Quem assistiu a O Diabo Veste Prada lembra bem dos primeiros dias de Andy na revista Runway. Sem nenhuma experiência no mundo da moda, a jovem jornalista é jogada na rotina sem qualquer orientação, diante de uma chefe nada empática e uma colega que não faz questão de ajudar. A ficção exagera, é claro, mas acerta em um ponto importante: o jeito como alguém é recebido diz muito sobre o lugar em que vai trabalhar. Fora das telas, essa experiência dificilmente ficaria só com Andy. Poderia ganhar as redes sociais e chegar justamente a quem estava pensando em fazer parte da empresa. Por isso, quando o assunto é marca empregadora, a inovação em RH precisa aparecer tanto na experiência do candidato quanto na rotina do time, com espaço para os próprios colaboradores contarem suas histórias.

Não por acaso, esse caminho aparece em três categorias da 2ª edição do Melhor RH Innovation – Employer Branding, Programas de Entrada e Recrutamento e Seleção. A Afya, por exemplo, está em duas delas, com um programa que transformou colaboradores em embaixadores da marca e outro de aprendizagem, voltado a jovens com deficiência intelectual ou Transtorno do Espectro Autista (TEA). Já a Accor levou para as redes as histórias de quem faz a hotelaria acontecer, enquanto a Alelo redesenhou a jornada dos seus jovens aprendizes. A Companhia de Estágios, por sua vez, estruturou com a Sanofi um programa que combina seleção e bolsa integral de estudos.

E como essas escolhas saem do papel? Com um RH que coloca a mão na massa em várias frentes, do desenho da seleção à formação de quem chega, passando pelo preparo das lideranças e pelo apoio a quem topa compartilhar a própria rotina.

Afya – a cultura contada por quem vive

Comecemos, então, por esse último ponto – o de quem tem disposição e orgulho para falar sobre o próprio trabalho. Essa é a essência do Programa de Embaixadores da Afya, principal nome em graduação médica no Brasil e vencedora da categoria Employer Branding. A ideia consistia em convidar os colaboradores a mostrar, nas próprias redes sociais, como é trabalhar por lá. Parece simples, mas a proposta carrega um desafio e tanto. Afinal, uma campanha, sozinha, não faria a empresa ser lembrada e desejada pelos melhores talentos do mercado. Mas os relatos de quem está do lado de dentro poderiam, sim, despertar esse interesse ao dar rosto e voz à experiência de trabalhar na Afya.

Foi a partir disso que o programa ganhou forma. Na apresentação do case, a empresa conta que tudo começou com uma pergunta: “como tornar a marca empregadora mais conhecida e desejada e, ao mesmo tempo, fortalecer a cultura interna?”. Não é preciso ir muito longe para encontrar a resposta. A verdade é que não há ninguém melhor que os próprios colaboradores para falar sobre a empresa e despertar o interesse em trabalhar ali.

É essa proximidade que Rhayana Souza, coordenadora de Comunicação Interna e Marca Empregadora da Afya, destaca ao definir os colaboradores como “os porta-vozes mais legítimos da experiência de trabalhar na empresa”. Segundo ela, coube ao RH assumir o papel de articulador desse movimento, reunindo em uma só iniciativa três frentes que ganham tração quando caminham juntas: comunicação, cultura e employer branding. “O programa foi desenhado para gerar conteúdos autênticos, ampliar a visibilidade da marca, fortalecer o senso de pertencimento e estimular o uso da rede social interna”, resume Rhayana.

Mais do que vagas

Além de fortalecer essas três frentes, a Afya tinha outras metas em jogo. Queria ver conteúdos sobre a empresa nas redes sociais do próprio time, ganhar visibilidade e seguidores no LinkedIn e dar mais fôlego ao Viva Engage, sua rede social interna. Mas o que mais chama atenção é o tipo de história que a empresa buscava. “Mais do que divulgar vagas ou benefícios, a iniciativa permitiu que as histórias reais das pessoas evidenciassem a cultura da empresa na prática”, afirma a executiva. Com isso, a credibilidade passou a reverberar a partir dos relatos dos próprios colaboradores e, de quebra, o senso de pertencimento saiu reforçado.

E como escolher quem vai falar pela empresa? A Afya abriu inscrições para quem quisesse se candidatar e também para indicações de colegas vistos como “influenciadores natos” em suas áreas. Para participar, era preciso estar há pelo menos seis meses na companhia, gostar de se comunicar em texto ou vídeo e ter criatividade com olhar estratégico para conteúdo. No formulário, cada pessoa avaliava de 1 a 5 a própria habilidade de comunicação e podia anexar um post já publicado ou gravar um vídeo de até um minuto se apresentando. Aliás, embora esse material fosse opcional, a maior parte dos candidatos fez questão de enviá-lo.

