiva. “Esse é o desafio”, pontua a executiva.

Do lado do Grupo HDI, Tiago Barduchi complementa a reflexão enfatizando que essa equação não precisa ser resolvida de forma arbitrária, eliminando toda e qualquer diferença em nome da harmonia. Ao contrário disso. Segundo ele, por lá, o esforço de harmonização de processos e construção de uma base comum partiu da valorização das diferentes origens e experiências das empresas integradas. A proposta não era nivelar tudo, mas aproveitar o melhor de cada uma para construir algo novo.

Isso muda bastante a conversa, porque tira a padronização do lugar de “peça fixa” e a recoloca como algo vivo, capaz de se transformar. “Não faz sentido tratar padrões como algo fixo. O que é padronizado hoje pode não fazer mais sentido em poucos anos”, argumenta. Uma organização pode até parecer muito coesa por fora, mas, se essa coesão foi conquistada à custa de contraste e escuta, o único resultado possível é perda de repertório. E, sem repertório, a inovação começa a secar antes mesmo de a empresa perceber.

A pedagogia da repetição

Na prática, essas contradições estruturais também vão redesenhando os limites do que é aceito, valorizado e esperado dentro da empresa. Até o próprio RH acaba deixando de tensionar o sistema para atuar mais como executor de processos do que como agente de transformação. Por consequência, o aprendizado individual e coletivo também empobrece – não porque a operação vá mal, mas, justamente, porque está funcionando bem demais dentro da redoma.

É nesse cenário padronizado e travado que o reforço contínuo do que já funciona pode acabar alimentando uma “cultura de repetição e aversão ao risco”. Quem faz esse alerta é Sonia Pedroso, diretora de RH da Adium Brasil. Segundo ela, organizações mais maduras tratam eficiência e aprendizado como agendas complementares, sustentando a performance no presente sem abrir mão da capacidade de transformação no futuro. Isso porque entendem que performar no agora e construir o amanhã são movimentos que precisam coexistir. Sem flexibilidade, colaboração e disposição para inovar, a organização até pode ganhar estabilidade no curto prazo, mas corre o risco de perder, justamente, a capacidade de se renovar.

Sem revisão, sobra repetição

Para Vinicius Guimarães, da Seagems, esse empobrecimento não acontece por acaso: quando o ciclo de melhoria contínua não é aplicado por completo, o processo vira repetição. Em outras palavras, mesmo que um processo funcione bem, ele precisa continuar sendo observado e revisitado, em vez de apenas repetido indefinidamente porque deu certo uma vez. Ao complementar essa ideia, o especialista recorre à lógica do PDCA (Plan, Do, Check, Act), método que parte do planejamento, passa pela execução e checagem dos resultados para, depois, retornar à ação com base no que foi aprendido.

A lógica, portanto, não está apenas em fazer e repetir, mas em planejar, executar, verificar e agir novamente. “Garantimos assim que os processos continuem sendo revisitados e que não se limitem à repetição do que já funciona, mas evoluam de forma estruturada”, pontua.

Escuta, protagonismo e inteligência

Tiago Barduchi, CHRO do Grupo HDI, acrescenta uma camada importante à discussão ao reconhecer que a busca exclusiva por eficiência pode, sim, transformar organizações em “especialistas em repetir o que já funciona”. Mas romper esse ciclo não depende de discursos genéricos sobre criatividade nem de uma defesa abstrata da inovação. Depende, antes, de protagonismo real.

No caso do Grupo HDI, esse movimento passa por combinar padronização e integração de processos com escuta ativa e participação dos colaboradores na construção do próprio modelo. “Em vez de simplesmente replicar modelos existentes, houve um movimento estruturado de escuta, diagnóstico e construção conjunta da cultura organizacional. Isso permite que diferentes visões e experiências contribuam para a evolução do modelo”, explica.

