Aceitar não é o mesmo que concordar. Então, o que faz uma decisão ser realmente aceita dentro de uma organização? A resposta nem sempre está na autoridade de quem decidiu, muito menos na clareza ou no tom adequado do comunicado. Em muitos casos, o que define o impacto de uma escolha é a capacidade da empresa de explicitar critérios, justificar caminhos e tornar compreensível aquilo que passará a compor a realidade de quem está do outro lado. É nesse terreno mais delicado que a comunicação interna pode fazer a diferença ao contribuir para a construção de sentido e legitimidade. Afinal, uma coisa é construir entendimento; outra, bem diferente, é apenas esperar que, no fim, as pessoas se ajustem ao que já foi decidido.

Não por acaso, essa discussão sobre legitimidade na comunicação interna leva a uma pergunta ainda mais profunda: quando a empresa fala em diálogo, está realmente disposta a ouvir, justificar e deliberar ou tentando apenas tornar mais palatável aquilo que já definiu? Para entender essa diferença, vale resgatar a Teoria da Ação Comunicativa, formulada pelo filósofo alemão Jürgen Habermas. Sem transformar a pauta em aula de Filosofia, a provocação ajuda a separar dois usos bastante distintos da comunicação. Em um deles, a linguagem é usada para orientar comportamentos e produzir efeito. No outro, entram em cena a justificativa, a abertura ao questionamento e a construção de confiança a partir do entendimento.

Explicar não basta

No ambiente corporativo, essa diferença separa duas experiências bem distintas para o colaborador. De um lado, há uma comunicação que chega no fim do processo para explicar o que já foi decidido, quase sempre sustentada pela hierarquia – e daí só resta a ele se adaptar. E do outro, uma tentativa de contextualizar a escolha, mostrar os critérios envolvidos, reconhecer impactos e abrir espaço para elaboração conjunta de soluções. É justamente nesse ponto de contraste entre construir sentido e apenas informar que a comunicação interna começa a revelar o quanto a legitimidade de uma decisão depende menos da “embalagem final” e mais da forma como ela é sustentada diante das pessoas.

Na leitura de Michelle Wizenberg Dentes, diretora de Gestão de Talentos, Cultura e Comunicação Interna da Afya, essa diferenciação começa já na intenção da mensagem e no tipo de relação que ela estabelece com quem a recebe. Quando o espaço para diálogo é pequeno, a tendência é que a decisão seja recebida pelo peso hierárquico, e não porque faz sentido. Nesses casos, a comunicação costuma ser “acatada com base na hierarquia, e não no comprometimento real do colaborador com a decisão tomada”. Isso é forte porque desmonta a ideia de que ausência de confronto significa concordância. Muitas vezes, o silêncio significa só acomodação ou cautela – porque falar não mudará o rumo das coisas.

Nem toda aceitação nasce da concordância

Para a porta-voz da Afya, quando a intenção é construir entendimento, a questão muda de lugar. Em vez de apenas transmitir informação, a organização passa a considerar como aquela decisão será recebida, quais dúvidas ela desperta e que tipo de reação provoca. Nesse modelo, abre-se espaço para questionamentos e o alinhamento já não depende apenas da autoridade do emissor. “Esse formato busca sinergia e gera compromisso por parte do colaborador, mesmo que haja discordância, reforçando o popular princípio de gestão ‘disagree and commit’ (discordar e comprometer-se)”, reforça a diretora.

Por lá, isso aparece na orientação para que as lideranças conversem com seus times sempre que uma grande mudança precise ser comunicada. O gesto parece simples, mas diz bastante sobre a lógica que está por trás dele: antes de esperar adesão, a empresa procura abrir espaço para elaboração, troca e assimilação da decisão.

E quando o anúncio encerra a conversa?

A bem da verdade, quando não há diálogo, não é só a decisão que perde legitimidade – a própria comunicação interna também se enfraquece, porque falha justamente no ponto em que deveria ser mais decisiva. Em vez de traduzir o que a empresa precisa sustentar, ela simplesmente passa o recado. Luciana Coen, diretora de Comunicação Integrada da SAP Brasil, ajuda a marcar essa diferença ao lembrar que “quando a empresa apenas explica, ela encerra a conversa”. Ir além disso exige contexto, escuta e muita disposição para reconhecer que toda decisão atinge, em maior ou menor medida, a rotina de quem trabalha. “E quando ela busca entendimento, abre-se espaço para confiança”, complementa.

