“Pense diferente”, disse Steve Jobs ao apresentar a Apple ao mundo. Muito antes disso, o matemático grego Arquimedes, ao fazer uma descoberta que mudaria a história (o princípio do empuxo), teria corrido pelas ruas gritando “Eureka”. Em épocas e contextos diferentes, os dois episódios ajudam a entender como a inovação tem seu próprio tempo, muitas vezes incompatível com a lógica da urgência. No mundo de hoje, porém, esse intervalo entre o presente e o futuro parece cada vez mais comprimido. A pressão por resultados e respostas rápidas tende a transformar tudo em entregas imediatas. Será, então, que a inovação morre no curto prazo ou o desafio está na capacidade das empresas de operar em múltiplos tempos, com o RH como guardião desse equilíbrio, conectando resultados e disrupção?

O que está em jogo não é exatamente uma escolha. É como trocar o pneu do carro em movimento: a empresa precisa manter o negócio de pé, enquanto constrói as condições para continuar relevante no futuro – o que exige testar, ajustar e recomeçar, quantas vezes forem necessárias. Essa ambidestria, discutida na matéria Como rodar o presente e inventar o futuro?, é o que faz com que uma organização consiga operar em duas frentes ao mesmo tempo. O problema é que, no dia a dia, esse equilíbrio nem sempre se sustenta. Quando a pressão aumenta e o tempo aperta, o curto prazo quase sempre vem primeiro.

Quando o tempo encurta, o risco diminui

A pergunta que surge é inevitável: há espaço para a inovação quando o RH também é cobrado a responder por resultados imediatos? Embora esse conflito não seja tão explícito quanto aparenta, já faz parte da rotina. Com a corrida pelo agora, ele se instala no ritmo das decisões, na forma como os projetos são avaliados e, principalmente, no tempo que cada iniciativa tem para acontecer. Em uma reunião de resultados, por exemplo, dificilmente haverá espaço para defender algo que ainda não deu certo. É nesse tipo de cenário que a inovação começa a ser ajustada, moldada e, dependendo da cultura da empresa, reduzida ao que é possível entregar agora.

Simone Murata, CEO da Todas Group, referência em desenvolvimento de lideranças femininas, ajuda a dar nome ao que muitas organizações vivem, mas nem sempre admitem. Ao observar o impacto do curto-prazismo na dinâmica interna, ela aponta que esse modelo funciona como um freio invisível. “É como tentar acelerar com o freio de mão puxado”, resume.

O custo invisível da urgência

Segundo ela, quando a operação passa a ser guiada exclusivamente por metas trimestrais, o que se perde não é apenas tempo, mas energia criativa. Em vez de apostar em soluções que poderiam gerar saltos de valor, os times tendem a concentrar esforços em melhorias periféricas, mais fáceis de justificar dentro da lógica de resultado imediato. “O capital intelectual da companhia é drenado”, aponta.

O problema é que esse movimento, embora supereficiente no curto prazo, cobra seu preço no futuro. Sem espaço para experimentar e sustentar iniciativas mais longas, a empresa reduz sua capacidade de antecipar tendências e de se posicionar de forma competitiva. “A inovação real exige fôlego estratégico. Sem ele, a empresa se torna vulnerável a novos entrantes mais arrojados, correndo o risco de se tornar obsoleta, enquanto tenta atingir metas de processos antigos, já estabelecidos”, analisa a CEO. Aos poucos, o que se constrói é uma organização eficiente para repetir, mas não necessariamente preparada para evoluir.

O curto prazo é mesmo o vilão?

Mas e se o diagnóstico estiver incompleto? E se o curto prazo, por si só, não for o verdadeiro limitador? Quem faz essa provocação é Fernanda Coutinho, vice-presidente de Pessoas e Cultura do Mercado Bitcoin. Para ela, colocar o tempo como principal obstáculo pode desviar o foco do que realmente trava a inovação dentro das empresas. “Acho uma distração sustentarmos qualquer discurso que alimente a tensão entre inovação e resultados”, afirma.

A partir dessa perspectiva, a relação entre inovação e a busca por resultados não deveria ser de conflito, mas de interdependência, com o RH assumindo um papel decisivo na mediação desse equilíbrio. Segundo Fernanda, em um contexto em que novos mercados estão sendo criados e modelos de negócio se transformam rapidamente, a inovação não pode ser encarada apenas como uma escolha estratégica, e sim como uma condição inevitável de sobrevivência. O que impede esse movimento, como bem explica a VP de Pessoas, não é o prazo em si, mas fatores mais profundos, como burocracia, baixa densidade de talentos e, sobretudo, o medo de errar.

