Fala-se muito na escassez de profissionais qualificados, nas vagas que seguem abertas por falta de gente preparada e na disputa, cada vez mais intensa, por talentos. Tudo isso é verdade. Mas, talvez, o ponto mais importante esteja um pouco antes disso. Em vez de agir como meras compradoras de mão de obra pronta, algumas organizações passaram a discutir como o RH pode se aproximar mais cedo da formação de talentos, participando ativamente da construção de competências e mentalidades que o futuro do trabalho exige, mas que o currículo acadêmico, sozinho, nem sempre dá conta de suprir. A mudança parece sutil, mas não é: ao deslocar o foco da “busca” para a “construção”, coloca-se a atração de talentos no centro de uma estratégia maior de inovação em gestão de pessoas.

Mas se engana quem reduz esse movimento a programas de estágio ou ações pontuais de recrutamento. O que vemos, hoje, é algo que vai além da contratação em si: trata-se de uma arquitetura mais ambiciosa de desenvolvimento humano, guiada pela antecipação. É aí que entram conceitos como early talent strategy e talent pipeline building. No primeiro, o talento em início de trajetória deixa de ser apenas uma aposta futura e passa a entrar, desde cedo, no radar da organização. Já no segundo, a empresa para de disputar apenas profissionais prontos e começa a construir, com mais intenção, o fluxo de competências que vai precisar mais adiante. Em outras palavras, o talento passa a importar antes mesmo de chegar ao mercado.

O talento que o futuro pede não chega pronto

Claro que, para transformar isso em prática, é preciso reconhecer um ponto decisivo: boa parte dos talentos que o mercado busca hoje ainda nem foi plenamente formada. E é justamente aí que a discussão muda de lugar. Mais do que uma resposta à escassez, a aproximação entre empresas, universidades e centros de pesquisa mostra que o RH já não pode encarar a formação de talentos como uma etapa periférica, restrita ao estágio ou à entrada na empresa, mas como uma dimensão estratégica da sua própria atuação.

Não por acaso, a CHRO do Grupo MAG, Patrícia Campos, propõe uma inflexão importante ao afirmar que “a discussão sobre talento não é mais sobre escassez; e sim sobre antecipação”. Se, até pouco tempo atrás, ingressar na universidade parecia suficiente para reunir o repertório necessário ao exercício de qualquer profissão, hoje essa etapa representa apenas o início de uma longa trajetória, marcada por atualizações constantes e gaps que precisam ser superados. Nesse cenário em que as habilidades mudam depressa e a formação tradicional nem sempre acompanha o ritmo, esperar que o profissional chegue pronto pode representar um erro estratégico. “Isso deixou de ser uma opção”, observa.

Da vitrine à base

Quando isso fica claro, a universidade também muda de lugar nessa equação. Deixa de ser vista como mais um celeiro de recrutamento para entrar na discussão como espaço de formação conjunta de talentos. Há, aí, um encontro de urgências que não pode ser ignorado. Como observa Patrícia Campos, “de um lado, as empresas precisam formar pessoas com uma nova mentalidade, mais adaptáveis e mais analíticas. E, do outro, as universidades também estão buscando se conectar mais com o mercado”.

E não é difícil entender o porquê disso. O próprio estudante já não se contenta com a promessa “abstrata” do diploma. Quer mais contato com a prática e, principalmente, mais chances de inserção no mercado de trabalho. Por isso, segundo Patrícia, “quanto mais a empresa se aproxima desse ambiente, mais ela consegue influenciar e acelerar a formação dos talentos que vai precisar no futuro”. No fim, o que está em jogo já não é a pura e simples captação de talentos, mas a participação das empresas na construção dessa base humana.

Quando o talento que a empresa precisa ainda nem existe

Esse raciocíniofica ainda mais evidente quando a empresa em questão atua em um território onde simplesmente não existe um caminho de desenvolvimento tão definido. No caso da WideLabs, que desenvolve sistemas personalizados de IA para o setor público e instituições reguladas, a lacuna é quase literal. Segundo Beatriz Ferrareto, sócia e chefe de Desenvolvimento de Negócios da empresa, o fato de não haver formação suficiente para tudo aquilo que a companhia precisa fazer e sustentar fez com que o pensamento passasse a ser “com quem construir”, em vez de “onde contratar”.

E essa virada diz muito. Porque desfaz uma ideia ainda bastante comum de que, quando o assunto é atração de talentos, a grande inovação está nos algoritmos que permitem ampliar o alcance das buscas e refinar filtros – como se o profissional ideal estivesse por aí, à espera de ser encontrado pelo RH. O problema é que nem sempre ele existe, sobretudo em contextos que envolvem tecnologia e áreas emergentes. E quando o que se procura ainda está em formação, o desafio não é simplesmente achar.