Isso não quer dizer, também, que toda decisão precisa ser construída de forma coletiva. Nem sempre será possível – e tudo bem. Fingir o contrário seria ingenuidade. O problema começa quando a organização se contenta em apenas explicar o que já definiu, como se isso bastasse. Há escolhas que nascem em instâncias mais restritas, outras que exigem velocidade e momentos em que a deliberação simplesmente não acontece. Ainda assim, isso não elimina a responsabilidade de comunicar de forma mais transparente e comprometida com o entendimento das pessoas.

Quando a escuta deixa de ser discurso

Na prática, esse tipo de abertura só ganha corpo quando encontra formas concretas de existir. E é justamente aí que a SAP oferece cenas que ajudam a tirar a discussão do plano abstrato. Há, por exemplo, cafés da manhã recorrentes entre o presidente e pequenos grupos de colaboradores, em um movimento que reforça a política de portas abertas. Durante a pandemia, lives do comitê de crise com todos os funcionários serviram para esclarecer dúvidas sobre lockdown, home office, continuidade da rotina e o desgaste provocado pelo excesso de reuniões. Inclusive, segundo Luciana, desse movimento saiu a diretriz para limitar encontros virtuais a 25 ou 50 minutos, criando respiros entre uma agenda e outra. Em outro nível, até o pedido por leite vegetal na máquina de café foi incorporado, com repercussão positiva.

À primeira vista, tudo isso pode parecer um simples detalhe. Mas não é. Quando se trata de comunicação interna, pequenos “deslocamentos” também ajudam a construir legitimidade, justamente porque mostram às pessoas que a empresa está escutando.

O sentido da decisão também depende do “como”

Mas não dá para reduzir a questão a uma oposição simples entre explicar e construir entendimento. Até porque essas duas frentes não se anulam. Explicar, de forma consistente, por que uma decisão foi tomada também faz parte do esforço de torná-la compreensível. O ponto, portanto, não está na explicação em si, mas no limite que a empresa impõe a ela. Como observa Liliane Simeão, gerente de Comunicação e Engajamento do Sírio-Libanês, “a diferença está menos no ‘o que’ se comunica e mais no ‘como’ e no ‘para quê’”. E é justamente aí que a discussão ganha densidade. O verdadeiro problema é tratar a explicação como ponto final, quando ela deveria ser apenas o começo dessa conversa.

Muitas vezes, o que se vê é a mensagem correndo atrás do fato consumado, tentando organizar percepções depois que a escolha já foi feita. Quando isso acontece, a comunicação interna entra tarde demais para ajudar a construir legitimidade e acaba restrita a administrar os efeitos do que já veio pronto, quando poderia estar destrinchando a questão, explicitando critérios e abrindo espaço para elaboração. Para Liliane, uma comunicação limitada à explicação tende a operar de forma mais informativa e reativa. “Já para construir entendimento, é necessário que haja uma preocupação genuína em contextualizar, conectar a decisão ao momento da organização e explicitar os motivadores e, consequentemente, os impactos esperados”, afirma. E no centro disso tudo está a coerência, sobretudo entre discurso e prática, cuja “distância precisa ser a menor possível”, observa.

O entendimento também sustenta a execução

Além disso, a maneira como uma decisão percorre a organização também interfere diretamente na sua capacidade de se transformar em prática. O colaborador até pode saber o que foi determinado, mas, sem entendimento, a execução tende a perder densidade. É essa camada que Karolina Gutiez, gerente sênior de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade da Schneider Electric para a América do Sul, ajuda a iluminar. Para ela, quando a comunicação interna entra apenas na etapa final, assume uma função quase protocolar: garante que todos estejam cientes do que foi decidido, mas deixa pelo caminho justamente o “porquê” da escolha e a maneira como ela se traduz na realidade de cada setor. E isso, como ela observa, “altera substancialmente a qualidade da execução”.