Para os escolhidos, o programa previa workshops de comunicação, um press kit exclusivo e mais visibilidade nos canais da empresa, isso sem falar nos prêmios para os mais engajados.

Muitas vozes

Não à toa, o interesse foi grande. Mais de 120 pessoas se inscreveram, o que, segundo Rhayana, tornou a escolha difícil diante de tanta gente talentosa. Os times de Marca Empregadora e Comunicação Interna fizeram uma pré-seleção olhando, sobretudo, para a parte criativa, enquanto os Business Partners ajudaram a bater o martelo, de modo a garantir diversidade ao grupo, com pessoas que representassem bem a cultura da Afya.

Assim nasceu o time de embaixadores da companhia, formado por 20 talentos de diferentes áreas e níveis hierárquicos, de assistentes a gerentes. O grupo reunia homens e mulheres, com a presença de pessoas pretas e LGBTQIAP+. Para a coordenadora, essa curadoria foi um dos principais diferenciais estratégicos do programa.

E, quando se fala em marca empregadora e inovação em RH, a pluralidade de experiências e olhares é o verdadeiro combustível para uma narrativa mais vibrante e autêntica. “Isso permitiu que a cultura da Afya fosse narrada a partir de múltiplas perspectivas, refletindo a realidade da organização de forma espontânea e genuína. Em vez de uma comunicação centralizada, passamos a contar com dezenas de histórias, experiências e trajetórias”, sintetiza Rhayana. Ou seja, o que estava em jogo não era uma campanha gigantesca para atrair novos talentos, mas a sensibilidade para transformar experiências reais em narrativas relevantes.

Kit na mão e missão no calendário

Selecionado o grupo, era hora de começar a gravar. O programa durou seis meses, de agosto de 2025 a janeiro de 2026, e começou com uma entrega especial na casa de cada participante, que recebeu tripé de mesa, ring light, microfone e adesivos com a identidade visual da iniciativa. A partir daí, cada mês trazia uma missão obrigatória ligada a um tema – propósito e cultura, bem-estar, carreira, diversidade, resultados e, por fim, um balanço da experiência. Havia ainda as missões extras, como o “unboxing” do próprio kit e posts sobre o Janeiro Branco, campanha de conscientização sobre saúde mental. Tudo ficava reunido em uma página interna exclusiva, abastecida com guias e o manual de identidade visual da Afya.

Quem ensina também aprende

Mas como transformar vontade em conteúdo relevante, que realmente funciona? Para ajudar nessa tarefa, a Afya preparou três masterclasses ao vivo, abordando desde storytelling e conteúdo com propósito até algoritmo, linguagem e formatos, além das métricas para redes sociais. E aqui vai um detalhe bem saboroso: todas foram conduzidas por colaboradores da própria empresa, o que tornou o momento especial também para quem ensinava.

De acordo com Rhayana, esse modelo mostra que a marca empregadora se fortalece quando os colaboradores recebem ferramentas para “transformar conhecimento tácito, experiências de carreira e vivências do dia a dia em conteúdos relevantes”. E conhecimento tácito, vale dizer, é aquele que se aprende na prática e quase nunca está no manual. Ou seja, a aposta foi investir nas pessoas, e não só na divulgação da marca.

Reconhecimento do início ao fim

Pois é, engajamento também merece ser reconhecido. No caso da Afya, desde o início, os embaixadores sabiam que os mais ativos, com base em critérios como frequência, variedade de canais, criatividade e autenticidade, seriam premiados no encerramento. Os dois primeiros colocados, por exemplo, ganharam uma viagem para conhecer uma das 37 unidades de graduação da Afya – com a missão de produzir conteúdo sobre ela, claro.

Para se ter ideia, no total, foram 213 publicações em canais externos, mais de 12 mil interações e alcance superior a 134 mil pessoas, além de um forte engajamento na rede social interna. Só o campeão fez 50 publicações em cinco canais diferentes. “A reputação de uma empresa é construída cada vez mais por pessoas e menos por campanhas institucionais”, defende Rhayana.

Protagonismo à vista

Além dos números expressivos, há um ganho que nenhuma estatística traduz por completo. Segundo a coordenadora, quando recebem autonomia, reconhecimento e apoio, os colaboradores se tornam “multiplicadores naturais da cultura organizacional”. Entre os embaixadores, os relatos apontam avanços significativos em autoconfiança, comunicação, criatividade, networking e visibilidade profissional. Outro ganho foi a aproximação entre diferentes áreas da empresa, além da adesão da liderança executiva à proposta. Tanto é que uma nova edição está confirmada para 2026.

Na Afya, a inovação em RH esteve em confiar a marca empregadora a quem vive a empresa todos os dias – e em preparar essas pessoas para contar essa rotina com segurança. “Employer branding não deve ser visto apenas como uma estratégia de atração de talentos, mas como uma ferramenta de desenvolvimento, engajamento e fortalecimento cultural”, finaliza.