Quando o tempo vira desculpa

Na prática, isso significa que duas empresas submetidas à mesma pressão por resultados podem reagir de formas completamente diferentes. Enquanto uma reduz riscos e se fecha em soluções conhecidas, outra usa a urgência como impulso para explorar caminhos novos. Nesse caso, o que muda não é o tempo disponível, mas a forma como a organização lida com ele, algo que, no fim, acaba revelando a força (ou fragilidade) da cultura organizacional. “Se a companhia não tem inovação como pilar cultural, se a liderança não aplica diariamente e não cobra dos times, nem reconhece pequenas, médias e grandes inovações, eu diria que, nessa situação, é mais fácil culpar a pressão por resultados”, pontua Fernanda.

Longe dessa disputa simplista entre curto e longo prazo, o que emerge desse cenário é uma questão mais estrutural: a inovação depende menos do tempo e mais da capacidade de sustentar decisões ao longo do caminho. Até porque a pressão por resultados não pode ser ignorada – afinal, como Fernanda bem pontua, são eles que garantem a continuidade do negócio. O desafio está em não reduzir essa lógica à urgência pura e simples, mas equilibrá-la com disciplina, foco e ambição, três elementos indispensáveis à sobrevivência de qualquer empresa. No fim, a pergunta é outra: até onde o RH consegue sustentar a inovação sem romper com a corrida por resultados, que mantém o negócio funcionando?

Entre discurso e prática

Nem sempre a resposta é tão objetiva quanto se espera, mas já vale compreender que, talvez, o curto prazo não seja o único vilão dessa história. No dia a dia, o que pode acontecer é um desencontro entre o que a organização diz valorizar e o que, de fato, ela sustenta na operação. Porque, se o futuro depende de apostas mais longas, o presente continua sendo medido por entregas imediatas, e é nessa fricção que muita coisa se perde.

Para Simone Murata, da Todas Group, independentemente de qual seja o obstáculo, não dá para ignorar o fato de que o curto prazo impacta a velocidade e o alcance das coisas. Quando a operação passa a girar exclusivamente em torno de metas imediatas, o horizonte fica mais curto. A organização continua criando, mas dentro de limites bastante estreitos, priorizando o que é seguro, mensurável e rapidamente justificável. “E é importante lembrar que inovar é uma vantagem competitiva para o futuro e o futuro só existe na aposta de longo prazo”, complementa a executiva.

Ambidestria como método

Por isso, mais do que defender mais espaço para o longo prazo, Simone chama atenção para a necessidade de organizar a inovação dentro de uma lógica de ambidestria de portfólio. Em vez de esperar que todas as iniciativas entreguem no mesmo ritmo, a empresa precisa assumir que existem tempos diferentes coexistindo. Como ela explica, há projetos que garantem eficiência imediata, outros que sustentam a relevância nos próximos anos e aqueles que ainda são apostas, mas indispensáveis para que o negócio continue existindo. “O equilíbrio é mantido quando a liderança comunica com clareza que o resultado de hoje financia a inovação de amanhã, trazendo a disrupção como um ativo de maturidade organizacional”, afirma.

Não à toa, essa arquitetura muda o lugar da discussão. O desafio deixa de ser “proteger” a inovação do curto prazismo e passa a ser integrar os dois. “A companhia precisa operar em múltiplas velocidades para atender tanto ao que há hoje quanto ao que há amanhã”, resume. Quando isso não está claro, a tendência é tratar o investimento em disrupção como custo, e não como ativo. E aí, sim, o curto prazo passa a funcionar como um limitador estrutural.

A raiz do problema é cultural

Mas e se, mesmo com a estrutura ideal, a inovação não acontece? É nesse ponto que a leitura de Fernanda Coutinho, do Mercado Bitcoin, tensiona o raciocínio. Para ela, a oposição entre inovação e resultados pode ser, na prática, um mito conveniente – alimentado por um RH que, talvez, não esteja cumprindo o seu papel tão bem. “Eu não acredito em resultados sem inovação”, afirma.

