“Como o desafio pode transformar uma organização?”, questiona-se, com frequência. E a pergunta, que parte de gestores de empresas de diferentes segmentos, é complexa, ainda mais porque a resposta não é simples. Mas uma coisa é certa: o desafio, aqui associado a meta, pode levar a transformações tanto de processos quanto de produtos. E essa transformação acontece justamente na confluência da definição da meta e do trabalho para alcançá-la. Importa, efetivamente, como o processo para estabelecê-la será praticado.

Quando se fala em meta, é preciso observar o que está por trás do seu conceito. Primeiro, ela deve ser desafiadora. Depois, é preciso possuir um prazo para atingi-la e contar com um objetivo. E, por fim, ter valor. São quatro premissas iniciais que devem ser levadas em consideração na hora de definir uma meta, do contrário, a tarefa de alcançar a transformação por meio deste instrumento torna-se muito difícil. 

Há, também, outras três variáveis essenciais para se levar em consideração. A primeira delas são os recursos disponíveis. É preciso se perguntar qual o recurso que a empresa dispõe para alcançar a meta. Trata-se de um questionamento basilar, pois, no momento de planejar a meta, sobra otimismo por parte dos gestores, mas, muitas vezes, falta fôlego para a execução. Em muitos casos, iniciativas deixam de ser executadas porque o plano de  ação não levou em consideração, de forma consistente, a disponibilidade de recursos, sejam eles o tempo necessário para execução ou os investimentos em tecnologia e para se adquirir know how, entre outros. Estudo da empresa de consultoria Mckinsey revela que, do total de ações propostas na fase inicial de um projeto, apenas 31% são executadas e, em 8% dos casos, ocorre erosão de valor. Isso denota que a proposição de ações e iniciativas não leva em condição o recurso disponível para a execução. E, aqui, entenda recurso disponível como  pessoas, processos, tecnologias e produtos. 

Outra variável fundamental é a inovação. Atualmente, há um entendimento de que tudo cabe dentro dessa prática. Inclusive, algumas metodologias abordam-na como premissa de aplicação global dentro das organizações. Exemplo disso são as inúmeras companhias que adotam o Objectives and Key Results, o OKR – metodologia de definição de objetivos que busca potencializar o desempenho e o engajamento das equipes dentro de um organização –, como sendo a mais disruptiva de todas as metodologias. Embora traga, sim, agilidade, inovação e contribui na transformação, o OKR precisa ser planejado. É isso que determina seu sucesso. É preciso, ainda, sempre diferenciar o que seria a melhoria incremental, que leva em consideração a melhoria de um processo já existente de forma contínua, e a inovação, que tem um caráter mais de disrupção do processo quando as oportunidades de melhoria se esgotam.

Para se planejar a inovação com uso da meta, há alguns passos. O primeiro deles é coletar o maior número deideias possível, independentemente da viabilidade ou do tamanho. Nessa etapa, são identificadas as iniciativas que valem a pena serem levadas adiante, e os responsáveis pelas soluções buscam validar e refinar suas premissas de valores iniciais (utilizando dados de outros stakeholders e análises adicionais). Uma vez construído um sólido caso de negócio, a iniciativa é aprovada. O passo seguinte é a validação dessas ideias, momento no qual os gestores devem 1) recorrer ao processo de benchmarking para identificação das melhores práticas, 2) analisar os recursos disponíveis e 3) avaliar a capacidade financeira para execução da ideia e a expectativa de retorno.

Após a validação, é fundamental elencar as metas prioritárias – terceiro e último passo. Novas ideias e novos projetos surgem aos montes, mas é preciso ter foco, pois novidades podem gerar ruídos e distração. Manter o foco não significa deixar de avaliar mudanças de cenários, é manter o radar alerta para compreendê-las, sabendo dizer “não” quando necessário. Dados de uma pesquisa da Harvard Business Review, com mais de 1,8 mil executivos globais, mostra que, à medida que o número de prioridades aumenta, o crescimento da receita diminui. 

Na mesma linha, de acordo com a Mckinsey, apenas 29% das métricas que as organizações dizem monitorar são efetivamente utilizadas ao longo do projeto. As demais tornam-se uma espécie de ruído estatístico e fonte de confusão para os responsáveis, que precisam decidir como e para onde alocar as economias decorrentes de suas iniciativas. 

O mesmo estudo identificou que cerca de 80% do impacto total é gerenciado por 20% dos gestores responsáveis por iniciativas. Isso geralmente se deve ao fato de a responsabilidade por iniciativas de grande valor, caso de grandes renegociações de contratos, ficar concentrada nas mãos de poucos indivíduos, especialmente sêniores ou de alto potencial. E isso pode ter um custo muito alto, desencadeando casos de burnout, ou seja, o esgotamento do profissional provocado por trabalho excessivamente desgastante. Um dos entrevistados da pesquisa da Mckinsey afirmou que sua organização perdeu vários líderes porque eles simplesmente não conseguiam atender às demandas de coordenar muitas iniciativas ao mesmo tempo.

Tendo em vista este cenário, o que se conclui é que o desafio ou a meta, enquanto processo de transformação, define como a organização e os indivíduos vão sair de um ponto a outro. No entanto, um planejamento de como isso será feito evita iniciativas sem resultado e, consequentemente, poupa tempo e recurso das pessoas e da organização. Executar e errar faz parte do aprendizado, o problema é o percentual de erro. Se a companhia tem uma cultura de fazer rápido, errar e partir para outra execução, ela deve estar atenta ao percentual de projetos sem resultado, afinal, essa prática pode estar custando (bem) caro.

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