Empodera Afya – a primeira chance com apoio

Contar como é trabalhar em um lugar, entretanto, pressupõe ter conseguido entrar nele. É por isso que seguimos na Afya, agora na categoria Programas de Entrada, com o case Empodera Afya, voltado à inclusão de pessoas com deficiência. Em sua segunda edição, o Empodera ganhou um recorte inédito, dedicado a jovens aprendizes com deficiência intelectual ou TEA (Transtorno do Espectro Autista), um público que ainda encontra barreiras enormes para conseguir o primeiro emprego. E, se a Andy chegou à Runway sem nenhuma experiência no mundo da moda, para muita gente nem essa chance aparece.

Esse é justamente o ponto de partida do projeto. Aline Fechine, analista de Treinamento e Desenvolvimento da Afya, conta que a empresa identificou um “paradoxo recorrente” no mercado de trabalho: exigir experiência prévia de quem nunca teve acesso a um emprego formal. A proposta, portanto, era romper esse ciclo de exclusão, oferecendo a esses talentos oportunidades reais de desenvolvimento e melhores condições de ingressar no mercado.

Segundo ela, o RH esteve à frente de cada etapa, desde a compreensão das necessidades desse público e o desenho da jornada até a busca por parceiros especializados e a preparação da companhia para receber os talentos. A palavra-chave aqui é responsabilidade compartilhada, o que significa que, para a inclusão ser vivida no dia a dia, o compromisso precisa ir além do RH.

Formação abre caminhos

Mas, afinal, como essa porta foi desenhada? Em parceria com o Instituto Jô Clemente, organização com mais de 60 anos de atuação na inclusão de pessoas com deficiência intelectual, a Afya montou uma jornada que começa com dez dias de formação no instituto. Depois, a rotina se divide entre quatro dias por semana de prática nas áreas da empresa e um dia de teoria. Na visão de Aline, o diferencial do projeto está em ir além das exigências legais da aprendizagem, com “uma trilha completa de empregabilidade”, que junta formação teórica, prática supervisionada, mentoria com lideranças e desenvolvimento de competências socioemocionais. Em outras palavras, o que se aprende em sala logo encontra uso na mesa de trabalho.

Além do formato, o lugar ocupado por esses jovens também chama atenção. Em vez de concentrá-los em funções operacionais, o Empodera amplia sua presença em áreas estratégicas da empresa, o que multiplica o contato com diferentes rotinas e aprendizados. Como explica a porta-voz, se o objetivo é prepará-los para o mercado, o projeto não poderia ficar apenas na teoria. Ao longo da jornada, são trabalhadas a autonomia, as habilidades socioemocionais e a construção da marca pessoal – de olho, sempre, na empregabilidade dos participantes. É uma escolha e tanto, porque desloca o foco da vaga para a trajetória de quem sonha em ocupá-la. Nas palavras de Aline, trata-se de um “modelo integrado de desenvolvimento”.

Preparar a casa

Contudo, abrir a vaga é só uma parte da história. Para Aline, “a inclusão só é sustentável quando a preparação da organização acontece com a mesma intensidade da preparação dos participantes”. Por isso, antes mesmo da chegada dos aprendizes, a Afya promoveu palestras de sensibilização, encontros com lideranças, imersões no Instituto Jô Clemente e momentos de conexão entre gestores e jovens. De acordo com a analista, essas iniciativas permitiram “ampliar o letramento sobre inclusão, reduzir inseguranças e fortalecer a confiança das equipes para acolher e desenvolver os jovens”. Bem diferente da chegada de Andy à Runway, não é mesmo?

Padrinhos e madrinhas

Não por acaso, as lideranças têm um papel importante nessa engrenagem. Cada aprendiz conta com um padrinho ou uma madrinha, gestor responsável por orientar seu desenvolvimento, dar feedback contínuo, apoiar a integração com a equipe e estimular a autonomia, com encontros mensais de acompanhamento. Ao assumir esse papel, conta Aline, eles “passaram a vivenciar de forma prática os desafios e as oportunidades da diversidade”. Com isso, enquanto os jovens se desenvolvem, as lideranças também ganham repertório em gestão inclusiva – uma via de mão dupla que, segundo ela, promove uma transformação cultural valiosíssima dentro da empresa.

E, para que tudo isso funcione, a governança é compartilhada. O time de Atração e Programas de Entrada cuida da estrutura do programa e acompanha a jornada dos participantes, enquanto a área de Diversidade e Inclusão conduz as ações de sensibilização e observa as práticas inclusivas no dia a dia. Os Business Partners, por sua vez, fazem a ponte entre o Empodera e as áreas que recebem os jovens. Assim, ninguém carrega o programa sozinho e as responsabilidades pelo acompanhamento dos participantes ficam bem distribuídas.