A observação é importante porque mostra que não basta caprichar na mensagem para que ela seja bem recebida ou soe mais humana. O que está em jogo é saber se ela foi capaz de criar lastro para que a decisão encontre coerência fora do papel. Na Schneider Electric, segundo Karolina, isso exigiu que temas estratégicos, como a agenda de sustentabilidade, deixassem de ser tratados como algo a ser simplesmente comunicado no fim e passassem a ser trabalhados de forma progressiva, estruturada e conectada à evolução do próprio negócio.

O que a comunicação revela sobre a cultura

O impacto real, diz ela, aparece depois do anúncio: na abertura para questionamentos, nas conversas locais e na capacidade de cada liderança contextualizar prioridades para a sua própria realidade. “Quando a comunicação é acompanhada de indicadores claros, como metas de redução de emissões, avanço em receitas de impacto ou engajamento da cadeia de fornecedores, ela se torna um instrumento de gestão. É isso o que sustenta a compreensão e, consequentemente, a execução”, reforça. No fim, o que Karolina evidencia é que a legitimidade não nasce apenas da clareza do comunicado, mas da capacidade de a comunicação interna fazer a decisão ganhar sentido aos olhos das pessoas.

Questões como essas ajudam a explicar por que a forma de comunicar diz tanto sobre o tipo de cultura que a organização realmente alimenta. Se as contribuições das pessoas realmente chegam às instâncias de decisão e são levadas em conta, isso tende a aparecer também na maneira como as decisões são apresentadas. E se não aparece, o discurso de “diálogo, escuta e propósito” começa a se esvaziar.

Influenciar não é o mesmo que fazer compreender

Toda comunicação carrega, em alguma medida, uma intenção estratégica. Ao comunicar, a organização tenta orientar, mobilizar, organizar sentidos e, claro, influenciar o colaborador, fazendo a estratégia circular. O problema começa quando se acredita que convencer o público, por si só, basta. A influência até pode produzir adesão, mas dificilmente gera compreensão.

E, quando o alinhamento para aí, costuma se mostrar mais frágil do que parece. Não por acaso, esse modelo ainda encontra espaço nas empresas por ser mais simples de controlar e preservar a narrativa institucional. O preço vem depois, quando a decisão precisa sair do discurso e ganhar tração no dia a dia. Como resume Karolina Gutiez, da Schneider Electric, a comunicação orientada à influência, sozinha, “não assegura a execução”.

Na Schneider Electric, essa tensão aparece com mais nitidez porque a empresa atua em um setor complexo, em que influenciar não é mero detalhe, mas parte da própria função que ocupa. Falar de descarbonização, ali, significa engajar decisores, posicionar a marca e sustentar uma agenda. Só que isso, sozinho, não move ninguém por muito tempo. Como lembra Karolina, quando a tradução não acontece, “não se mobiliza efetivamente ninguém, nem internamente nem no ecossistema externo”. E é esse o ponto. A estratégia pode até dizer para onde a empresa quer ir, mas é no entendimento que ela se consolida. “A estratégia define a direção e a ambição. O entendimento viabiliza a execução”, resume.

Convencer mais rápido nem sempre significa comunicar melhor

Na rotina das empresas, questões como essa costumam aparecer de um jeito mais apressado. Mesmo quando o assunto é mais sinuoso, parece mais certeiro alinhar a narrativa, em vez de construir, aos poucos, a compreensão em torno dele, o que pode desconectar, lá na frente, a intenção estratégica do entendimento real. Segundo Luciana Coen, da SAP Brasil, a comunicação perde força justamente quando acha que está sendo mais eficiente. “Muitas empresas ainda operam mais no campo da influência do que no da escuta, porque comunicar para alinhar narrativas costuma ser mais rápido do que comunicar para construir compreensão”, observa.

A pressa, nesse caso, costuma enganar. Porque convencer rápido não significa necessariamente comunicar melhor. Quando a empresa fala apenas para organizar adesão e reduzir atrito, a mensagem até pode parecer bem-sucedida no curto prazo. Mas a comunicação interna, se quiser sustentar alguma legitimidade, precisa fazer mais do que isso. É por isso que Luciana insiste que as duas coisas não são excludentes. O ideal, diz ela, é combinar direção estratégica com “abertura genuína ao diálogo”. E arremata: “A comunicação perde legitimidade quando quer apenas convencer, e ganha força quando, além de orientar, também ajuda as pessoas a compreenderem o sentido do que está sendo proposto”.