Formar é parte do negócio

Por lá, o arranjo no campo do desenvolvimento humano combina parcerias acadêmicas estruturadas, contratação de profissionais experientes e programas próprios de formação, conectando pesquisa aplicada, visão de produto e competências ligadas à governança de IA. O que há de interessante nisso é que a universidade não surge como apêndice de marca empregadora, mas como parte da própria gestão de pessoas.

Como define Beatriz, “a atração de talento é estratégia de negócio”, uma lógica que ganha corpo nas parcerias firmadas com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul e a FundaçãoGetúlio Vargas. Enquanto a relação com a UFRGS fortalece a pesquisa aplicada em tecnologia, a aproximação com a FGV ajuda a incorporar repertórios ligados à gestão, às políticas públicas e à governança de IA, todos centrais nesse tipo de operação. “E seguimos buscando no mercado profissionais seniores que trazem experiência prática e visão de produto. Já a aproximação com universidades completa esse ecossistema”, complementa.

Atrair é só uma parte – o desafio está em chegar antes

Mas o desafio não pode ser resumido à inexistência de formações prontas. Embora isso já sirva de gatilho para uma estratégia mais decisiva na formação de talentos, o RH precisa pensar com mais cuidado em como se posiciona diante de quem ainda está engatinhando profissionalmente. O estágio ajuda, mas o desafio é bem maior e envolve uma arquitetura de gestão mais sofisticada, capaz de reconhecer e acompanhar trajetórias em construção. Não à toa, para Rafaela Atensia Escobar, head de Atração de Talentos da Siemens Healthineers para a América Latina, essa aproximação com universidades tornou-se “um movimento essencial para a construção de talentos alinhados às demandas do futuro”, ao mesmo tempo em que reposiciona o RH dentro desse processo e fortalece a empresa como marca empregadora.

No caso da área de People, ela não entra no processo apenas para selecionar os melhores perfis, quando a vaga aparece. Como reforça Rafaela, a função do RH é bastante estratégica ao “inspirar e preparar esses talentos desde a base”, ajudando a cultivar, desde cedo, a mentalidade inovadora que, mais à frente, poderá sustentar o futuro da empresa. Por isso, tão importante quanto atrair estudantes para programas de estágio é criar, ainda durante a formação, pontos de contato capazes de ampliar repertórios e aproximá-los da realidade da carreira.

Sim, apresentar profissões é muito pouco. O que vale, de fato, é entrar antes disso, quando o olhar desse jovem sobre o trabalho ainda está sendo moldado. E, nesse processo, a troca também ocorre nos dois sentidos. “Assim, conseguimos entender melhor suas expectativas e formas de pensar o trabalho. E eles entendem melhor o que o mercado precisa e alinham suas perspectivas de atuação”, analisa.

Quando a experiência vira campo de prova

Então, o que se forma quando universidade e empresa deixam de se olhar à distância e passam a dividir problemas reais e expectativa de futuro? A resposta passa longe da ideia simplista de “aproximar o estudante do mercado”. Quando essa ponte é levada a sério, o jovem deixa de ser apenas um espectador de uma apresentação corporativa e passa a testar repertório, sustentar raciocínios e lidar com complexidades que a sala de aula nem sempre consegue reproduzir. Ao mesmo tempo, a empresa se expõe a perguntas, leituras e ousadias que dificilmente surgiriam internamente. É nesse tipo de fricção que o RH, ao se envolver mais cedo na formação de talentos, começa a transformar intenção em experiência concreta.

No Grupo MAG, por exemplo, essa aproximação com o IMPA Tech ajuda a materializar bem essa mudança de escala. Entre as frentes previstas está o Desafio Industrial, estruturado no formato de hackathon estendido, em que grupos de alunos passam semanas debruçados sobre desafios reais do setor, acompanhados por professores e representantes da empresa. A imagem é poderosa: não a do estudante sentado na plateia, ouvindo o mercado falar de si mesmo, mas a de jovens estimulados a pensar, testar, errar e apresentar caminhos possíveis para problemas que não vêm “mastigados”.

O olhar de fora que tira a empresa do automático

É justamente aí que aparece “um olhar novo para dentro da organização”, como bem pontua Patrícia Campos. Sem ainda estarem condicionados pelo ritmo da companhia e do próprio mercado, esses estudantes tendem a trazer uma visão “mais sistêmica, analítica e, muitas vezes, mais ousada”. E isso não é pouca coisa. Em organizações mais tradicionais, acostumadas a resolver desafios a partir de certos hábitos e respostas já consolidadas, esse contato pode funcionar como uma espécie de antídoto contra o automatismo. “Mesmo sem dominar o setor, são estudantes que estão sendo constantemente provocados a pensar, a estruturar soluções e a trabalhar problemas complexos”, observa Patrícia.