Quando a porta se abre

Quanto aos resultados, a primeira turma levou 20 jovens aprendizes com deficiência intelectual para diferentes áreas da companhia. “O fato de termos efetivado 40% dos participantes já mostra o potencial do programa”, complementa Aline. Na avaliação dela, o dado reforça que programas de entrada verdadeiramente inclusivos devem ser vistos, também, como estratégia de formação de talentos para o negócio, indo além do olhar de iniciativa social. Isso, sim, é inovação em RH: ao enxergar potencial onde o mercado exige experiência, a Afya fez dessa escolha um diferencial de sua marca empregadora.

O Empodera, crava a analista, mostra que “inclusão de verdade acontece quando são criadas oportunidades estruturadas para que pessoas historicamente invisibilizadas possam adquirir experiência, desenvolver autonomia e construir trajetórias profissionais sustentáveis”.

Accor – os Heartists® em cena

Seguimos, agora, para um setor em que a experiência humana é o próprio produto. De volta à categoria Employer Branding, chegamos à Accor, um dos maiores grupos hoteleiros do mundo, também reconhecida com o Talentos Accor. E, se receber bem é o ofício, faz todo sentido que as histórias de quem está na linha de frente estejam no centro dessa conversa. Por lá, o desafio consistia em reconstruir a imagem da hotelaria como lugar para se trabalhar logo após um dos períodos mais difíceis da história do setor. “O programa nasceu de um momento de crise, mas se transformou em uma plataforma de oportunidade”, define a gerente de Diversidade, Equidade e Inclusão, Lais Fernanda Souza.

Apesar das adversidades, a empresa soube aproveitar o momento para repensar sua atuação. Até porque, depois de tamanha turbulência, o que faria alguém apostar novamente na hotelaria? Para entender esse clima, vale voltar aos anos de 2021 e 2022, quando a hospitalidade tentava se recuperar do impacto das operações paralisadas e equipes reduzidas. Com a reputação do setor como empregador abalada, não bastaria abrir vagas para preenchê-las. Por isso, junto à urgência de reabrir os hotéis, como resume Lais, “reconstruir a confiança do mercado de trabalho era igualmente essencial”.

Muito além do anúncio

Por onde começar, então? Se a questão era confiança, fazia sentido abrir espaço para as histórias de quem já trabalhava ali. A rotina dos colaboradores poderia ajudar a responder às dúvidas de quem ainda alimentava algum receio. Era essa a direção que o RH buscava ao pensar, segundo Lais, em uma marca empregadora “que falasse de dentro para fora”. Em 2022, a ideia tomou forma com o Talentos Accor, inicialmente no Instagram e no Facebook, com conteúdo orgânico e foco nas experiências internas – humanas e autênticas.

Nessa engrenagem, as vagas teriam seu espaço, mas o que sustentaria o interesse do público seria a conversa: era preciso dar motivos para acompanhar o canal mesmo sem estar à procura de emprego. Por isso, como explica a porta-voz, a proposta nunca foi criar “mais um canal de divulgação de oportunidades”, mas, sim, “um ecossistema digital de conexão entre pessoas, propósito e cultura”.

Heartists® como protagonistas

É aqui que entram os verdadeiros protagonistas desta história. Na Accor, os colaboradores são chamados de Heartists®, nome que conversa com o EVP global do grupo – a proposta de valor da empresa –, o “Hospitality is a Work of Heart” (algo como “a hospitalidade é uma obra do coração”). Para Lais, colocá-los no centro das narrativas foi “a escolha mais estratégica e transformadora” do projeto. Mais do que uma decisão de comunicação, isso representou, nas palavras dela, “uma declaração de valores sobre como a Accor enxerga suas pessoas e como quer ser vista pelo mercado de trabalho”.

Na prática, essa estratégia inverteu a lógica do employer branding raiz ao dar voz aos colaboradores, em vez de a empresa falar por eles, o que é bastante significativo. Parece uma mudança simples, mas faz muita diferença, sobretudo no ambiente digital, onde a autenticidade tem tanto valor. Histórias reais – com suas imperfeições e, por isso mesmo, humanas – podem despertar mais identificação do que publicações cuidadosamente polidas (e artificiais). Para quem está do outro lado da tela, esses relatos ajudam a imaginar a própria vida naquele ambiente, para além dos requisitos de uma vaga. O candidato encontra, assim, pistas para responder à pergunta que, nas palavras de Lais, mais importa: “como é trabalhar aqui”.