O que a fala dele ajuda a mostrar é que a inteligência da organização não está só no fluxo operacional, no dado consolidado ou na rotina perfeita. Ela também está na percepção de quem vive o processo todos os dias. É dessa ponta que costumam surgir perguntas que uma cultura enfraquecida tenderia a desestimular: dá para fazer igual, só que melhor? Ou, mais do que isso, é possível manter o resultado fazendo diferente?

Ouvir também é estratégia

É por isso que a escuta, aqui, não aparece como um simples gesto. Ela entra como mecanismo de preservação da aprendizagem. Ao dizer que ouvir ativamente o colaborador ajuda a evitar “a repetição automática do que já funciona” e a abrir espaço para a inovação, Tiago recoloca o RH no centro dessa equação. Não como área que apenas operacionaliza essa engrenagem, mas como uma força capaz de impedir que a estabilidade escorregue para a acomodação e que a busca por eficiência acabe sufocando a inovação.

Onde a experimentação ainda pode respirar

Chegado o fim, a pergunta que fica talvez seja a mais difícil de todas: como continuar cobrando resultado sem transformar qualquer tentativa de inovar em ameaça? Se a organização quiser mesmo aprender, vai precisar construir um ambiente em que direção e abertura ao novo não se anulem. É nesse ponto que Vinicius Guimarães, da Seagems, levanta um ponto fundamental: a liderança precisa ser menos rígida e mais inteligente. “Cabe a ela definir ‘o quê’ e os limites, enquanto as equipes ajustam o ‘como’”, pontua.

Parece simples, mas não é. Essa divisão só funciona, na prática, quando há clareza sobre papéis, responsabilidade e autonomia, uma combinação que permite que as pessoas lidem com novos desafios com o apoio necessário, sem improviso. Segundo ele, nem mesmo as chamadas “estruturas matriciais” resolvem isso sozinhas. Embora aproxime diferentes áreas ao combinar a lógica de departamentos com frentes voltadas a projetos, essa arquitetura não garante, por si só, que haverá tempo e espaço para experimentar. A bem da verdade, tudo depende de como a cultura enxerga o processo de testar, errar, ajustar e seguir em frente. Para Vinícius, a chave está no equilíbrio entra a busca por eficiência e o desenvolvimento contínuo.

Institucionalizando a inovação com eficiência e flexibilidade

Indo nessa mesma linha, Sonia Pedroso, da Adium Brasil, defende que experimentar não pode ficar à mercê da boa vontade de uma liderança mais aberta nem da coragem de uma equipe mais ousada. É preciso institucionalizar esse espaço. Isso significa incorporar ciclos curtos de teste, criar metas que valorizem o aprendizado e, sobretudo, sustentar ambientes em que o erro responsável não seja tratado como desvio moral, sob ameaça de punição. A observação é importante porque desarma uma contradição recorrente nas empresas: cobra-se comportamento inovador, mas a gestão continua legitimando apenas o acerto. “Modelos mais eficazes combinam estratégia clara com autonomia na execução”, finaliza.

Já Tiago Barduchi, do Grupo HDI, ajuda a fechar essa equação ao lembrar que esse tipo de ambiente não nasce espontaneamente. Ele precisa ser construído com intenção, governança e preparo de liderança. Ao falar em processos claros, indicadores, desenvolvimento contínuo dos líderes e protagonismo na ponta, o executivo mostra que abrir espaço para testar não é abrir mão de direção. É justamente o contrário: é criar uma base suficientemente sólida para que a curiosidade não vire bagunça e para que o aprendizado não dependa de heroísmo individual.

Inovação viabilizada

Em outras palavras, não basta dizer às pessoas que elas podem inovar; é preciso desenhar uma organização em que isso seja viável. “Isso passa, antes de tudo, por cultura, ao criar um espaço onde as pessoas tenham liberdade para propor, testar e aprender, sem receio. Para nós, errar faz parte do processo. Não existe evolução real sem a disposição para testar, ajustar e, eventualmente, errar”, finaliza Tiago. Se pensarmos bem, nenhuma organização se torna mais madura por eliminar toda e qualquer fricção. Às vezes, o que parece perfeição operacional é apenas uma forma sofisticada de parar no tempo.

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