Ela própria reconhece que essa troca empurra a empresa para fora do “modo automático”, levando-a a revisar modelos e ampliar repertório. E há algo de revelador nisso. Fala-se muito em inovação como se ela dependesse apenas de tecnologia, método ou velocidade. Mas, às vezes, ela começa quando alguém que ainda não foi moldado pelos códigos internos da organização traz uma pergunta que ninguém mais ali estava fazendo. “O ganho está na renovação. É uma oportunidade de interagir com pessoas de diferentes gerações, variados níveis de conhecimento e outras formas de pensar”, observa. No fim, como resume a executiva, “ninguém sai igual dessa troca”.

Quando a teoria encontra o peso do mundo real

Para quem ainda está se formando, o impacto também é mais profundo do que parece. O contato antecipado com a empresa não serve apenas para “entender como ela funciona”, mas para encurtar a distância entre teoria e responsabilidade. O estudante deixa o terreno da abstração e passa a lidar com problemas reais, dinâmicas organizacionais e decisões que exigem clareza, visão de negócio e capacidade de sustentar escolhas. O ganho, aí, não é só técnico. É também de densidade. Em vez de chegar ao mercado tendo apenas estudado conceitos, esse jovem começa a experimentar o peso das perguntas que o mundo do trabalho realmente faz. No fundo, é aí que o RH encontra, nessa formação de talentos, uma frente muito mais estratégica de desenvolvimento humano.

O estágio empobrece quando vira trabalho barato

Mas existe uma contradição que embaralha essa lógica de “win-win”. Para Beatriz Ferrareto, da WideLabs, o problema é que “a maioria dos programas de estágio no Brasil ainda trata o estudante como mão de obra barata”. Em vez de colocar esse jovem diante de desafios que ampliem seu repertório e acelerem sua formação, muitas empresas ainda o empurram para tarefas operacionais, esvaziando o valor dessa experiência. E quando isso acontece, todo mundo perde: o estudante aprende menos e a empresa também.

No caso da WideLabs, o caminho foi diferente. Os pós-graduandos da UFRGS entram em projetos reais de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), lidando com temas como Graph Neural Networks para sistemas RAG, fusão multimodal para LLMs e uma IA tutora para a redação do Enem. Segundo Beatriz, a proposta não é ocupar tempo, mas produzir conhecimento, submeter artigos científicos e aprender a lidar, desde cedo, com exigências concretas de produto, compliance e escala. “O estudante sai da lógica acadêmica pura, onde o objetivo é explorar uma hipótese, e aprende a entregar pesquisa com restrições reais: com prazos de produto, requisitos de compliance e necessidades de escala”, explica.

Traduzir pesquisa em produto também é formar

Não à toa, para Beatriz, “o aprendizado mais importante, para os dois lados, é de tradução”. Para o estudante, essa experiência ajuda a perceber que uma boa resposta acadêmica, sozinha, não resolve tudo. Ela precisa se sustentar, também, diante das exigências concretas de produto, escala e negócio. Já a empresa ganha quando passa a olhar seus próprios desafios com mais profundidade, transformando questões práticas em problemas que podem ser pesquisados e desenvolvidos de forma mais consistente. No fim, o que se forma ali é um profissional difícil de encontrar. Nas palavras dela, “alguém que pensa como pesquisador e entrega como engenheiro”. “Um perfil que o mercado de IA no Brasil precisa e que praticamente nenhuma formação oferece isoladamente”, complementa.

Um exemplo claro disso aparece no seminário que encerra o programa. Ao fim da experiência, cada estagiário precisa apresentar seus resultados para uma audiência que reúne empresa e universidade ao mesmo tempo, com direito a engenheiros de produto, lideranças de negócio, pesquisadores e a equipe da UFRGS. E não é só uma exposição técnica. Trata-se de um momento em que o estudante precisa sustentar o próprio raciocínio diante de quem conhece a pesquisa, mas, também, diante de quem vai materializá-la. A troca, por isso, deixa de ser episódica e ganha continuidade, até porque Rodrigo Malossi, CTO e cofundador da empresa, atua ao mesmo tempo como pesquisador na universidade e liderança técnica no negócio.

Pertencimento se constrói antes da contratação

Só que essa troca não se resume apenas a isso. Há outra camada, aí, igualmente importante: a do pertencimento. Na Siemens Healthineers, é essa dimensão que ganha força nas iniciativas descritas por Rafaela Atensia Escobar. Segundo ela, esse tipo de aproximação ajuda a desenvolver competências que “ainda não são plenamente trabalhadas no ambiente acadêmico”, como pensamento crítico, adaptabilidade e visão prática do negócio, mas vai além. Ao criar espaços de contato antes mesmo da contratação, a empresa também contribui para reduzir incertezas e ampliar a visão desses estudantes sobre o que pode ser uma carreira possível.