A melhor campanha já estava pronta

Para a gerente, a maior inovação do Talentos Accor foi perceber que “a melhor campanha de employer branding já estava dentro da empresa, esperando para ser ouvida”. E essa escuta foi ganhando camadas ao longo dos anos. Em 2023, a estratégia se consolidou com uma parceria com profissional de influência digital e com campanhas no Meta e no Google Ads, que ampliaram o alcance do conteúdo. Em 2024, chegaram o EVP, as campanhas de Diversidade, Equidade e Inclusão e o VIDA+, programa de atração de profissionais com 50 anos ou mais. Já em 2025, o projeto se alinhou ao novo propósito da companhia e se consolidou como referência regional em employer branding.

Diversidade como narrativa e coerência

Entre esses movimentos, há um que merece atenção: o espaço para ajustar a rota e tentar outros caminhos. O que funciona hoje precisa continuar sendo observado, discutido e ajustado. Como lembra Lais, inovar em atração de talentos “não é um evento único, mas um processo de aprendizado, adaptação e ousadia para expandir fronteiras a cada ciclo”. Não à toa, um dos passos mais significativos foi trazer a diversidade para o centro dessa conversa, “não como pauta sazonal, mas como narrativa permanente”. E faz sentido. De que adianta convidar diferentes públicos se eles não conseguem se enxergar trabalhando ali?

Nas palavras da gerente, “candidatos de perfis diversos buscam, antes de tudo, evidências de que serão aceitos, valorizados e terão oportunidades reais de desenvolvimento”. Ao mostrar essa pluralidade nas histórias dos colaboradores, a Accor dá exemplos concretos do que significa dizer que “há lugar para todos na hospitalidade”.

Propósito entra em cena

E o EVP, onde entra nisso tudo? De acordo com Lais, a chegada do “Hospitality is a Work of Heart” e do propósito “Pioneiros na arte da hospitalidade responsável, conectando culturas com paixão e generosidade” fortaleceu o projeto porque descrevia uma cultura que os Heartists® já viviam no dia a dia. Em outras palavras, a proposta de valor deu mais unidade à comunicação de algo que já fazia parte da rotina. “Uma marca empregadora só é crível quando o que ela comunica é o que as pessoas dentro da empresa de fato experimentam”, reforça.

Na Accor, a inovação em RH está em construir uma marca empregadora forte a muitas mãos, com os próprios colaboradores no centro da estratégia. É assim que os candidatos conhecem, pelas histórias deles, as oportunidades que a hotelaria pode oferecer.

Constância que vira resultado

Não à toa, os números do projeto acompanham essa mudança. Para se ter ideia, segundo os dados apresentados pela empresa, o Talentos Accor impactou mais de 14 milhões de pessoas, somou 23 milhões de impressões e reuniu 14 mil seguidores, além de milhares de interações. Mas o alcance não veio de uma ação isolada, como se fosse possível mobilizar toda essa atenção de uma vez só. “Resultados expressivos em employer branding são fruto de presença contínua, não de grandes lançamentos esporádicos”, pontua Lais. Foram três anos de conteúdo consistente, calendário editorial estruturado e ajustes ao longo do caminho. Nesse trabalho cotidiano, uma publicação dá continuidade à outra, novas histórias aparecem e a conversa com o público se mantém. É o que a gerente compara a erguer uma construção tijolo a tijolo.

Com o tempo, a empresa também acaba reunindo um repertório de experiências, com rostos, percursos e significados próprios, que jamais conseguiria produzir sozinha. É aí que Lais situa o diferencial competitivo de uma marca empregadora forte: “na profundidade e autenticidade das histórias que ela é capaz de contar”. O formato de uma publicação pode até servir de inspiração para outras empresas, mas a trajetória de uma pessoa não se reproduz com a mesma facilidade. “Nenhum concorrente consegue replicar as histórias da Accor, porque elas pertencem às pessoas que vivem a cultura Accor todos os dias. Esse é um ativo genuinamente inimitável”, conclui Lais.

Alelo – o aprendiz no centro da jornada

Toda boa história profissional tem um primeiro capítulo e é para ele que olhamos agora. Voltamos à categoria Programas de Entrada, desta vez para conhecer a vencedora, a Alelo, uma das principais marcas de benefícios do país, com o #PintouVaga – Programa Jovem Aprendiz Alelo. O ponto de partida é conhecido de qualquer RH, já que a contratação de aprendizes atende a uma obrigação legal, prevista na chamada Lei da Aprendizagem. A pergunta que a empresa se fez, porém, foi além de qualquer cota. Como transformar essa exigência em uma oportunidade real para jovens em situação de vulnerabilidade social?

Se observarmos bem, há um desafio nesse tipo de programa que vai além da primeira experiência profissional: o contrato de aprendizagem tem prazo para terminar, mas o que o jovem aprende precisa ajudá-lo, também, nos trabalhos que ainda virão. Então, como preparar alguém para possibilidades que ele próprio está começando a descobrir? Na Alelo, foi essa preocupação que levou ao redesenho do programa, buscando ampliar o alcance da formação. É o que explica Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG. “Queríamos transformá-lo em uma oportunidade real de inclusão e desenvolvimento, preparando esses jovens para o mercado de trabalho desde a primeira experiência profissional”, afirma.