A provocação é bem direta: se inovar significa encontrar formas melhores de resolver problemas, aprimorar processos e acelerar entregas, por que a pressão por resultados seria um obstáculo? Para Fernanda, a lógica é justamente inversa. Afinal, em cenários mais desafiadores, a inovação tende a ser ainda mais necessária. “Inovar é buscar perspectivas diferentes para solucionar algo. É expandir o olhar, desapegar de crenças e, por vezes, experiências do passado”, explica, ao destacar que essa mentalidade se sustenta em atitudes concretas, como curiosidade para questionar, ousadia para agir mesmo diante da incerteza, disposição para construir soluções e inconformismo para não aceitar o comum.

No fim das contas, são esses comportamentos que o RH, como agente de transformação, precisa estimular para que a cultura de inovação ganhe corpo no dia a dia. Porque, sem esse ambiente psicologicamente seguro e engajador, a equação nunca vai fechar. É fácil imaginar que, sob menor pressão, o colaborador teria tempo para ser criativo. Mas sem estímulo, direção e reconhecimento, a tendência é que as pessoas permaneçam no território já conhecido, repetindo processos, em vez de assumir riscos.

Entre mitos e metas

Não por acaso, o curto prazo acaba realçando como a organização realmente funciona. Quando a busca por resultados se sobrepõe à inovação e reduz o RH a um mero executor de processos na gestão do capital humano, culpar o tempo pode ser mais simples do que revisar estruturas, práticas e a própria cultura. Por isso, Fernanda acredita que a questão toda tem mais a ver com os mitos que desencorajam a inovação do que com as temidas metas. Inovar demanda coerência, sobretudo no que se cobra e se reconhece como prioritário. “Quanto maior a ambição e o desafio, mais precisamos lançar mão de formas inovadoras de operar”, crava.

Então, se o problema não está no tempo, a pergunta muda de lugar: o que, de fato, estamos fazendo com ele? Nesse jogo entre inovação, a responsabilidade do RH de mobilizar pessoas e a pressão inevitável por resultados, escolher inovar não pode ser um gesto isolado. Trata-se de uma construção diária que demanda uma combinação consistente entre método, governança e coerência. Tem a ver, sobretudo, com estratégia. Porque, no final do expediente, é o RH que faz o capital humano girar, criando as condições para que o colaborador se engaje nessa jornada.

Da intenção à operação

Para Fernanda Coutinho, a virada de chave nesse sentido acontece quando a inovação passa a ocupar o centro do modelo operacional. “Isso significa colocar o tempo a favor da inovação e também usar a inovação como forma de responder às demandas do tempo”, explica. Na prática, em vez de encarar o tempo como limitador, ele passa a fazer parte da estratégia – uma mudança bem menos intuitiva do que aparenta ser. Segundo ela, isso começa por uma escolha clara de foco. Saber onde concentrar energia é o que impede o tempo de se perder em uma sequência de urgências concorrentes. Não raro, a inovação perde espaço não por falta de vontade, mas por falta de direção.

A segunda frente engloba governança: criar estruturas que sustentem apostas com diferentes horizontes de retorno, equilibrando o que precisa entregar agora com o que garante o futuro. E, por fim, talvez, o ponto mais desafiador, esteja na liderança. Inovar exige formar gestores capazes de decidir mesmo sem todas as respostas e de avançar “apesar disso”. “O papel da liderança é central”, afirma a VP de Pessoas e Cultura do Mercado Bitcoin, destacando que cabe a ela dar o exemplo, estimular os times a pensar diferente e reconhecer pessoas e projetos, sendo tolerante ao erro honesto.

Testar hoje para melhorar amanhã

Como exemplo dessa lógica, ela cita o agente de inteligência artificial da MB, IAGO. Diante de uma equipe reduzida para atender um público mais exigente, a solução não foi apenas ampliar a estrutura, mas repensar o modelo. Ao combinar tecnologia com uma nova forma de operação, foi possível testar uma hipótese, enquanto se gerava resultado no curto prazo. Ou seja, não se trata de escolher entre hoje e amanhã, mas de fazer com que um viabilize o outro.

Governar o tempo é governar a inovação

Mas estruturar toda essa lógica não depende apenas de decisão executiva. Complementando a reflexão de Fernanda, a CEO da Todas Group, Simone Murata, defende que essa mentalidade só se sustenta no dia a dia quando vira governança. Na prática, isso significa revisar o que a organização mede e, principalmente, o que ela recompensa. Se os indicadores continuam ancorados exclusivamente em resultados financeiros imediatos, a inovação tende a ser tratada como discurso, e não como prioridade. “A governança precisa evoluir para modelos de metas volantes, para além do EBITDA, e incentivos que premiem o aprendizado validado”, afirma.