O “Elas na Engenharia” é um bom exemplo disso ao conectar universitárias de diferentes cursos às tecnologias, às profissionais e às experiências reais da organização. Mais do que apresentar uma profissão, a iniciativa ajuda a tornar essa trajetória concreta aos olhos de quem, até pouco tempo, talvez só a enxergasse de longe. “É também uma forma de aproximar os futuros profissionais do propósito e da cultura da empresa, além de nos gerar um banco de talentos incrível”, reforça Rafaela. O que chama atenção é que grupos de inclusão e pertencimento trabalham em parceria com o próprio time de atração, ajudando a formar talentos mais diversos, preparados e sintonizados com os desafios que vêm pela frente.

Identificação

Essa é uma diferença importante. Enquanto há programas que apenas apresentam carreiras, outros ajudam a gerar identificação. E, em áreas técnicas ou historicamente menos acessíveis para certos perfis, isso faz bastante diferença. Quando uma estudante conversa com profissionais, escuta trajetórias e entende onde pode chegar, forma-se, também, um senso de pertencimento valiosíssimo para qualquer empresa. Como bem reforça Rafaela, esse contato traz “mais clareza sobre as possibilidades de carreira”, ao mesmo tempo em que permite às empresas compreender melhor “as expectativas dessa nova geração”.

No fundo, o que esse tipo de aproximação entre empresas e estudantes mostra é que a experiência vale tanto quanto a porta de entrada. Não basta abrir vaga, do mesmo modo que não basta defender a inovação enquanto a organização continua aprendendo só com quem já se parece com ela. Quando essa ponte é bem desenhada, ela forma competências, mas forma, também, leitura de contexto, visão prática e pertencimento. É nesse ponto que o RH começa a tratar a formação de talentos como parte do presente, e não apenas como promessa futura.

Inovação também se alimenta do que vem de fora

Do ponto de vista da inovação no RH, esse movimento também tem seu valor ao impedir que a organização se feche sobre si mesma. Quando estudantes, pesquisadores e jovens em formação passam a circular pelos desafios do negócio, o que as empresas ganham é diversidade de ideias. O olhar fica menos condicionado e mais aberto ao novo. É por isso que, para Rafaela Escobar, iniciativas como as trazidas aqui impactam diretamente a cultura de inovação. “Elas criam um fluxo contínuo de troca entre diferentes perspectivas, trazendo novas formas de pensar”, pontua. E tudo isso ajuda a construir equipes mais inovadoras também.

Beatriz Ferrareto, da WideLabs, observa que a diversidade de origens do time é parte central dessa construção. “Cada perfil injeta um tipo diferente de questionamento, e é essa fricção que mantém a inovação viva”, afirma. Segundo a executiva, quando um doutorando questiona uma decisão a partir de um paper recente, por exemplo, não está apenas trazendo uma informação nova. Está elevando o nível da conversa e impedindo que a pressão por entrega apague a curiosidade, o rigor e a capacidade experimentar. No fundo, é essa fricção entre repertórios que ajuda o RH a sustentar uma formação de talentos menos automática e muito mais aberta à revisão.

Dessa abertura vem, também, a permanência. Para Patrícia Campos, do Grupo MAG, uma empresa com 191 anos só continua relevante porque aprendeu a se renovar sem se fechar ao novo. E isso passa, inevitavelmente, pela diversidade de pessoas, formações, experiências e repertórios. “Uma organização que aprende permanece relevante”, resume. A lição que fica é que se preparar para o futuro também exige aprender com ele enquanto ainda está sendo formado, investindo no que não chegou pronto, acolhendo o que tensiona certezas e trocando a repetição pela renovação contínua.

💡 Transforme seu case em inspiração para o Brasil

O Melhor RH Innovation é a vitrine das ideias que estão mudando a gestão de pessoas no país. São 20 categorias para você mostrar seu impacto – de ESG a Onboarding, Employer Branding, Felicidade Corporativa, Tecnologia e Desenvolvimento de Lideranças, entre outras. Com tantas opções, há uma categoria que certamente combina com o seu projeto.

Inscreva seu case e viva a experiência completa que só a Plataforma Melhor RH, com mais de 30 anos de mercado, pode oferecer: reconhecimento nacional, presença no Banco de Cases, participação no Fórum Anual de Inovação e no evento de apresentação dos cases vencedores, além de conexão com os principais líderes e profissionais de RH. 📩 Cadastre-se, também na newsletter exclusiva e receba conteúdos, tendências e bastidores do universo da inovação em RH. Acesse melhorrhinnovation.com.br e faça parte desse movimento.