A estratégia precisa fazer sentido

Na SAP, esse esforço aparece quando a empresa tenta evitar que temas estratégicos cheguem às pessoas como mais uma camada de linguagem corporativa distante da vida real. Para traduzir essas agendas, a empresa recorre a vídeo-séries com profissionais de diferentes áreas e cargos, linguagem simples e formatos mais próximos do repertório cotidiano dos colaboradores.

Foi assim em movimentos importantes, como a virada da companhia em direção à nuvem, o reforço de um modelo de vendas apoiado por parceiros do ecossistema e até a apresentação dos quatro pilares da nova cultura interna, trabalhados com mais leveza no “Chef Rui na Cozinha”, em que o presidente aborda cada tema enquanto cozinha com convidados. O interessante, aí, não está no tom descontraído em si, mas na tentativa de evitar que a estratégia apareça como fala pronta, sem se converter em algo realmente compreensível.

Comunicação boa não é a que fala mais

Entretanto, essa distinção entre influência e entendimento não pode ser lida de forma brusca, como se estivéssemos diante de polos opostos. Isso empobrece a discussão. Como observa a gerente de Comunicação e Engajamento do Sírio-Libanês, Liliane Simeão, a base de toda comunicação eficaz, seja ela estratégica, informativa ou engajadora, continua sendo o entendimento. E faz todo o sentido.

Uma comunicação estratégica, por definição, quer influenciar. Mas, como ela mesma lembra, “não há influência sem clareza, contexto e objetivos bem definidos”. Ainda assim, nada disso produz compreensão de forma automática. No máximo, amplia a chance de que a mensagem encontre alguma consistência. E isso pesa ainda mais em um cotidiano saturado de estímulos, reuniões, telas, mensagens e cobranças. Por isso, mais do que comunicar bem, a comunicação precisa ser útil para quem a recebe. “Muitas vezes, nas organizações, nos comunicamos mais para atender à ansiedade do emissor do que à necessidade do receptor”, afirma.

Autenticidade visível

Mas, afinal, o que faz uma mensagem ser percebida como verdadeira, justa e sincera dentro de uma organização? Em momentos assim, dificilmente alguém avalia apenas o texto. A resposta, muitas vezes, está no modo como ela chega às pessoas, nas justificativas, na clareza, no timing e, principalmente, na responsabilidade que a empresa demonstra estar disposta a assumir. É justamente aí, quando a mensagem ganha os corredores e se espalha pela empresa, que a comunicação interna passa a ser cobrada pela legitimidade do que ela está compartilhando.

Talvez por isso a observação de Luciana Coen, da SAP Brasil, seja tão precisa ao afirmar que a credibilidade “não está em parecer perfeita, mas em ser coerente”. Ou seja, a mensagem, para ser percebida como verdadeira, precisa estar ancorada em fatos. Já para soar justa, o caminho passa pela transparência, algo que não dá para improvisar. Na matéria Quando não basta ser justo, é preciso comunicar justiça, mostramos que a justiça organizacional segue uma lógica parecida com a máxima em torno da mulher de César, que além de honesta deveria parecer honesta.

Estamos falando, em si, de critérios bem delineados e clareza nos processos. “Para ser considerada justa, a mensagem precisa reconhecer impactos reais e evitar simplificações convenientes. E, para soar sincera, precisa refletir uma liderança disposta a se comunicar com clareza, inclusive quando ainda não tem todas as respostas”, analisa a diretora de Comunicação Integrada da SAP. Ela reforça ainda que, em algumas situações, essa percepção de justiça também depende da atualização constante das informações ao longo do processo.

Não basta parecer coerente

Essa legitimidade que a comunicação interna pode imprimir tem um impacto ainda maior quando o tema em questão envolve agendas sensíveis, daquelas em que qualquer deslize faz a mensagem soar incoerente. Em frentes como ESG, por exemplo, não há muito espaço para discursos edificantes, mas pouco transparentes. O que Karolina Gutiez, da Schneider Electric, ajuda a lembrar é que, nesses casos, a veracidade começa antes da narrativa a ser compartilhada. Envolve a capacidade de medir, acompanhar e prestar contas. Não por acaso, ela afirma que “a confiança não é gerada por uma mensagem bem elaborada; ela é edificada pela consistência”.