Essa mudança também desloca o papel do tempo dentro das organizações. Ao invés de cronômetro de custos, ele se torna um espaço de construção. Um solo, como ela define, onde o impacto é cultivado no dia a dia. E isso exige criar métricas que capturem esse processo, como a chamada “vitalidade de receita”, que mede quanto do faturamento vem de soluções recentes. Mais do que isso, exige proteger o tempo. Em um ambiente dominado pela urgência, se não houver espaço para pensar o futuro, a organização passa a operar em modo reativo. “Se não houver tempo na agenda para a liderança pensar no amanhã, estamos apenas administrando o caos”, resume.

Proteger o tempo para justificar o futuro

É nesse ponto que a discussão ganha uma camada ainda mais curiosa. Não basta dizer que a inovação é importante. Para além do discurso, é preciso criar as condições para que ela exista. E isso passa por decisões que, muitas vezes, parecem contraintuitivas no curto prazo. O exemplo trazido por Simone ilustra bem esse movimento. Em uma empresa que mantinha metas operacionais rigorosas, parte dos talentos foi direcionada para resolver desafios complexos de inovação como parte do próprio desenvolvimento. O tempo investido ali não foi tratado como desvio, mas como prioridade estratégica – validada pela alta gestão. “O que torna isso possível são alinhamento de KPIs e apoio do C-Level”, observa.

O resultado não aparece apenas em novas soluções, mas em algo mais profundo: aumento da retenção de talentos-chave e criação de novas linhas de receita. Ou seja, quando a relação entre inovação, RH e resultados é bem estruturada, o tempo se torna investimento.

O tempo, no fim, é uma decisão sustentada pelo RH

Se, ao longo da matéria, o tempo aparece como tensão entre inovação, o RH e a corrida por resultados, no fim ele se revela como escolha. Não uma escolha simples, entre curto e longo prazo, mas uma decisão contínua sobre o que a organização prioriza e sustenta no dia a dia. E é justamente nesse ponto que o papel do RH se torna estruturante.

Mais do que acompanhar a estratégia, o RH é responsável por traduzi-la em prática. Não como discurso, mas como sistema. Para Simone, isso significa reposicionar a área como gestora de ativos intangíveis, aqueles que não aparecem diretamente no balanço, mas determinam a capacidade de uma empresa de competir no futuro. “O RH deve atuar como um parceiro de negócios que traduz cultura e sucessão em indicadores”, afirma.

RH como operador do tempo

Essa tradução é o que permite aproximar o longo prazo da lógica financeira. Quando desenvolvimento, sucessão e diversidade passam a ser lidos como “mitigação de risco” e “aumento de performance”, o tempo deixa de ser algo tão problemático e se torna um ótimo argumento. E, nesse processo, o uso de dados se torna decisivo – não para prever o futuro, mas para mostrar que ele já está sendo lapidado pelas decisões tomadas agora.

Na mesma direção vem Fernanda Coutinho, do Mercado Bitcoin, que reforça que o maior erro cometido por uma organização é tratar cultura como algo abstrato, quando, na verdade, é ela que garante que a estratégia seja executada todos os dias. “O RH precisa ser percebido como uma função de negócio, capaz de impactar resultados”, afirma. Isso exige presença nas decisões, leitura de contexto e capacidade de conectar o desenvolvimento das pessoas às prioridades reais da empresa. E continua: “é essencial entender os desafios do negócio, ler o contexto e propor soluções que realmente enderecem as dores da companhia e desenvolvam o time, equilibrando ações de curto e médio prazos”.

De volta ao início

É por isso que, mais do que desenhar programas, o RH precisa operar como articulador entre tempos distintos. Em determinados momentos, o foco estará na expansão. Em outros, na consolidação. Mas, em todos eles, na coerência entre o que se constrói e o que se cobra. Não por acaso, quando essa lógica faz sentido às pessoas, o impacto aparece não apenas na cultura, mas na performance.

Respondendo à pergunta inicial, a inovação não morre no curto prazo – ela se adapta a ele. E o que define até onde ela vai não é o tempo disponível, mas a forma como o tempo é governado. Se a inovação depende do RH para acontecer de forma sustentável, é a combinação dos dois que alavanca os resultados. Não há disputa entre lados. O que existe é um equilíbrio dinâmico, em que executar e transformar caminham juntos.

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