Na prática, isso exigiu olhar para a jornada por completo, do processo seletivo ao encerramento do contrato, considerando também o que o jovem levaria consigo ao sair. “Buscamos criar condições para que esses jovens pudessem construir uma trajetória de longo prazo”, completa.

Transparência desde a vaga

Mas como avaliar uma oportunidade quando se conhece tão pouco do trabalho? Para quem busca o primeiro emprego, um anúncio genérico oferece poucas pistas sobre o que esperar. De olho nisso, a Alelo detalha as áreas e as tarefas previstas para cada posição, dando ao jovem mais condições de decidir se aquela vaga faz sentido para ele. Esse cuidado, aliás, é importante para alinhar as expectativas, o que ajuda a vencer a costumeira insegurança. Já nas redes sociais, a divulgação também ganhou espaço, ampliando o alcance do programa.

Da escolha da vaga ao que se aprende no dia a dia, o programa procura dar ao jovem condições de aproveitar a experiência e se preparar para os próximos passos. São três frentes que se complementam: informação para decidir, formação para se desenvolver e oportunidade para praticar. “Trouxemos mais clareza sobre as vagas, criamos uma trilha exclusiva de desenvolvimento, combinando competências técnicas e comportamentais, e ampliamos o acesso a oportunidades de aprendizagem ao longo de toda a experiência”, detalha Carolina.

Uma trilha para chamar de sua

Aprender a executar uma tarefa é uma parte da experiência – talvez a mais imediata. Mas, se a proposta é preparar o jovem para uma trajetória profissional, há outros aprendizados que precisam entrar nessa conta, como organizar o próprio tempo, saber pedir ajuda e lidar com as relações de trabalho. É de olho nisso que a Alelo montou uma trilha exclusiva, estruturada pela UniAlelo, a área de Treinamento e Desenvolvimento da empresa, com 28 horas de capacitação previstas até o fim do contrato, entre encontros online e presenciais.

No ambiente virtual, os conteúdos vão de Excel e gestão do tempo a comunicação não violenta e inteligência emocional. Já nos encontros presenciais, conduzidos por colaboradores que atuam como multiplicadores internos, entram em cena temas como autoconhecimento, metodologias ágeis e o fortalecimento do perfil no LinkedIn. São aprendizados que podem ajudar tanto nas demandas da rotina quanto na hora de se apresentar para uma próxima oportunidade.

Desafios diversos

E por que tanta variedade? Porque os desafios de quem começa também são diversos. Há quem precise ganhar segurança para participar de uma conversa, aprender a receber uma orientação ou perceber quais habilidades ainda precisa desenvolver. Nesse percurso, a formação ganha mais sentido quando há espaço para experimentar, receber feedback e tentar de novo. Para Carolina, a principal inovação foi “deixar de olhar o Programa Jovem Aprendiz apenas como uma porta de entrada e passar a enxergá-lo como uma jornada completa de desenvolvimento”.

Por isso, o #PintouVaga reúne transparência no processo seletivo, trilha de desenvolvimento, acesso à educação, cultura de feedback e incentivo às oportunidades internas. A intenção é que, ao fim do contrato, o jovem tenha mais recursos para reconhecer o que sabe, identificar o que precisa aprender e fazer suas próximas escolhas profissionais. “Entendemos que empregabilidade vai muito além do conhecimento técnico”, explica.

Educação sem distinção

Para fazer essas escolhas, porém, o jovem também precisa ter condições de investir na formação que deseja seguir. É aí que o acesso à educação ganha peso no programa. Na Alelo, os aprendizes têm os mesmos benefícios educacionais dos demais colaboradores, incluindo o subsídio integral do plano Silver da Unico Skill, plataforma com mais de 20 mil cursos e mais de 30 instituições parceiras.

Sem nenhum custo, eles podem cursar graduação, pós-graduação e idiomas, além de participar de mentorias e aulas particulares. Isso abre espaço para explorar interesses e se preparar para oportunidades que vão além da função atual. “Outro diferencial foi tratar esses jovens como parte da nossa estratégia de desenvolvimento de talentos”, afirma Carolina.

Feedback e canal aberto

É claro que oferecer tantas possibilidades também exige acompanhamento para que o jovem não só consiga aproveitá-las, mas seja capaz de lidar com as dificuldades que surgirem pelo caminho. Na Alelo, esse apoio faz parte do desenho do programa, com feedback contínuo, registrado na ferramenta de avaliação de performance, e um canal de comunicação exclusivo entre os aprendizes e o time de Pessoas. “Quando oferecemos mais transparência, desenvolvimento estruturado e acompanhamento ao longo da jornada, aumentamos as chances de esses jovens construírem uma trajetória profissional mais consistente”, explica Carolina.