Na prática, quando uma empresa comunica metas de redução de emissões, avanço na cadeia de fornecedores ou impacto social, não basta apenas parecer comprometida com a pauta. É preciso demonstrar disciplina, indicadores e acompanhamento real, dentro de uma lógica contínua de prestação de contas. Segundo ela, desde o começo, a Schneider Electric tinha a clareza de que não seria possível comunicar aquilo que não fosse mensurável. A mensagem, portanto, precisa traduzir a realidade, sem suavizá-la demais para torná-la mais confortável. “A veracidade tem início nos dados. Já a correção vem da disciplina: metas bem definidas, indicadores monitorados e relatórios consistentes”, reforça.

E se a comunicação chega tarde demais?

Mas há um ponto anterior a tudo isso que não pode passar despercebido: para que a legitimidade seja um valor visível, o time de comunicação interna não pode aparecer apenas no fim do processo. Quando isso acontece, perde-se a chance de avaliar impacto, ajustar narrativa, antecipar riscos e, principalmente, entender como aquela escolha será recebida por públicos diferentes.

É justamente por isso que Liliane Simeão, do Sírio-Libanês, insiste na necessidade de uma comunicação com “intencionalidade e coerência”, bem contextualizada, no tempo certo e com nível de profundidade adequado para cada público. “É preciso que os comunicadores estejam absolutamente envolvidos em todo o contexto, desde o início”, pontua. A informação, afinal, não pode chegar primeiro pela rádio-corredor ou pela imprensa. “Precisamos ser ágeis”, observa. Na prática, a fala dela expõe um paradoxo que a área conhece bem: querer que a comunicação influencie a força de trabalho, sem permitir que ela influencie a própria decisão.

A confiança também depende da liderança

Na direção oposta, Liliane defende que a área esteja presente desde o princípio, “avaliando impactos, lapidando narrativas, alertando e mitigando riscos”. É aí que a diferença aparece. Quando a comunicação interna entra em cena apenas para redigir, ela só organiza a mensagem, mas não sustenta sua legitimidade. Já quando participa antes, ajuda a construir essa base. E há ainda um cuidado que, segundo ela, costuma ser bastante negligenciado: olhar para o desfecho, em vez de simplesmente correr para o próximo desafio.

No fim, conceitos como verdade, correção e sinceridade não são atributos “automáticos”, e sim qualidades que precisam ser construídas no encontro entre mensagem, contexto e experiência. Michelle Wizenberg Dentes, da Afya, reforça esse ponto ao defender uma comunicação “didática e transparente”, baseada em fatos e critérios claros, mas também atenta aos impactos para as pessoas e à coerência entre discurso e prática. “A forma de se comunicar vai variar conforme a cultura de cada empresa. Mas tudo isso só se sustenta em uma cultura organizacional sólida, baseada em confiança”, reflete.

Além disso, como bem explica a diretora de Gestão de Talentos, Cultura e Comunicação Interna da Afya, a engrenagem da legitimidade também envolve lideranças comprometidas, abertura à escuta e muito diálogo. Quando tudo isso funciona apoiado na confiança, até o processo de discordar e se comprometer ganha mais densidade. “Quando comunicamos decisões, precisamos intencionar que elas sejam realmente entendidas pelo time. Lideranças influentes, cujas equipes confiam na sua habilidade de julgamento e decisão, tornam o processo de discordar e comprometer-se ainda mais poderoso”, destaca Michelle.

Ouvir é diferente de escutar

Se construir entendimento tem a ver com comunicar, vale também diferenciar ouvir de escutar. Ouvir é receber a mensagem, enquanto escutar exige atenção, interpretação e disposição genuína para considerar o que o outro está trazendo. É exatamente disso que estamos falando aqui. Se a comunicação interna precisa entrar antes para agir de forma estratégica, a escuta também precisa ocupar um lugar central na relação com o colaborador. Nesse contexto, ter muitos canais e rodar pesquisas não basta. Nada disso garante que o que foi dito será, de fato, escutado. Quando as pessoas falam e nada acontece depois, a comunicação interna perde força, legitimidade e valor. E sem qualquer consequência, ajuste ou devolutiva, a escuta vira um rito esvaziado que não nutre culturalmente a empresa.

