Agora, em junho, teremos o 2º Fórum Melhor Innovation, promovido pela Plataforma Melhor RH, com o mote “Aprender a pensar o novo”, onde participo do painel “Quem faz a curadoria da inovação?”. Uma oportunidade importante para refletirmos sobre as novas competências exigidas dos profissionais de Recursos Humanos e sobre como esses profissionais podem contribuir para reconhecer, organizar e acomodar ambientes cada vez mais críticos, ampliando a capacidade de priorização, discernimento e resolutividade diante das crescentes pressões por inovação.

Por mais que inovação já tenha se tornado um clichê corporativo, ela segue sendo uma das palavras mais recorrentes do mundo organizacional. O termo permanece o mesmo, mas o contexto mudou radicalmente. Inteligência artificial, automação, analytics, agentes autônomos e implementos robóticos deixaram de ser ficção científica ou assunto restrito a futuristas e passaram a integrar o cotidiano das organizações – e tudo indica que essa dinâmica continuará se intensificando.

Plataformas, ferramentas digitais, novas metodologias e redesenhos operacionais chegam em velocidade cada vez maior às empresas, quase sempre acompanhados da promessa de aumento de produtividade, eficiência e competitividade. Diante disso, vem a dúvida: quem está fazendo a curadoria de tudo isso?

A inovação já não é falta de acesso, mas de absorção

O relatório Global Human Capital Trends 2026, da Deloitte, ajuda a dimensionar o desafio. Segundo o estudo, 85% das lideranças consideram crítico desenvolver a capacidade de adaptação e inovação das organizações, mas apenas 7% afirmam estar em estágio avançado nessa jornada. O dado revela que o problema não é sobre o acesso à inovação. O desafio passa a ser a capacidade organizacional de absorver mudanças de forma coerente, sustentável e humanamente funcional.

Durante muitos anos, inovar significava incorporar novas tecnologias, processos ou ferramentas. Hoje, porém, as organizações vivem uma espécie de “ansiedade da inovação”. Existe uma pressão crescente para não parecer ultrapassado. Empresas competem para demonstrar modernidade, lideranças receiam ficar para trás e, nesse movimento, muitas decisões começam a ser tomadas pela lógica da velocidade e, paradoxalmente, cada vez menos orientadas por dados, fatos, discernimento e racionalidade.

Quando o excesso de mudança vira gargalo

O resultado já é conhecido por muitas equipes: sobreposição de iniciativas, excesso de plataformas, mudanças contínuas, prioridades conflitantes, aumento da carga cognitiva e sensação permanente de adaptação inacabada. Em alguns contextos, os sistemas passam a consumir mais energia humana do que efetivamente gerar capacidade organizacional.

As literaturas mais recentes sobre transformação digital começam a reforçar esses riscos. Estudos sobre technostress e adaptação organizacional mostram que processos acelerados de transformação digital elevam níveis de fadiga, fragmentação da atenção e desgaste cognitivo nas equipes. Outras pesquisas reforçam que transformação digital sustentável não depende apenas de tecnologia, mas também de mudanças culturais, organizacionais e humanas capazes de sustentar a assimilação dessas mudanças no longo prazo, algo que, diante da velocidade e da pressão por transformação, ainda é negligenciado por muitas organizações.

Talvez este seja um dos maiores paradoxos da atualidade: enquanto a tecnologia evolui exponencialmente, a capacidade humana e organizacional de absorver complexidade continua limitada por fatores culturais, emocionais e relacionais. Em certa medida, trata-se de uma releitura contemporânea da Teoria das Restrições (TOC), desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, mas agora aplicada não às máquinas, mas aos próprios limites humanos e organizacionais diante da aceleração das mudanças.

A Teoria das Restrições aplicada ao trabalho humano

Para quem não esteja familiarizado com a TOC, em síntese, a teoria demonstra que a eficiência de um processo não depende apenas da sua etapa mais rápida ou produtiva, mas da capacidade equilibrada de todo o sistema. Quando uma parte opera acima da capacidade de absorção das demais, surgem gargalos, perdas de qualidade, acúmulo e redução da eficiência global.

É exatamente nesse ponto que o papel do RH começa a mudar de forma significativa. Historicamente, a área de Recursos Humanos foi associada à gestão de pessoas, desenvolvimento de talentos e suporte à transformação cultural e organizacional. Mas, diante da velocidade atual das mudanças, talvez surja uma competência ainda mais estratégica: a capacidade de fazer curadoria organizacional da inovação.

Não como resistência ao novo. Mas como exercício crítico sobre aquilo que realmente gera valor humano e organizacional. Porque nem toda inovação produz maturidade. Algumas apenas aceleram desorganizações já existentes.

O RH como curador da inovação

Neste contexto, o RH passa a ocupar um espaço transversal dentro do design organizacional. Enquanto áreas técnicas avaliam viabilidade operacional, financeira ou tecnológica, alguém precisa ampliar o horizonte das perguntas: essa mudança reduz complexidade ou apenas adiciona novas camadas de controle? Fortalece autonomia, aprendizagem e colaboração ou amplia fragmentação e dependência? Estamos apenas digitalizando burocracias ou provendo melhorias efetivas que agregam valor?

O risco não está na tecnologia em si. Está na ausência de critérios humanos suficientemente maduros para orientar sua incorporação. Talvez por isso o debate sobre inovação precise deixar de ser apenas tecnológico para se tornar também organizacional e humano.

Discernir também é inovar

No fundo, acredito que o papel mais importante do RH nos próximos anos não seja apenas acelerar transformações, mas compreender a dinâmica humana e construir coerência adaptativa dentro de organizações, que seguem cada vez mais pressionadas pela velocidade do desenvolvimento tecnológico. Como dito no início, o contexto mudou radicalmente.

Em um mundo corporativo obcecado pelo novo, talvez a competência mais estratégica não seja simplesmente inovar. Mas discernir, com maturidade, quais mudanças realmente ampliam a inteligência humana do trabalho e quais, apenas intensificam sua complexidade.