Esse cuidado faz parte da engrenagem do programa e começa bem antes de o jovem assinar o contrato. Segundo a diretora de Pessoas, Marketing e ESG da empresa, tanto as decisões sobre o que ele fará dali em diante quanto o apoio que terá para se desenvolver foram pensados para que esses talentos vivam uma experiência valiosa, com efeitos duradouros. É aí que a diretora situa o principal aprendizado da experiência. “Inclusão não começa na contratação. Ela começa na forma como desenhamos as oportunidades”, resume.

Os próximos capítulos

Daí vem o próximo passo: quando o contrato termina, o que acontece? Essa é a pergunta que separa uma experiência passageira de um ponto de partida. De um lado, a Alelo divulga as vagas de estágio da própria empresa e incentiva a candidatura dos aprendizes, abrindo uma possibilidade real de continuidade. De outro, cada aprendiz recebe um certificado formal de conclusão, com os cursos realizados e a carga horária cumprida, algo que ajuda a dar visibilidade à formação no mercado de trabalho. Diante disso, Carolina explica que o objetivo não deve ser apenas proporcionar uma primeira experiência, mas “criar condições para que esses jovens continuem se desenvolvendo e ampliem suas oportunidades de carreira”.

Olhar para o depois é, de fato, o que dá sentido à iniciativa. No #PintouVaga, a inovação em RH está em planejar a formação para além da vaga, o que fortalece a marca empregadora ao traduzir, na prática, o compromisso da empresa com o futuro desses jovens talentos. Carolina acredita que os programas de entrada terão um papel cada vez mais estratégico na formação de talentos e ganharão “um novo significado” com a evolução acelerada da inteligência artificial. Para o time de Pessoas, segundo ela, isso significa criar experiências que ampliem a empregabilidade, desenvolvam competências e “preparem esses jovens não apenas para uma vaga, mas para uma trajetória profissional mais consistente”, finaliza.

Companhia de Estágios – a seleção que enxerga barreiras

Para que uma trajetória comece, alguém precisa ser escolhido – e é justamente nesse momento que o último case desta matéria se concentra. Chegamos à categoria Recrutamento e Seleção, vencida pela Companhia de Estágios, uma das principais consultorias de programas de estágio e trainee do país, que ainda foi reconhecida como Fornecedora Parceira do RH – Destaque do Ano no Melhor RH Innovation. O projeto em questão é o Programa de Estágio Bolsa Sanofi – Geração do Futuro, construído em parceria com a farmacêutica Sanofi com o objetivo de ampliar o acesso de estudantes de diferentes realidades ao mercado de trabalho. E o dilema que ele enfrenta é bem conhecido de muitos jovens brasileiros.

Estudar ou trabalhar? Para muita gente, essa não é uma pergunta teórica. Infelizmente, ainda há uma boa distância entre ser aprovado em um processo seletivo e ter condições de aproveitar a vaga depois da aprovação, sobretudo quando manter a faculdade e ajudar em casa disputam o mesmo tempo e a mesma renda. Tiago Mavichian, fundador e CEO da Companhia de Estágios, lembra que muitos jovens “têm talento e vontade, mas enfrentam uma escolha muito dura: continuar estudando ou trabalhar para sustentar a própria vida”. É a essa segunda questão que o programa responde, já que os estagiários recebem, além da bolsa-auxílio e dos benefícios, o custeio da faculdade. “Isso muda completamente a qualidade da oportunidade”, afirma.

Uma jornada de até dois anos

E o que esses estudantes encontram? No primeiro estágio, transitar por diferentes frentes é o que permite descobrir do que a pessoa gosta, algo que raramente cabe em uma única área. Nessa terceira edição do programa, a Sanofi oferece uma jornada de até dois anos, com atuação em projetos transversais e possibilidade de efetivação ao final. Dessa forma, o estagiário ganha uma ampla visão da empresa, enquanto identifica habilidades e interesses.

Esse modelo se apoia no compromisso da farmacêutica com a pauta de diversidade e inclusão, sendo organizado em cinco pilares: gerações, pessoas LGBTQIAPN+, equilíbrio de gêneros, pessoas com deficiência, além de raça e etnia. Como a própria empresa faz questão de definir, “diferentes perspectivas enriquecem nosso ambiente e impulsionam a inovação”.

Potencial antes do currículo

Aqui vale um raciocínio maior. Se um programa como esse se propõe a formar novos talentos, a seleção precisa olhar, também, para o que o candidato pode aprender, e não apenas para o que ele já fez. Do contrário, corre o risco de abrir a porta sempre para quem já teve outras oportunidades. Não por acaso, para Tiago, o estágio precisa ser encarado como algo maior do que uma porta de entrada. “Ele é uma ferramenta de educação, empregabilidade e futuro”, defende.