Diante disso, as quatro entrevistadas convergem em um ponto muito claro: é preciso demonstrar coerência e respeito no processo decisório, sem infantilizar o público ou prometer acolhimento irrestrito. Liliane Simeão, do Sírio-Libanês, lembra que, embora nem toda opinião poderá ou deverá ser incorporada, “as pessoas precisam entender como as decisões são tomadas, quais critérios são considerados e de que forma suas contribuições foram avaliadas”. Ao trazer a lógica de causa e efeito, a organização não apenas fortalece a legitimidade do processo, mas também contribui para o desenvolvimento dos próprios colaboradores. “Isso os ajuda a aprimorar o senso crítico e elevar a qualidade das opiniões futuras”, observa Liliane.

Ciclo de escuta

Tudo isso importa porque, quando a escuta falha, os efeitos costumam aparecer mais rápido do que muitas empresas imaginam, seja na forma de frustração ou no enfraquecimento da confiança. Luciana Coen, da SAP Brasil, traduz esse desgaste com precisão ao afirmar que, quando a escuta não produz “nenhum efeito perceptível”, o diálogo passa a ser visto como “ritual simbólico”, e não como um espaço legítimo de participação.

É justamente por isso que fechar o ciclo da escuta faz tanta diferença: dar retorno, explicar o que foi considerado e assumir com honestidade o que não poderá ser incorporado. Nesse processo, como ela observa, o que preserva a confiança “não é a promessa de que toda opinião será atendida, mas a clareza de que ela não será ignorada”. Essa diferença até parece sutil, mas é decisiva.

Participação real exige estrutura

Só que essa consequência não nasce espontaneamente. Ela depende de condições concretas para existir. Para Karolina Gutiez, da Schneider Electric, participação real não vem da mera abertura de espaço para a fala, mas da criação das condições necessárias para que as pessoas possam influenciar o desfecho. Isso passa por decisões concebidas de modo transversal, por acesso claro à informação, por capacitação, por lideranças capazes de traduzir prioridades e por uma escuta que prossiga mesmo depois da diretriz definida.

“Aqui, operamos sob um princípio simples: a estratégia deve ser funcional, na prática. Para isso, ela precisa estar intrinsecamente conectada à realidade, mas a realidade não é construída sem o exercício da escuta”, reflete. É justamente essa estrutura que dá corpo à participação e evita que a escuta seja tratada apenas como etapa formal de um processo já encerrado.

Mais do que explicar – é preciso fazer sentido

No dia a dia, isso se traduz em práticas como redes de agentes de comunicação, pesquisas qualitativas com grupos representativos, conversas em mão dupla com a liderança, fóruns recorrentes, canais permanentes, devolutivas consistentes, formação estruturada e segurança psicológica para discordar. São movimentos que ajudam a mostrar que a organização não está apenas “recolhendo” falas. Mais do que abrir espaço para que as pessoas se manifestem, ela está criando condições para que essa contribuição circule, seja lida com seriedade e, quando fizer sentido, produza ajuste.

Ao ouvir, explicar, compartilhar e sustentar espaços reais de colaboração, a empresa sinaliza que a participação não termina no gesto de falar. Nesse sentido, Michelle Wizenberg Dentes, da Afya, toca em um ponto importante ao defender que sugestões factíveis precisam ganhar retorno e visibilidade, para que “o colaborador perceba que sua opinião é valorizada” e que novas contribuições podem, sim, sair do plano simbólico. “Além disso, criar uma cultura forte, baseada em valores, é fundamental para esse espaço de diálogo entre empresa e colaboradores”, ressalta a executiva.

Por isso, o fechamento mais honesto para falar de legitimidade na comunicação interna tem menos a ver com “discurso bonito” e mais com o destino que a organização dá, de fato, ao que escuta. É justamente aí que a chave vira. Porque é esse movimento, entre ouvir, considerar, explicar e dar consequência, que torna o diálogo entre empresa e colaborador realmente mais legítimo.