Na visão dele, quando uma grande empresa decide olhar para jovens que enfrentam mais barreiras, ela também está “contribuindo para formar capital humano para o país”. Coube à Companhia de Estágios, portanto, transformar essa visão em metodologia, com critérios claros e etapas desenhadas para esse objetivo.

Um funil em camadas

Além de processar milhares de inscrições, era preciso avaliar o potencial de cada candidato. E, nesse processo, a tecnologia tinha muito a contribuir. Como explica o porta-voz, as etapas foram pensadas como camadas de um funil. A comunicação começou segmentada, para chegar a quem tinha o perfil buscado pelo programa. Depois, a inteligência artificial entrou na triagem, o que permitiu analisar as inscrições, segundo ele, “com precisão e sem perder candidatos por volume”. Mas organizar esse volume era apenas uma parte do desafio. Faltava conhecer o que os candidatos poderiam mostrar para além das informações da inscrição.

Escape Game no lugar da dinâmica

E como alguém demonstra colaboração quando tem pouca experiência na bagagem? Foi para responder a essa pergunta que a dinâmica de grupo tradicional deu lugar a um Escape Game, dinâmica inspirada nos jogos de fuga, em que a equipe precisa superar desafios em conjunto. Em vez de pedir que o candidato descreva como trabalha em equipe, o processo cria a situação e observa o que acontece. Para Tiago, a escolha produziu “uma situação real de pressão colaborativa, muito mais reveladora do que perguntas em grupo para quem não tem histórico de processos seletivos”.

Observar, contudo, era só metade do caminho. Depois do jogo, era preciso decidir – e transformar “impressão” em critério é onde muitos processos seletivos tropeçam. Para isso, vieram o chamado debriefing com gestores e, na sequência, as entrevistas por competências. “O debriefing transformou a impressão subjetiva em análise estruturada”, explica o CEO da Companhia de Estágios. Já nas entrevistas, o foco passou às habilidades técnicas e comportamentais, com critérios definidos previamente. Segundo Tiago, o resultado foi um grupo de aprovados com perfil altamente aderente ao programa, sem que o rigor da seleção deixasse a diversidade de lado.

Um retrato do acesso

Para dimensionar melhor esse filtro, segundo os dados do case, o programa recebeu 3,6 mil inscrições, avaliou 120 candidatos, levou 25 à etapa de painel e terminou com sete jovens aprovadas, todas mulheres e de baixa renda. Entre elas, cinco são pretas e uma é parda. Além disso, uma das aprovadas se identifica como LGBTQIAPN+. Para um programa que nasceu para ampliar o acesso, o perfil delas conversa diretamente com esse propósito.

Público específico, processo específico

Números como esses não aparecem por acaso. “O desafio foi identificar jovens com potencial, disciplina e capacidade de aproveitar aquela chance de forma profunda”, conta Tiago. Ou seja, além de ampliar o acesso, a seleção precisava de critérios claros para reconhecer esse potencial, o que exigiu desenhar cada etapa de olho no público que o programa queria atingir. Para o CEO, o principal aprendizado está justamente aí: “pensar a comunicação, etapas, canais, tudo de acordo com o objetivo que se busca”. Afinal, como ele próprio sublinha, processos padronizados para lidar com um grande volume de candidatos nem sempre dão conta dessas particularidades.

Ao adaptar a seleção à realidade desses jovens, o case mostra que o compromisso com a inclusão começa já nos critérios usados para escolher quem entra. Nesse caso, a inovação em RH fortalece a marca empregadora porque dá a quem enfrenta mais barreiras uma chance concreta de mostrar seu potencial. E o alcance disso, na visão de Tiago, vai além dos sete contratos assinados. “Investir em jovens é investir em formação, produtividade, empregabilidade e no futuro do país”, afirma. O resultado, portanto, também está nas possibilidades que essa formação pode abrir. “O programa nasce para formar pessoas e abrir caminhos reais para quem pode crescer, contribuir e transformar sua trajetória”, crava.

E o que fica?

No fim das contas, se os primeiros dias de Andy na Runway foram marcados pela falta de orientação, os cinco cases desta matéria ajudam a pensar outro roteiro, em que a seleção enxerga quem costuma ter menos chances, a chegada vem acompanhada de formação e quem já está dentro ganha estrutura para contar a própria história. Vistos em conjunto, eles mostram que a inovação em RH mora nas condições oferecidas para entrar, aprender e participar – e é nelas que a marca empregadora ganha consistência. Para quem quer seguir por esse caminho, vale começar por perguntas simples. Como é, de verdade, chegar e crescer por aqui? E quem ainda não consegue chegar? As respostas costumam apontar onde o RH tem mais a fazer.

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